绩效管理与宽带薪酬专题.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除 主办部门：组织/人力资源部 本期目录绩效管理与宽带薪酬专题（点击目录标题可直接阅读当前文章）【理论前沿】1、宽带薪酬32、MBO导向的绩效管理5【专家视点】1、绩效管理、你更关注什么82、推行宽带薪酬模式要注意的几个问题11【他山之石】1、经典案例：宽带模式砸碎国企薪酬枷锁142、明基在绩效考核中的主管文化应用17【管理之道】1、绩效反馈面谈技巧212、绩效管理：直线经理的重要职责23【数字人事】评价与发展管理 员工关系管理 海外员工管理 培训发展管理24理论前沿1、宽带薪酬所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。近一段时间以来，一种宽带薪酬体系作为新的薪酬管理模式正在被广泛地研究和推广。宽带薪酬主要是指所设计的薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽，为薪酬赋予新涵义。与传统工资设计的不同传统的工资设计基本上与职位成同级对应关系，也就是说，同等职位相对应的工资是固定且同值（或仅有少量的工龄差额量），员工的薪酬变化只能通过职位逐级提升而得到升级。在相同的职位上，员工的工作业绩对其薪酬影响不大，这样的薪酬体系不利于激励员工在工作中做出突出贡献。宽带薪酬设计就是将每一个职位的薪酬设计为一个域，即纵向可跨几个级别（初始级、基本级、高级）；每一级别对应的薪酬浮动范围加宽，可以设计为多档。这样形同宽带的职位薪酬设计，有益于鼓励同职位（工种）的员工的工作主动性和积极性，只要工作业绩出色，虽然职位不变化，也能得到满意的回报。同时，宽带薪酬体系也解决了企业存在的员工轮岗、换位时薪酬变化处理的难题，更为员工搭建起职业发展的平台，有助于企业培养人才。在宽带薪酬体系设计中，员工不再是沿着企业唯一的薪酬等级层次垂直往上走。员工在职业生涯的大部分或者所有时间里，可能一直处于同一个薪酬宽带之中。员工只要在原有的岗位上不断改善自己的工作绩效，就能够获得更高的薪酬。即使被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。并且随着能力的提高和贡献的增加，员工可以进行横向流动或晋升。宽带薪酬体系的作用薪酬体系体现的是组织内部的一套全新的价值观和实践方法。它是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些行动的管理流程。事实表明，薪酬体系正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变着企业所有者与员工的关系，更推进着企业文化建树和企业竞争力与活力的形成。薪酬的作用已逐渐转变，它不仅是因为公司需要这个体系来回报员工的贡献，而更重要的是因为公司要通过它来解决某些特定的问题。好的薪酬体系对于企业的作用是什么？显见之处首先是可以吸引人才、留住人才、鼓励人才发挥优势作用。同一职位的工资因受教育不同而异，但不唯学历。比如某岗位，中专毕业生与大本毕业生或有丰富经验的同等学历人，同工同酬在这样的薪酬体系里的微观表现应该是同工不同酬。宽带薪酬模式改变传统的主要以职务或工作价值确定报酬的做法，更重视员工的“投入”，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。其次可引导企业的经营理念。企业不同发展阶段薪酬水平不同，在宽带薪酬体系中激励因素可针对企业关注、倡导点进行引导性调整。在有效控制人工成本的前提下，让员工满意，企业也满意。宽带薪酬模式还有利于企业员工职业发展管理的改善，可以改善因为组织结构的扁平化造成晋升机会减少的客观现实。每个组织都有不同形式的薪酬制度，薪酬制度只是管理流程的一部分。它们在组织中扮演了鼓励和强化企业想得到的行为角色。它给管理者和员工传递了“什么是重要的”和“组织重视什么”的信息；它定义了组织为什么要提供薪酬，以及哪些行为应该得到组织的强化。以符合企业实际为准随着市场竞争的加剧，人才竞争更加激烈。如果一个企业自身的薪酬水平低于市场水准，同时又没有提供与之相配合的措施，如福利、工作条件、培训机会等，就很难避免员工流失，这将直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。因此，薪酬制度和薪酬管理成为企业人力资源管理的最重要内容之一。现代人力资源管理理论认为，薪酬是对员工贡献的承认或回报。对于企业，薪酬系统的目标在于适度性、安全性、认可性、成本控制、激励性和公平性。在企业薪酬体系改革中，不可照搬对其他企业行之有效的薪酬体系，他们的经验只是启示、借鉴。企业薪酬管理基于企业的经营目标和战略发展，是随企业发展的不同阶段进行调整，是一个不断完善和发展的过程。比如实现团队激励的目的，强化员工的归属感和认同感等等，都是随着企业的发展适时被推出或列为重点。有效的薪酬体系方案的制定程序往往包括：职位分析，以确定职责和技能；职位评估，以达到内部公平性；薪酬调查，通过了解市场的薪酬、惯例和职位定价，为企业制订薪酬结构作参考。但准备采用上述步骤制定新的薪酬体系方案时，企业务必考虑自身的实际情况，避免给企业运营带来不必要的动荡。例如，在生产型企业里，当发展规模达到一定程度后，管理岗位或有吸引力的岗位的数量增长相对放慢，甚至机构改革调整后原有的数量还会减少。为此，公司要果断地实施变革，并制定新的薪酬体系，以支持公司的发展战略。当然，薪酬的的变革也必然会带来风险，加深管理难度，因而企业在此过程中必须加强沟通、交流。一般来说，宽带薪酬体系能够把企业人力资源管理的战略、员工职业发展与员工的绩效和贡献融合在一起。新的宽带薪酬体系不再那么僵化。过去，公司的薪酬虽然已经设计为不同系列：工人、技术和管理。但每一类（或一个）职位就是一个职级，职工的发展仅限于直线向上或转向其他业务系列，否则就没有发展空间，且技术系列高级不与管理系列高级同行。这样一来，为了发展，一些技术人才不得不考虑从技术转入管理系列。现在有了更完善的宽带薪酬体系就不一样了，公司的一个职级是一个宽带，处于不同系列的工人、技术、管理人员不必再拥挤“华山一条路”。薪酬对企业战略贡献无论是国外的调查研究，还是中国的实际状况，均表明薪酬设计是非常重要的。某种程度上，员工都把薪酬与收益视为对自己能力衡量的重要指标之一，这就极大地影响了员工的行为与工作绩效。因此，建立与之相配套的薪酬体系是企业经营管理或改革成败的关键。建立和完善动态的薪酬体系，需要确保薪酬制度的结构与公司的基本管理哲学和价值观保持一致，让薪酬与员工的业绩有效地挂钩,对尊重和重视员工的工作成就和进步更不可掉以轻心。与组织战略相一致的薪酬制度和企业战略、核心技术、重组资源一样，将成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。2、MBO导向的绩效管理MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。经营与管理是企业发展过程中相互影响、相互作用、对立而统一的两个方面。经营是面向企业外部，以对外扩张为手段和以提高经济效益为目的的，它往往只是由企业内的一部分人承担，如营销人员；管理则是面向企业内部，以控制为手段和以提高运行效率为目的的，它是对企业内所有人的要求。企业内不同功能性质的业务组织对经营和管理有着不同程度的要求。承担经营责任的营销组织，更多的是要求保持经营的活力。管理过多、控制过严就会使营销组织失去经营活力，但疏于管理又会使营销人员处于无效率的失控状态。很多营销组织在处理这种两难境地时时松时收、管理过严、失去活力了就放一放，管理过松、出现失控了就收一收，造成政策的延续性和稳定性很差，不利于营销组织的长期建设。MBO导向绩效管理的四个阶段目标管理（MBO）导向的绩效管理通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考评过程与管理过程相统一，在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动营销人员的积极性和创造力，激发营销组织的经营活力，从而实现营销组织内管理和经营的统一。计划、指导、考评和激励是MBO导向绩效管理的彼此紧密联系的四个阶段，分别与目标管理的计划、执行、检查和反馈四个阶段相结合，不断地激励营销队伍在实现企业目标的方向上努力，促进个人能力的成长，并使过程中的管理更多地成为促进目标实现的手段，而不仅仅是控制手段。计划阶段是MBO导向绩效管理的第一个环节，是以目标管理的计划阶段为基础的目标分解过程。目标的分解要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识。目标的设置要遵循SMART原则，即具体的（special）、可衡量的（measurable）、可达到的（attainable）、相关的（relevant）和有时限的（time-based）。分解到各部门、各个业务员的工作计划指标，包括销售计划、回款计划、费用计划、宣传促销计划和人员培训计划等指标即为当月的考核指标。这样将企业总目标层层分解，并以当月的分解目标作为考核指标，可以牵引营销人员在完成目标的方向上努力，从而将每个营销人员的目标与整个企业的目标相统一。目标分解在沟通中完成后，就可以完成考核用表的设计了。考核指标可以设固定指标，与年度销售目标直接相关，如销售收入、回款率、费用率、员工满意度（对各级营销管理人员）和客户满意度（对业务员）等；另外还可以根据每月的具体情况设变动指标，如在大型促销期间设置促销效果评估指标，在大规模员工培训或客户培训期间设置培训效果评估等等。考核指标的选择要符合分层分类考核的要求。分层考核可以通过对同一指标设定不同采分标准来体现，因为对不同层次的营销人员有不同的要求，层次越高，要求越高，如上表一级业务员月销售收入达到200万就可以得10分，而三级业务员月销售收入达到300万才能够得10分；分等考核是指对不同性质的职位选取不同的考核指标。如主管业务的营销经理的考核指标可能以销售收入、回款率、费用率和客户满意度等为主，而主管配送的配送经理的考核指标可能以发货准确率、费用率、车辆保养等为主。目标分解仅仅是MBO导向绩效管理的开始，在目标的实现过程中，适时跟踪进展情况，并进行适当地指导是保证企业目标实现的重要环节。首先是目标分解过程中的指导，在将目标任务层层分解的同时，上下级之间需要对完成目标的路径和方案进行探讨，充分估计可能出现的问题。通过对问题的分析，上级能够进行针对性地指导，帮助营销人员抓住关键，增强信心。其次是在计划执行过程中，对关键环节加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保证目标的实现。关键环节的控制和指导可以通过每日、每周的例会定期进行，也可以根据对特殊事件的重点跟踪进行，如在重要客户开发过程中的重点关注。所以说，指导是MBO导向绩效管理的重要一环，对营销人员来说，对关键环节的跟踪和指导，能够帮助个人目标的实现，并使个人在过程中成长；对企业来说，对关键环节的跟踪和指导，可以实现有效的管理和控制，及时发现问题并予以纠正，避免因小失大，从而真正实现组织的有效管理和控制与提高企业经营业绩的统一。考评环节不是仅仅对照考核用表进行打分的过程，应结合月度计划会议、述职会议，对各项考核结果进行讨论，总结经验与不足，并提出推广和改进措施。考评结果完全公开，以在业务人员之间形成充分而公开的信息交流。考评指标尽量采用量化指标，对不能量化的指标的考评应尽量吸纳相关部门的意见，采用至少360度考核的方式，力求考评的客观公正性。如对部门主管团队建设指标的考评，可以吸纳本部门员工、主管本人、部门上级、与该部门有协作的部门主管等相关方面不同权重的打分。考评结果可以直接与员工经济激励措施如工资、奖金、福利津贴等挂钩，也可以直接与非经济激励措施如荣誉、工作条件的改善、提供发展机会等相联系。将员工的考评结果与工资、奖金等经济奖励措施相结合。首先是要根据营销人员的不同层次和性质设计企业营销组织的薪等、薪级分布。即根据公司分层分类考核示意图设计工资的薪等、薪级分布。在科学设计薪等、薪级分布的基础上，将考评结果与员工的工资、奖金等挂钩，以实现经济激励的目的。不同层次的营销人员其薪级分布不同，工资构成也有差异，如业务人员的薪酬构成包括基本工资、绩效工资和年度奖金，绩效奖金主要决定于销售计划完成率；区域经理的薪酬构成包括基本工资、月度奖金、季度奖金和年度奖金，月度奖金与销售计划完成率等经营业绩直接相关，而季度奖金则更多地与团队气氛、与相关部门的协作等组织建设有关。除了经济激励措施外，企业还可以根据考评结果采取非经济的激励措施。如连续两个月考评成绩达到S或连续三个月考评成绩超过A，除可以提高薪级外，还可以给予荣誉上的奖励、提供更有挑战性职位的机会等。成功实施的基础MBO导向绩效管理的成功实施，需要企业从理念、制度、组织环境的营造到员工努力各方面的保证。首先，企业需要在价值评价上得到全员认同，员工有为实现企业目标作贡献的意愿，在此基础上建立制度性的规范和程序，从政策上保证MBO导向绩效管理制度的连续性和规范性，并在此基础上不断优化。另外，考核指标的设置要根据具体情况客观、灵活地选择，如对销售业绩采用固定性指标，对特殊阶段或特殊市场采用临时的促销活动、客户开发等评价指标；对不同性质、不同层次的职位要有不同的考核指标和选择不同的权重，使绩效管理具备客观、公正和针对性。其次，营造积极的组织环境，创造良好的工作氛围，提倡充分而公开的信息交流，让员工了解考核的结果，使员工明确什么是被组织承认的和如何努力得到组织承认MBO导向绩效管理鼓励通过团队的努力实现目标，注重在目标牵引下个人能力的成长，但绝不提倡个人英雄主义。最后，营销队伍的素质是MBO导向绩效管理成功的基础保证，营销人员在认同企业价值观和企业目标的前提下，具备较高的个人素质和学习能力，具备良好的团队工作意识。总之，MBO导向绩效管理是将绩效考评与目标管理过程融为一体的一种绩效管理方式，在目标管理的计划、执行、检查和反馈中进行绩效管理的计划、指导、考评和激励过程，并形成一个闭环。它在对关键环节进行控制和管理的基础上，充分发挥牵引和激励作用，提高营销组织的经营活力，实现管理和经营的统一。另外，MBO导向绩效管理的成功实施需要系统地保证，需要企业在文化制度建设、组织环境的营造到员工素质培养等各方面全方位的改进和提高。专家视点1、绩效管理、你更关注什么作者：胡文进 来源：中国管理传播网作者简介:胡文进在行政人事岗位上已工作多年,先后在不同规模或类型的企业任职,专注于人力资源的管理开发、培训教育，以及企业文化的建设。为了充分调动员工的积极性，全面评估员工的付出与成就，建立员工收入与员工业绩、集团效益相结合的薪资体系，东纶集团于2003年便开始了对基层操作员和班长的考核，并即将开始实施对中层管理干部的考核。集团如此如火如荼进行绩效管理的实施，其根本目的在于建立“高标准、高要求、高薪资”的管理体系。从而使企业管理水平和员工待遇都较大的提升，增强集团在市场上有力的竞争优势。以促进企业健康稳步的持续发展 。 然而，绩效管理是人力资源管理中的一个系统工程，它涉及面广、工作量大、影响力强，需要多方参与和协调。因此，如何有效的使用这把双刃剑，确保绩效管理的有效实施，是绩效管理实施前必须考虑的问题。而认清绩效管理原理和把握好绩效管理的方法则是关键。否则只会劳民伤财、适得其反，更会严重挫伤员工积极性。绩效考核不能沦为是为了考核而考核。我们说，考核是手段，不是目的。如果考核不能激发员工的积极性，促进公司的成长，那我们考核的结果可想而知。这企业主管若只想运用绩效考核来控制员工，往往令员工惊讶、反感和对抗。因此，尤其要提升担当考核者的主管们的现代绩效管理意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力的作用，强化企业经理人的管理能力开发，是企业绩效管理中不可忽视的一个重要环节。 通常，很多管理人员往往在谈到绩效管理时，首先便想到绩效考核中“量”的设定，似乎除了工作量化外，绩效管理再没有其它什么值得关注。似乎只有做好了量化，管理和考核便成功了，绩效考核就可以公平、公正了。果真如此吗？恐怕没那么简单。当然，量化考核作为科学管理的一个重要特征值得我们去关注，而且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点来研究。但是，对绩效管理来说，我们要做的工作不是只有量化一项。除了量化，我们还有其它重要工作要做，充其量，量化管理和考核只是其中的一个方面而已。如果把过多的精力放在考核的量化，势必会误导我们的努力的方向，破坏绩效管理的过程来谈量化，便会偏离绩效管理的真实用意。 那么，除了量化，我们还应该关注绩效管理的哪些内容呢？依本人之见，我们的绩效管理更应该从以下几个方面来加以重视： 一、 绩效管理应着眼于传达一种观念 与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念。传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多的在于它能帮助管理人员掌握管理的技巧，并养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发员工潜能，从而使企业的战略规划得到有效的落实。 从大绩效观来看，绩效有三大层次。分别是企业绩效（利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和运用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里的员工是指企业全体员工，上至经理，下至普通员工）。从这个认识出发，企业更应该把绩效管理作为企业一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，回归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理而开展。所以，企业有必要对员工传达绩效管理观念，让员工们心中都持有一个绩效的概念，以便他们在工作中能更加科学规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业要求同步，与企业共进退、同发展，这就要企业实施绩效考核管理前，一定要做好观念的宣传工作。通过各种方式，管理者与员工坐下来，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业管理工作争取更多的认同与配合，获得更广泛的人员参与，创造更良好的管理环境。 只有让绩效考核思想深入全体员工（这里既作为被考核者的员工，更作为考核者的主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让员工真正理解了绩效管理的真正内涵，真正意识到实施绩效管理不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则的“大锅饭”、“老好人”，而是帮助企业的管理水平获得提升；考核不是为了制造员工间的差距，专门为了找员工的不足，扣罚员工的钱，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，从而帮助员工在工作中有所改进、获得提高。这样，他们才会打消疑虑，才会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同做好绩效管理。 二、 绩效管理应着眼于前瞻性 过度追求量化，容易使我们陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具，以考核的结果来对员工的过去的表现做出判断，这起不到任何效果，毕竟那是已经过去的现象。而绩效考核是为了帮助员工提高而不是找员工的麻烦。所以，我们在绩效管理的时候，应该着眼其前瞻性。前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预测，帮助员工主动积极地完成工作，获得更加优秀的业绩。 三、 绩效管理应着眼于提高主管的科学管理水平 考核企业主管的表现，通常并不认为他们现在知识和技能、以及他们所承担重要的责任。这一点，以管理者的日常工作就可以看出来，除了完成上级领导安排的任务和对员工下命令外，他们很少对自己所管辖的工作做前瞻性的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助。他们更多是与员工一起应付各种事务，忽略员工的能力开发与职业发展，是在与员工一起制造平庸，而不是追求卓越。 绩效管理就不同，与现在主管们所习惯的常规管理相比，它对主管层提出了更高的要求。绩效管理要求主管把属下的绩效发展当作自己的一项职责。主管必须把员工的发展纳入管理工作的日程表。在忙于管理的同时，还要考虑如何将管理做得更好。为提高管理水平，自己应在哪些方面做更好的努力。从绩效管理的角度讲，主管应在以下方面加以强化： 1、 强化员工职位管理 尽管每个员工都有一个职位名称，在公司的管理树上也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不一定匹配，最普遍的表现是员工的责权利不相符，从而会造成工作责任界限不清，管理混乱，这与职位管理不到位有直接关系。假如企业没有对职位管理的重要性引起足够的重视，没有明确的员工的职责权限。对职位的工作内容描述不够详尽，划分不够清楚，这将会导致主管在管理上无从下手，使管理异化为任务导向。作为绩效管理的基础要求，主管应重新审视员工的工作。对员工的职位给予足够的重视，做好职务分析，给员工确定职责权限清晰、工作描述清楚、考核标准确定的职务说明书，强化员工的职务管理。 2、 强化员工的目标管理 绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿到管理的过程当中，从目标的设定、执行、调整到考核，再到调整进行全过程的控制。这就要求主管在目标制定上下工夫，结合员工职位与企业对员工的要求，有针对性的为员工设立绩效目标。同时，在工作当中，主管应抽出更多的时间对员工设定的目标进行跟踪，促使员工高效率完成目标，达到企业的要求，提升员工的能力。 3、 强化与员工的沟通 沟通是绩效管理的关键词之一，绩效管理每个环节都离不开沟通。一定意义上，绩效管理的成功是和员工沟通的结果，主管和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。为此，主管必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。 4、 加强对员工的辅导力度 管理的意义在于主管通过下属完成工作。所以，一定程度上员工的绩效表现代表着主管的水平。主管绩效来自员工，这就不难解释了。既然绩效管理是主管和员工共同完成的事情，那么主管就不能坐等着，而是行动起来，走出办公室。更多地与员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们的身边，对员工有效的辅导与帮助，做教练型的主管，与员工一起获取成功并分享成果。 四、 绩效管理应着眼于建立主管与员工之间的合作关系 一个好汉三个帮，再成功的主管都离不开得力下属的辅佐，在绩效管理的框架下，主管已不再仅仅意味着权威，而更多的则在于你是否仍然受部属的拥戴，是否能够带领部属获得持续的成功，是否能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。在这一点上，企业会考核你，员工会关注你，这个时候就看你是否意识到了并做出相应的转变。无论从哪些方面，你都得适时做出调整。作为主管，你首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助。你必须与他们站在同一条船上，惟有如此，你才能创造更大的辉煌。所以，你必须放下主管的架子，把主管的权威收起来，与员工成为工作上和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借你的智慧和员工的努力，带领员工共同获得卓越的绩效。 五、 绩效管理应着眼于为员工建立绩效备忘录 忙于管理的主管通常可能无暇顾及员工的表现，喜欢听听汇报、看看报表。在绩效管理中，这就行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候对他们进行奖励，而且你还和员工约定了相关的处罚措施。如果员工表现不佳，你同样要行使你的权利。但是，仅仅听报告、发指令，不是保证你全面获得有关员工绩效进展的信息。你不能仅凭借你的印象给员工的绩效做出评价，一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没法说服愤怒的员工离开你的办公室，虽然他们不会让你看到他们的不满。所以，作为绩效管理的一项重要内容，你必须为你的员工建立绩效备忘录，以记录他的绩效表现，表现好的、表现不好的，都记录在案。习惯性的记录员工绩效最大的好处是为以后绩效考核提供真实的依据，保证你所做出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考评的公平。当然，我们不能为了记录而记录。记录更大的目的在于对员工的绩效目标实现的过程进行管理，随时与员工保持密切的联系。所以，我们不但要记录，而且要反馈，要将员工的表现及时反馈给他们，使员工不断地做出调整，更好地完成绩效目标。 总之，在实施绩效考核过程中，关注量化考核本身没有错。但除了量化以外，我们还有更重要的工作要做。希望身为主管的你，一定要以教练的心态和清晰的绩效管理思路，对员工绩效进行及时跟踪、有效沟通、合理指导，将你所管辖的部门带领成整体互动，全面发展的卓越团队。 （摘自中国企业战略传播网）2、推行宽带薪酬模式要注意的几个问题作者：陈志坚近来，一种在外企使用比较广泛的薪酬管理模式作为新的薪酬模式被广为推介，这种被称为“宽带薪酬”的薪酬管理模式究竟是何面目？在推行中需要注意哪些问题？如何进行设计？一、宽带薪酬及其优势所在所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。按照传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少30多个级别，薪酬与职位基本成同级对应关系，也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。于是，员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路，就是拼命向更高的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于接触企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。例如，如果规定销售人员的年薪为5万元至20万元，公司总经理的年薪为15万元至50万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年得到高于上年好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级别工资中无法实现的。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，就是认为高技能的工人技师对企业的贡献可能高于车间主任。这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在4050，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度可能超过100。中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授指出：“从国际趋势发展来看，薪酬管理的趋势是宽带化设计，工资等级减少了，交叉不多。过去我们搞四五十个等级，其实没有必要，只要20多个等级就行了。比如一个财务总监，过去是812万元之间，中间也就是4万元之差，当你12万招不到人又不能不招时，就必须采用宽带薪酬的方法，所以现在公司的薪酬幅度就大多了，比如是820万元。”二、推行宽带薪酬需要注意的问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要加以关注：（一）企业的人力资源战略首先要明确薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。 （二）要认清行业特点和竞争对手企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。（三）要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。（四）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。（五）出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。（六）要做好任职资格及工资评级工作人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。（七）不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。（八）传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。（摘自中国企业战略传播网）他山之石1、经典案例：宽带模式砸碎国企薪酬枷锁作者：陈庆管理文章来源：团队某公司是一家位于我国西部地区的国有大型烟草企业，员工5000余人。长期以来，公司在人力资源管理，尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。分配多少讲平均、岗位轻重凭感觉、薪酬绩效不挂构、业绩考核形式化等日益成为企业发展的严重障碍。为此，该公司自2002年底在全系统率先推行宽带薪酬，创建并形成了极具特色的国企激励体系。2003年9月因此受到行业表彰。打破传统，引进宽带为了改变传统国企业人事现状，使广大员工在思想上对宽带薪酬有个清楚的认识，以减少公司三项制度改革中的人为阻力，该烟草公司高管层在工作步骤上做出了明智的安排。首先，明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端：（1）等级多。一般有十几个甚至二十几个岗位（即职位，下同）工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。（2）级差小。相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。（3）级幅小。级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即一岗一薪.这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共享同一薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同忍一样的回报。（4）无叠幅。传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。（5）等级结构森严。传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。随着宽带薪酬概念的明确，公司内部对其有了本质上认识：（1）传统人事管理注重的是岗位、职务概念，岗位、职务薪酬；而基于宽带薪酬的人力资源管理注重的则是价值、绩效概念，价值、绩效薪酬。（2）岗位讲价值、工作讲绩效，上岗讲竞争。（3）员工无须沿着传统的职位或职务等级走单线，只要工作能力、工作绩效有所提升，就能够获得更高的薪酬激励。其次，公司进一步指出，宽带薪酬的实施是个系统工程，它所解决的不仅是工资问题，同时也是一个系统问题一个企业激励体系问题。这里说宽带薪酬的实施是个系统工程，因为实施宽带薪酬，离不开组织优化、岗位设计与价值评估等基础要件；同样，说它解决的是一个企业的激励体系问题，是因为它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励。激励体系：三位一体，力促宽带鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求，该草公司开展了构建以组织优化、岗位设计与价值评估为基础，以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系的人力资源管理创新活动。梳理组织部门结构，优化岗位职责体系首先是按照国家和行业有关机构改革的工作部署，在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位，机关科室则由原来的176个，精减为125个，减少51个，减幅29%，从业人员减幅35.28%.其次，在全面收集有关工作信息的基础上，对企业流程进行了优化整合，进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定，形成了规范化、标准化的职位说明书。这不仅为员工的选聘、培训提供了标准，同时也为岗位评价、绩效管理、薪酬管理和其他人力资源管理活动提供了科学的依据。运用价值创造理念，首推岗位价值测评传统的薪酬框架下，岗位重要程度往往没有量的界定。因此，人们总以为自己的岗位最重要，相互贬低它岗现象较为普遍。但是，通过借助要素评分法而首次推出的岗位价值测评，则彻底打破了这种岗位间自以为重的局面。该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面，并赋予不同权重300：290：260：150的权重（总权数1000）。最后依据岗位职责大小，分别赋值打分，分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。如此，岗位价值测评的结果，不仅为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定，进而为宽带薪酬设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。量化细化考核指标，发挥考核激励功效该烟草公司依据宽带薪酬理念，在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上，重点突出了绩效考核的可激励性。（1）同一岗位的不同员工，考核成绩优秀者，即使岗位级别未得到晋升，但按照岗位价值（系数）序列，其享受的价值系数可以得到提升，从而绩效薪酬得到体现。这样的同岗不同薪，有利于发挥考核激励作用。（2）不同岗位的员工，当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数，因为宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时，便可达到不同岗也可同薪的效果。如此考核，激励着岗位间员工看重的不再是传统薪酬下的岗位（职务）级别，而是自身的能力和所创的价值。整合价值绩效尺度、强化薪酬激励管理与传统薪酬制度相比，该烟草公司更加注重薪酬本身激励作用，在岗级薪酬激励、绩效薪酬激励和特区薪酬激励等方面创新特色彰显。（1）岗级工资激励。该公司宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面，主要体现在岗位薪酬的设计上。由于岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩的。为了保持岗位内在要求的动态适应性，公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序，并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗位确定，并根据员工个人历史绩效予以调整。岗级工资标准的计算公式为：岗级工资=岗级工资基数岗位价值系数。（2）绩效薪酬激励。员工绩效薪酬等于公司绩效薪酬发放基础岗位价值系数绩效考核系数.就是说，假定公司当月绩效薪酬发放基数为500元，某员工所在岗位的价值系数为1.3，当月绩效考核系数为0.98，则该岗位员工当月绩效薪酬为5001.30.98即637元。由此实现了价值薪酬和绩效薪酬的激励作用。（3）特区薪酬激励虽然该公司宽带薪酬较好地起到了选、育、用、的作用，但对公司内部价值贡献较大者或外部市场稀缺的人才，其效力仍然有限。为此，公司考核薪酬委员会还设立了薪酬特区，旨在使企业的薪酬政策与外部人才市场的薪酬水平接轨，进而提高企业对关键人才的吸引力、增强企业在人才市场上的竞争力。注重人力资本增值、追求员工培训激励该公司高管层认为，实施员工培训，不仅是为了企业的价值提升，同时也是对员工人力资本价值的提升，特别是当培训机会、内容、种类与员工岗位、职务升迁、考核成绩相挂钩时，培训实质上更是一种激励。2002底年至今一年多来，该公司累计培训投资达100多万元。当然，增值培训最富意义的是，还在于它全面提升了公司人力资源管理的核心竞争优势。田螺拍案宽带，能否颠覆传统一位出色专业技术人员的薪酬可以与科技部部长的薪酬平起平坐；一位最优秀员工甚至可以拿到副总经理级的高薪，这样一种全新的薪酬分配模式宽带薪酬目前不仅正在个别外资企业中尝试运作，而且正在被援引到国有企业。而在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，惟一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。所谓宽带薪酬设计，就是企业将原来二、三十甚至四五十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地往上爬，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。不过，任何一个新事物都是一把双刃剑，看过了宽带薪酬这么多优点以后，自然也有其不足之处，邱利平博士认为，宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对公司的绩效，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感，从而对公司缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪水下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极其容易造成公司内部、上下级之间、同事之间人际关系的紧张，当然，这种紧张不是由于宽带薪酬，而是绩效管理的后果。宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情。传统薪酬制度中由于岗位职级多，所以员工要上一个职级就会比较容易，而现在可能的现象则是，员工一生可能就只在一个职级里面移动，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬的变化而没有晋升了，也许，这将是一件令很多员工感到沮丧的事情。（摘自方策智业网）2、明基在绩效考核中的主管文化应用2001年黄仁宏来到明基集团HR总监的岗位上时，感到压力最大的事情之一是每年两次的绩效考核，因为绩效考核的结果除了奖优，就是每次10%的人员淘汰率。虽然已经实施了3年多，每年的4月和10月仍然是黄仁宏所带领的HR团队最忙碌的时候。笔者在苏州明基营销中心总部见到黄仁宏时，2003年的第二次绩效考核已经接近尾声，黄仁宏欣慰地说，“明基的绩效考核经过三年多的经验积累，不断修正完善，制度实施越来越有感觉。”焦点是主管问题明基1993年开始在苏州建厂，正式实施末位淘汰是从1997年，那时就把权力放给主管，到2000年全公司开始实行每年4月、10月两次绩效考核。10%的末位淘汰率，数字看起来简单，但如何让这10%凸现出来？明基在实施末位淘汰之初有两个难点。困难之一是主管的目标管理不够充分。末位淘汰的难度与部门的特性有关，但与部门主管个人管理的风格和方式的关系更大。无论是过去还是现在，对很多主管来讲，做末位淘汰都是件很困难的事情。很多主管因为忙、面子、没有压力等原因不愿意做，不会给下面的员工指出不对的地方，只会说他们做什么都好。说白了就是好人主义很普遍。工作过程中有无目标管理往往决定了解决主管困难的压力大小。黄仁宏发现，如果主管在日常工作中，给员工设立目标，有明确的规划，那就容易实行目标淘汰制。实行末位淘汰的开始几次，淘汰工作开