沟通管理课件

良好的沟通对于一个组织就如血液对于生命 恒拓开源广州项目沟通管理培训2012 02 目录 关于项目沟通我们有哪些疑问 工时确认问题项目组由谁 在什么时候找客户确认工时更合适 怎么才能使投入尽可能得到客户的认可 人力资源问题如何把握客户对资源的需求 如何从公司争取到所需要的资源 功能需求问题如何更精确地获知客户的业务需求 如何让团队成员理解功能需求 开发出客户真正想要的东西 课程导入 客观的你 你描述的自己 别人理解的你 目录 项目沟通管理的重要性 沟通很重要 名家名言 沟通极其重要 必须要做好 项目经理在沟通中的位置 沟通方式正式沟通非正式沟通上行沟通下行沟通平行沟通单向沟通双向沟通书面沟通口头沟通言语沟通体语沟通 沟通类型人际沟通组织沟通 PM在沟通中的角色推动者倾听者谈判者仲裁者协调者解释者 目录 沟通管理体系 项目沟通管理体系的构成 既然必须管好 那就看如何管理 识别干系人 识别所有受项目影响的人员或组织 并记录其利益 参与情况和对项目成功的影响的过程 沟通管理体系 沟通管理体系 什么是干系人分析 系统地收集和分析各种定量与定性信息 以便确定在项目中应用考虑哪些人的利益 为什么要进行干系人分析 识别出干系人的利益 期望和影响 从而把他们与项目的目的联系起来 分析有助于了解干系人之间的关系 以便利用这些关系来建立联盟 选择伙伴合作 从而提高项目成功可能性 识别 分类 评估 分析步骤 识别全部潜在项目干系人及其相关信息 包括他们的角色 部门 利益 知识水平 期望和影响力 识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持 并把他分类 以便制定管理策略 评估关键干系人对不同情况可能作出的反应或应对 以便策划如何对他们施加影响 以提高干系人的支持或减轻部分干系人的负责影响 高权力低 低利益高 权力 利益方格 根据干系人的职权大小以及对项目结果的关注程度进行分组 权力 影响方格 根据干系人的职权大小和主动参与项目的程度分组 影响 作用方格 根据干系人主动参与项目的程度和改变项目计划或执行的能力分组 凸显模型 根据干系人的权力 紧急程度 合法性来分组 分类方法 案例分析 案例一 在项目 中 实施方恒拓只承担UI设计工作及部分模块代码开发工作 项目整体合同签订后 主承包商G迟迟未启动项目 客户方项目经理希望多少先做点什么 因此向实施方项目经理提出 希望实施方先派出资源开展UI设计部分工作 此时项目使用何种框架 何种语言开发都未确定 该部分决策主要取决于主承包商G 实施方项目管理人员在接到客户方项目经理要求后 同意了对方要求 并返回公司向总经理申请资源 沟通管理体系 干系人登记册 用于记录已识别的干系人的所有详细信息 干系人管理策略 规定了在整体项目周期中 如何提高干系人的支持 降低其负面影响 沟通管理体系 规划沟通 确定项目干系人的信息需求 并定义沟通方法的过程 沟通管理体系 沟通需求分析 确定项目干系人的信息需求 包括信息的类型 格式 信息对干系人的价值 沟通渠道计算 计算潜在沟通渠道或路径的数量 进而反映项目沟通的复杂程度 沟通渠道总量 N N 1 2 其中N为干系人数量 通常而言 团队成员越多 沟通渠道越多 沟通管理的难度越大 沟通管理体系 沟通技术及技术的选择 沟通技术是指可用的 合理的在项目干系人之间传播信息的方法 可能影响沟通技术选择的因素 1 信息需求的紧迫性 2 可用技术 3 预期的项目人员配备 4 项目的持续时间 5 项目环境 沟通管理体系 沟通管理计划 沟通管理计划是规划沟通过程最主要的成果 是项目管理计划的组织部分 可以是正式或非正式的 详细或高度概括的 通常包括 干系人的沟通需求 需要沟通的信息 包括语言 格式 内容 详细程度 发布相关信息的原因 发布所需信息的时限和频率 负责沟通相关信息的人员 有权发布机密信息的人员 将要接收信息的个人或小组 传递信息的技术和方法 为沟通活动分配的资源 下层员工无法解决问题的升级流程 沟通管理计划的持续更新和优化方法 通用术语表 项目信息流向图 工作流程 报告清单 会议计划 沟通制约因素 沟通管理计划还可包括关于项目状态会议 项目团队会议 网络会议和电子邮件等的指南和模板 案例分析 案例二 按计划沟通承包商A与承包商B 签订了一个10个人月的人力资源外包合同 用于客户项目P的研发工作 经过三个月后 因为同时投入多人 合同规定的10个人月将近消耗完毕 但项目至少还有30 工作未完成 承包商B的项目经理因此发出一封邮件 向承包商A汇报成本开销情况 邮件除提交承包A项目经理外 还抄送给了项目最终用户N公司的相关人员 N公司在收到邮件后 对其中部分内容不满 要求承包商A尽快妥善处理 沟通管理体系 发布信息 按计划向项目干系人提供人相关信息的过程 包括执行沟通管理计划和应对未预期的信息需求 沟通管理体系 有效发布信息的技术 形体语言和视觉辅助设计 建议共识和克服障碍 准备议程和处理冲突 主动或被动语态 句子结构 用词选择 书面沟通 口头沟通 邮件等 考虑反馈回路和沟通障碍 沟通管理体系 管理干系人期望 为满足干系人的需要而与之沟通和协作 并解决所发生问题的过程 涉及针对项目干系人开展沟通活动 以便影响他们的期望 处理他们的关注点并解决问题 管理干系人期望的作用 提各项成功率 降低负面影响 沟通管理体系 人际关系技能 A 建立信任B 解决冲突C 积极倾听D 克服对变化的抗拒 沟通管理体系 人际关系技能 人际沟通的动机 1 寻找乐趣的需要 2 情感的需要 3 归属的需要 4 逃避的需要 5 放松的需要 6 权力的需要 人际沟通的五要素 1 对事对人皆以真诚的赞赏与感谢为前提 2 以委婉的方式指出他人的错误 3 先说自己错在哪里 然后再批评别人 4 说话前一定要顾及他人的面子 5 只要对方稍有改进即予赞赏 要诚恳 大方 沟通管理体系 人际关系技能 主动倾听能让我们更好地接收 反馈信息 主动倾听的几点要求 专心 交换位置 接受 有始有终的意愿 可能影响到主动倾听的因素 环境干扰 信息质量低下 倾听者主观障碍 主动倾听应注意避免的问题 面无表情 不耐烦的动作 盛气凌人 随意打断下属 少问多讲 用 你 沟通 笼统反馈 对人不对事 指手划脚训导 泼冷水 主动倾听的技巧 创造有利的倾听环境 保持目光接触 肯定地点头或报以适当的面部表情 尽量把自己讲话的时间缩到最短 避免心不在焉的举动或手势 不要追求既讲话又倾听 表现出有兴趣的样子 合适的发问 观察对方语言之外的形体信息 重述 关注中心问题 避免打断对方 保持平和的心态 注意控制自己的偏见 不扩散主题以外的话题 顺利地转换说话者和倾听者的角色 抑制争论的念头 保持良好的精神状态 与说话者建立信任关系 不要臆测 明确倾听目的 不宜过早做出结论或判断 做笔记 不要有自我中心的想法 鼓励双方互为倾听者 如何主动倾听 案例分析 案例三 不适当的技巧应用容易产生负作用某日 客户方项目经理P向上司发出汇报邮件 特别指出实施方驻场开发人员近期出现的多次迟到现像 后经查实 该客户方项目经理汇报属实 但举报的多次迟到情况多为迟到几分钟 其中一次迟到十分钟 实施方项目经理在接到上级转来的投诉后 找客户方项目经理沟通 首先承认本方错误 其次告诉对方 本次投诉已影响到项目组整体绩效考核 最后建议客户方经理如果对某个成员有意见 可以当面提 不要仅因几分钟迟到就投诉 导致整体项目组挨批 客户方项目经理认为实施方经理指责他公报私仇 反应强烈 导致新一起投诉 案例分析 案例四 我们是合作伙伴 项目 属合作开发模式 经项目团队集体努力得于提前完工 客户方 部门与实施方团队都非常高兴 项目 上线了 客户方业务部门反馈 系统 设计不佳 不适合业务操作习惯 实施方项目经理面对客户方业务部门的反馈 直接回应 当初设计不是由我们做的 沟通管理体系 人际关系技能 沟通中的障碍与解决途径 障碍 过早的评价 直接跳到结论 注意力分散 简单思维 猜想 只选择自己想听的内容 思想僵化 偏见 解决途径 高层管理者给予足够的重视 选择合适的沟通风格和方式 管理者必须言行一致 提高发送者的表达能力 保证双向沟通 强化接收者的表达能力 重视面对面的沟通 保持沟通通道的畅通 全部人员参与沟通 对事不对人 巧妙处理不利信息 学会赞美 语言幽默 委婉的语气 沟通的时机 持续性与规划 保持信息的及时反馈 简化语言 积极 主动地进行倾听 控制情绪 注意非语言线索 善于寒暄 沟通管理体系 报告绩效 收集并发布绩效信息的过程 包括状态报告 进展测量结果和预测情况 沟通管理体系 如何进行偏差分析 偏差分析是一种审查 以便找出导致基准与实际绩效之间差异原因的技术 偏差分析步骤 如果可行 还要分析偏差的发展趋势 并记录关于偏差原因与影响领域的任何发现 沟通管理体系 如何进行绩效预测 绩效预测是指以截至目前的实际绩效为基础 来预估未来的项目绩效 沟通管理体系 如何组织我们的绩效报告 绩效报告的内容 对过去绩效的分析 偏差分析的结果 进展报告 状态报告 预测报告 当前的风险和问题状态 在本报告期完成的工作 本期批准的变更汇总 在下一个报告期将要完成的工作 预测的项目完成情况 包括时间及成本 必须审查和讨论的其他相关信息 绩效报告 用来系统和概括地提供工作绩效信息 挣值管理参数及其计算情况 以及项目工作进展与状态分析情况的文件和展示 沟通管理体系 目录 案例分析 案例五 某日 因其他项目急需专项高级人员A 实施方公司决定将A由项目组 调出 同时因项目 已近收尾 实施方项目经理经与客户方项目经理协商 口头确认无需因 的离开补充资源 实施方在得到口头确认后 当天即将 调离项目 次日 客户方项目经理向高层管理人员发出邮件 表示因其他项目需要而调离 是对项目 及其本人的不尊重 认为实施方并不重视客户方 案例分析 案例六 客户需要贴心的服务部分 曾就目前与南航的合作模式 与王总进行沟通 认为我方与南航的合作越来越被动 不再像早期的那样受到客户的尊重 在项目实施过程中掌握不少主动 部分 认为 主要原因是目前的技术力量不再像此前那样优秀 客户也向公司管理层反馈 在部分项目中 恒拓为南航提供的服务似乎不如以前 感觉投入的资源不如以前专业 案例分析 案例七 千万不要在公司内部掩盖项目问题 上海世博会 负责门票管理系统的开发商S公司的项目经理P希望和自己的女友F共同去参观世博会 P因为是门票管理系统运维人员身份 具有免检通行证 F没有 P向同为运维人员的A借了免检通行证 F在使用A的免检通行证进行会场时 被安保人员意外发现 安保方没收了A的免检通知证 事后A P都并未免检通知证被没收事件向公司汇报 世博结束三个月后 世博总结大会上S公司被点名批评 大会结束后S公司作出开除P F的决定 案例分析 案例八 过度承诺将导致满意度下降 项目经理P接手项目A 认真评估后认为正常需要6个月完成 P初次担任项目经理 希望通过加班 加快项目进度 争取突出表现 因此在提交计划时 向公司管理层及客户同时承诺在5个月内完成 项目A最种因种种原因未能提前 虽然项目非常努力 但最终还按6个月完成 客户对项目延误表示抗议 公