结构化行为面试：基于能力的人才选拔与招聘.ppt

结构化行为面试 基于能力的人才选拔与招聘 美世学院2011年3月 讨论 1 您在人员招聘过程中面临哪些困难与挑战 2 您对本次培训的期望有哪些 参加本次研讨会 您将收获 掌握基于能力的选拔与招聘流程 制定可行的选才方案掌握科学的评估方法 准确判断求职者的综合素质掌握结构化行为面试的相关技能 提高选才判断的准确率 课程目标 课程大纲 招聘的重要性和常用方法能力模型及其在招聘中的应用结构化行为面试简介结构化行为面试过程 招聘的重要性和常用方法 公司业务战略 公司人才需求 人才需求背景 人才战略 外部市场环境 人力资源管理发展体系 Strategy 人才评估 定义人才 人才发展 人才运用 人才管理战略 职业生涯发展 绩效管理 能力发展 继任计划管理 激励机制 人才配置 机制和流程 业务影响评估个人 团队 集体 招聘的重要性 正确选才的益处 将正确的人才放在正确的位置 最好地应用他们的技巧和能力增加生产力减少流失率和短缺减少招聘成本提升公司形象 提高团队士气增加团队有效性和生产力合适的雇员需要较少的管理和培训节省时间雇佣和培训替代者 通过表现能力建立自尊提高工作满意度和士气促进团队合作和互动 对于公司 对于经理 对于雇员 招聘不成功的代价 单位 元 例 招聘失误成本计算表 据有关研究显示 企业招聘失误 会造成人力资源成本 显性和隐形 的增加 一名由于招聘失误进入到企业的员工还会给企业造成许多间接经济损失招聘失误的总成本相当于该名员工年薪的2 5倍 不合格的高管造成的人力资源成本甚至高达其年薪的10倍之多 算一算 为什么选才会失败 选才标准的问题 过于主观的判断 没有恰当的工具 缺乏严密的招聘流程 我们是否使用了恰当的招聘面试工具 我们需要的是怎么样的人才 学历 能力 知识 技能 管理人员未掌握恰当的面试技能 时间的压力 哪些人才必须经过严密的选拔 招聘常用的方法 来源 中国选才调查报告2009 招聘方法的有效性 教育背景 22 占星术 0 笔迹 0 推荐人信 39 能力测试 54 工作样本测试 55 评估中心 68 性格测试 38 结构化行为面试 62 非结构化面试 31 更客观 更主观 衡量的客观性 预测的效度 低 高 要驱动更大的效度 这些工具需基于能力 且结果也要得到整合 个人履历 40 申请表 13 Anderson Shackleto 1993 招聘方法分类 按组成方式分类 招聘方法分类 按实施方式分类 招聘方法的选择 职位的专业化程度专业化程度越高 越要使用专业的笔试招聘的人员的层级级别越高 笔试和压力面试就越不适用应聘者的主动选择能力越强 可选择的方法就越少招聘的数量简历筛选系统 笔试等可以应用在数量多的情况空缺职位的性质无领导小组面试 适合管理职位 不适合技术或专业类职位 招聘渠道的选择 需要综合衡量成本 候选人获取信息的渠道等 能力模型及其在招聘中的应用 什么是能力 能力 技术或职能能力为了实现某一具体类型或阶段的工作活动所需要的基本知识和技能 能力有哪些分类 行为 三类能力的区别 适用于组织内全部员工体现于信仰和价值观描述为 行为中的价值 举例主动性追求卓越正直 核心能力与价值观相关的每个员工需要具备的关键行为表现 领导能力具备管理和领导职责的人应有的行为素质 某些关键能力能将未来领导区别出来反映出组织内不同层级上高绩效领导的行为举例领导变革授权发展他人 技术能力为了完成某一具体类型的工作活动所需要的知识 技能和行为 工作群体内要求的相似能力专属于特定工作群体 工作族体现在经验 达到的技巧和知识举例客户管理设备维护营销品牌战略法律和法规 1 正直2 伙伴意识3 责任感4 企业家精神5 主动性 1 计划 组织2 授权 控制3 资源管理4 决策5 发展他人 1 客户管理2 书面表达能力3 语言沟通能力4 项目管理能力5 设备维护能力 核心能力 领导能力 技术能力 能力模型开发第一步 明确能力要项 就能力要项进行行为描述 能力要项 客户导向能力定义 能关注于发现和理解客户期望及需求 通过改善质量 服务和价值 找出满足和超越客户需求和期望的方法行为描述 1 关注客户需求特点及其发展趋势 积极了解客户需要 分析掌握客户的潜在需求 2 掌握不同目标客户的特点 制定有针对性的销售策略 3 关注客户满意度 注重客户的感受和期望 努力改进服务 维护现有客户并更好地满足客户需求 4 重视流程细节的设定 改进销售人员的工作行为 以便更好地服务客户 5 重视与客户的交流与沟通 诚恳对待客户 积极开展客户关系管理 6 努力维系和培养忠诚客户的数量 进行大客户开发和维系 能力模型开发第二步 设定能力层级 从 小到大从 简单到复杂从 本地到全球从 个人到企业 美世将能力定义为五个等级 1 2 示例 美世将能力定义为五个等级 2 2 示例 岗位 财务经理能力项目 Level相对重要性LMH 能力模型开发第三步 明确能力要求 确定重要性等级 层级要求12345 明确能力要求 职位的层级要求 岗位 财务经理能力项目 能力模型应用在招聘中 进行能力评价 注 岗位能力要求X实际评估 考试 结构化行为面试 职业倾向测试 心智测验人格测验 如何对能力进行评价 结构化行为面试简介 结构化行为事件面试视频 录像当中你印象最深刻的一点是什么 要成功的进行这样的面试 你认为有哪些关键成功要素 讨论 定义 结构化行为面试 StructuredBehaviourInterview 结构化行为面试 SBI 是基于能力 预先计划 按预定的框架进行面试要求被面试者叙述几件过去发生的行为事件 说明其掌握某一能力的程度追踪但非指导性地询问 澄清疑点 获得例证 结构化行为面试基于三个关键的假设 1 过去行为能很好地预测未来的行为 2 绩效优秀者展现出不同于绩效普通者的行为 3 如果某人具备某项能力 他可以很容易地回忆起许多不同的例子 结构化行为事件面试的特征 为什么采用 结构化 面试 内容结构化 程序结构化 评价结构化 可避免面试官不自觉地受到与工作无关信息的影响 造成不客观的评判 提出同样的且与工作相关的问题 确保面试官的提问方式 顺序等的标准化 可避免应试者受面试官态度的影响 以事先确定的标准化的方式给应聘者评分 可保证公平和客观 防止受到面试官主观因素的影响 关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为 更容易判断应聘人员素质的高低同职位的候选人被问相同 类似的问题 获取的信息一致 更易确定谁最适合此工作 应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现 一般很难杜撰可避免候选人模式化的回答针对个人的工作行为 能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力 针对岗位特点设定考察内容与设计问题只评估所有与工作有关需具备的能力 基于工作的要求 建立一个客观的标准避免面试官寻找 理想应征者 的倾向前提是 科学的工作分析 结构化行为面试的优势 客观性针对性准确性真实性 结构化行为面试的局限性 占用时间较长 对面试官能力要求较高 适用范围有限 面试过程一般需要1 2个小时 还需要面试后信息整理的时间 面试人员必须具备相应的技能 才能保证在面试中获取有价值的信息 考虑此方法时间与资源耗费较大 因此多用在关键岗位 结构化行为面试通常的流程 进行访谈 对反应打分 整合信息 作出决策 时间地点面试人关键能力设计行为面试问题面试计划 建立关系介绍个人和公司概述职责解释面试目的询问并追问记录反应询问对方是否有问题感谢对方并告知下一步计划 面试一结束 每一位面试官尽快根据被面试者的反应 对每项能力打分 面试官在一起讨论并对每一项能力的总体评分达成一致意见 比较各项能力评分 找出分数最高的能力项筛选候选人并作出决策 安排和准备 术语澄清 差别何在 基于能力的面试精心设计问题 发掘对于工作成功至关重要的具体的能力组合 结构化行为面试要求被面试者叙述几件特别的行为事件 说明其掌握某一能力的程度追踪但非指导性地询问 澄清疑点 获得例证预先计划 按预定的框架进行面试 结构化行为面试过程 如何选对人 对候选人能力的考察维度 结构化行为面试七步法 面试前准备 制定面试计划 面试开场 面试实施 面试结束 评分 做出招聘决策 1 2 3 4 5 6 7 第1步 面试前准备 下面请观看一段面试视频观看后讨论 面试前都需要做哪些准备工作 提前准备的好处与必要性 预先查看简历的好处 让申请人知道你是有准备的 对申请人很重视 收集必要的申请人信息 可以针对申请人过往的工作经验设计问题 可以预先了解在面试中应该深入探寻申请人哪方面的背景 简历 第2步 制定面试计划 计划各个要考察的能力要项的时间控制通常要考察的能力要项在10 15个通常面试时间在1 2小时要根据每一项能力要求列出对应的2 3个备选问题准备每个能力要项的追问要点 能力要项 问题解决问题1 对于工作中遇到的 非常具有挑战性的难题 您是如何解决的 请举例说明 问题2 您遇到的最难解决的客户问题是什么 您如何找到问题的根源 如何应对 结果如何 追问要点 发现问题 分析问题 解决问题 面试问题 在您处理客户投诉案例的过程中 是否遇到过特别有挑战性的难题 您是如何解决的 请举例说明 您遇到的最棘手的客户问题是什么 您如何找到问题的根源 如何应对 结果如何 请举例说明 岗位能力 问题解决能力行为 1 充分收集和分析相关信息 掌握问题关键点 2 充分理解与冲突相关各方的利益差异 准确把握他人的关注点和感受 3 准确分析问题原因 充分预见可能的机会 影响与潜在风险 作出适当的判断 制定合理的备选方案 4 迅速采取适合的解决方案 积极采取后续行动 5 重视事后对问题的分析和总结 积极与他人分享经验 避免问题的重复发生 确定基于能力的行为事件面试问题 设计面试问题应遵循的原则 问题必须反映某项胜任素质的内在要求针对性地开发和设计问题每一个具体的面试问题提问并不是只能用来考查某一项胜任素质 一个设计合理的面试提问往往可以考查出被面试者数项胜任素质问题最好比较隐蔽 尽量不让应聘者马上意识到要了解的内容 48 问题1 这个职位压力特别大并且需要经常出差 您觉得您能适应这种高压力的工作状况吗 问题2 说说您遇到的一个最难打交道的客户 您是怎么做的 结果如何 讨论 哪个是好的行为面试问题 为什么 练习 设计结构化行为面试问题 待考察能力项 主动性 第3步 开始面试 你们通常如何开始面试 重视面试开场有什么作用 采用自然 亲切 渐进 聊天式的导入路上顺利吗 怎么过来的 能否简单介绍一下你自己 我认真看了你的背景和经历 真的很期待能跟你聊聊 我对你以前的工作经历和你参与过的志愿工作印象非常深刻 但切忌谈论过多无关信息 要快速切入主题接下来我们会利用60分钟的时间 就您工作相关的话题进行访谈 对于每个问题 期望您能描述您以往经历的某件事是如何做的 在描述过程中 请您重点说明当时的背景是什么 您做了什么 结果如何 由于访谈时间有限 为了能够收集到我们关注的信息 我可能会打断您 请您见谅 同时 为了后续回顾您提及的内容 我们会适当做一些笔记 不过请您放心 我们会对所有具体内容保密 怎样进行面试开场白 面试开场白的作用 让应聘者放松 建立自信创建良好的面试氛围让应聘者对公司和应聘流程留下良好印象 第4步 面试实施 让应聘人员讲述过去实际发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点事件必须与胜任力有很好的相关性可据此判断其胜任力程度引导应聘人员详细而具体讲出事件的细节以及他当时 而非现在 的看法或行为事件必须包括STARSituation情形Task任务Action行动Result结果 使用STAR询问法 S情境 A行动 R效果 什么样的场合 情况如何 你当时是怎么做的 你的角色是什么 结果如何 你遇到什么样的反应 漏斗式流程 T任务 实际发生什么事 你需要解决什么样的问题 案例分析 招聘销售人员 1 2 某公司需要招聘一名销售人员 而某位应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军 年销售业绩两百台设备 我们是不是能凭借这些资料就认为该应聘者是一名优秀的销售人员 就一定能符合公司的要求呢 显然不是 首先 定位 在某年成为销售冠军 年销售业绩两百台 为一个关键事件 然后 运用STAR原则对关键事件的细节展开挖掘 Situation情境 首先 我们要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景之下 包括他所销售产品的行业特点 市场需求情况 销售渠道 利润率等问题 通过不断地发问 可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提 从而获知所取得的业绩的多少是与应聘者个人有关 多少是和市场的状况 行业的特点有关 Task任务 接着 我们要了解该应聘者为了完成业务工作 都有哪些工作任务 每项任务的具体内容是什么样的 通过这些可以了解他的工作经历和工作经验 以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位 更好地使工作与人配合起来 Action行动 了解工作任务之后 我们应继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动 即了解他是如何完成工作的 都采取了哪些行动 所采取的行动是如何帮助他完成工作的 通过这些 我们可以进一步了解他的工作方式 思维方式和行为方式 这是我们非常希望获得的信息 Result结果 最后 我们才来关注结果 每项任务在采取了行动之后的结果是什么 是好还是不好 好是因为什么 不好又是因为什么 案例分析 招聘销售人员 2 2 结构化行为面试容易遇到的困难和问题 行为事件的相关性 应聘者所提供的的关键行为事件与所招聘的岗位相关性不大行为事件的完整性 应聘者所提供的关键行为事件不是完整的STAR假的行为事件 应聘者提供的不是一个真实的行为事件追问技巧 如何追问以保证行为事件的相关性 完整性 和辨别真假 行为事件的相关性 应聘者提供的关键行为事件要与应聘岗位预期业绩相关 工作背景 工作内容或工作目标相关 完成目标遇到的相关障碍或任务 面试官一定要对应聘岗位的工作内容 预期业绩和挑战有很深的了解 提问时才有针对性 注意事件描述的完整性 是否是一个完整的STAR 行为事件的完整性 完整的行为事件 完整STAR CompleteSTAR部分行为事件 部分STAR PartialSTAR假行为事件 假STAR FalseSTAR 完整的STAR和部分STAR 完整的STAR应包括以下四个部分S 情形T 任务A 行动 做了什么 如何做的 R 结果 行动的效果 部分STAR缺失以下一个或多个信息S 情形T 任务A 行动 做了什么 如何做的 R 结果 行动的效果 识别STAR 识别申请人的回答是否包含每一个STAR成分 是否为完整的STAR 面试官 你能不能描述一次当你同时接受几件任务时 你是如何安排完成它们的 申请人 每天早上当商店开门之前 有很多东西需要提前准备好 本来都是4个人一起准备 可是有一次突然有两个人一起请假了 所以我们商量先做重要的对顾客影响大的事情 比如补进存货 清理店面等 其他的事情比如整理仓库等 营业后我们有空余时间的时候再做 这样 当商店营业后 一切看上去就像平常一样 反映应聘者的观点 看法 理论或模糊性论述含糊是指应聘者做了听起来很好的一般性描述 但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么 典型描述是 我经常 有时 常常 例如 我时常花时间了解客户的需求 这使他们感到称心如意主观是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰 判断或是观点典型描述是 我想 认为 例如 我认为同事会评价我是一个称职的领导者 不切实际关于将来的设想 或打算但未办到的事情典型描述是 我愿意 将 可能等例如 我愿意站在客户的角度来考虑问题 假的STAR 一 有一次 我们的产品出了一点儿小问题 它并不影响整体质量 但是外观上能看见 因为时间很紧急 我必须马上决定是返工还是发出货品 我最终决定马上发出货品 练习 行为事件的甄别 二 上个月 公司财务部有8名员工集体写信要求财务经理辞职 公司要求我去处理这件事 我首先向这8名员工讲清公司的管理制度 并要求他们能配合公司将这件事处理好 通过努力 最后这件事圆满解决了 经理改正了缺点 财务部的工作又正常了 练习 行为事件的甄别 三 我认为我在公司工作非常尽心尽职 我从来没有对人发过火 也从来不等上司发号施令 什么事都能积极主动去做 我经常向公司提出一些合理化建议 这样做通常对公司和我本人都有益处 练习 行为事件的甄别 四 我非常乐于助人 不管我手里有多少事情 我总是在别人遇到难题时积极提供帮助 练习 行为事件的甄别 五 如果我有机会加入贵公司 一定会将原来的工作经验加以总结 提取好的方面 并向有经验的同事学习 学习他们如何把工作做好 练习 行为事件的甄别 追问 帮助获得完整的STAR 你是怎样做的 当你说我们 你指的是哪些人 是什么使得你做 有多少其他的人参与 经过了哪些步骤 是什么使你认为这是一个好的结果 你可以给我再举一个例子吗 面试中 采用追问性问题可以帮助面试官获取有效完整的STAR 当申请人的回答为含糊的STAR时1 我大部分时间都能够应付所需处理的工作2 一般来说我都可以自己应付新的工作 不须请教别人3 我常常帮助同事解决他们遇到的难题 练习 追问 帮助应对含糊的STAR 当申请人的回答为主观的STAR时1 我相信为客户额外尽力是值得的 2 我肯定我所做的工作比我的本份多 3 我认为 我的想法对两个小组的合作有很大的影响 4 即使有时一些想法有争议性 我认为每个人都有责任建议新的方法 练习 追问 帮助应对主观的STAR 当申请人的回答为不切实际的STAR时1 那次情况不仅教会我下一次说什么 也教会我不说什么2 如果我是经理 我会用不同的方法处理表现欠佳的员工3 当我了解到要全体同仁同意是多么困难后 我知道我需要在那次会议中采取另一种方法 练习 追问 帮助应对不切实际的STAR 结构化行为面试中应避免的问题 结构化行为面试中应避免的问题 记录下具体事实 而非笼统的概括和评价 基本原则 记录下完整的行为事件 而不能遗漏要点 记下被访者的原话 而不能用自己的语言改写和提炼 可以采用关键词记录 而不必记下每句话 怎样进行记录 1 2 能力 关键行为 行为类问题 情形 任务 行动 结果 组织协调能力 请告诉我你过去的一个例子 你组织一些人完成了一项复杂的任务 XXXXXXXX 面试记录样本 怎样进行记录 2 2 实用技巧 从面试的一开始就开始记录不要逐字记录 采用简写抓住行为的关键词对可以表现突出行为的话语加以引用记录时要清楚 具体 可读 还要注意不要带有评价倾向事先熟悉面试的流程 材料和行为条目可以在看电视时进行做笔记的练习 帮助提高记录技巧 记录练习 接下来您将听到一段面试录音 请您准备好纸和笔 记录下您所听到的关键信息 思考1 面试考官每个问题在关注STAR的哪个方面 2 你的记录 第5步 面试结束 允许候选人有足够的时间问问题说明下一步的程序和大概时间感谢候选人 第6步 面试评分 相似性 所举事件与工作要求的相似程度重要性 所举事件的结果影响程度时间先后顺序 近期行为or远期行为 讨论并得出最终分数 面试官对申请人评分 评分标准 面试官讨论和交换信息 针对每一个目标能力达成共识分数 评