kpi绩效指标_某公司电子kpi设计培训课件

驰创电子KPI设计培训 二 六年五月 深圳市思捷达企业管理咨询有限公司 课程目的 了解关键绩效指标KPI的作用和意义掌握寻找关键业绩指标 KPI 的方法和工具让经理 主管和人力资源部门不再为缺乏考核依据和标准而苦恼 目录 一管理的难题与几点困惑二什么是KPI KPI有什么用KPI设计方法 流程介绍从KPI到奖金 KPI的作用机制五下一步工作安排 目录 一管理的难题与几点困惑二什么是KPI KPI有什么用KPI设计方法 流程介绍从KPI到奖金 KPI的作用机制下一步工作安排 世界经理人文摘 于2002年面向中国的职业经理人 企业家和管理专家进行了一次调查 调查的题目是 中国企业的十大管理难题 经过统计分析 答案如下 如何建立有效的绩效考核体系 如何有效激励和留住人才 如何制定合理的员工薪酬体系 如何建立和增强企业核心竞争力 如何建立高效灵活的业务流程 财务资源如何配合高速发展 如何有效管理销售渠道 如何有效拓展并保留客户资源 如何利用信息技术创建优势 如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮 十大管理难题 韦尔奇的回答 如何保证公司目标和部门目标的实现 如何监测公司战略的执行情况 如何监控公司各个部门的运作 公司对部门 主管对下属需要评价 考核什么 部门或下属做得怎样 完成了多少目标和任务 从哪些角度衡量 主要的绩效考核指标从哪里来 几点管理困惑 几点思考 管理需要测量和反馈 测量是管理实践的基石建立测量体系是管理者的首要责任之一量化的途径有哪些 如何量化 1 职位的量化管理 职位评估2 业绩的量化管理 KRA KPI3 能力 行为量化 素质模型或任职资格标准 价值创造 价值评估 价值分配 企业价值流程图 职位评估能力评估业绩评估 机会 工资 奖金 福利 股权 职位 荣誉 权力与权利 绩效评估 绩效考核 在流程价值链中的位置 战略 组织 流程具体业务活动具体管理活动 KPI的设计与管理是绩效管理的基础 关键和核心 KPI在绩效评估 绩效考核 中的位置 目录 一管理的难题与几点困惑二什么是KPI KPI有什么用KPI设计方法 流程介绍从KPI到奖金 KPI的作用机制下一步工作安排 什么是KPI KPI 关键绩效指标 是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施 KeyPerformanceIndicatorsarequantifiablemeasurements agreedtobeforehand thatreflectthecriticalsuccessfactorsofanorganization 真正的KPI必须满足三个条件 1必须反映组织的目标 2对组织的成功是关键的 3是可以量化的 KPI示例 财务类 年度营业收入总额 年度营业收入成长率市场类 市场占有率 客户流失率内部流程类 直通率 成品率学习成长类 员工平均核心技能数 员工满意度 请问 员工积极性是不是KPI 为什么要引入KPI 因为 衡量是管理的基础 如果你不能衡量它 你就不能管理它 如果你能衡量它 你就能改进它 KPI是衡量的基础 优秀企业的管理原则之一 实事求是 一切以事实来反映 以数据来衡量 KPI就是企业衡量的工具 KPI的作用之一 战略落地工具 KPI是企业战略管理的工具 70 80 的战略不成功 原因不在于战略的制订 而在于战略的实施管理 KPI体系 阐明战略并达成共识 把部门和个人的目标与战略相联系 进行定期和有条不紊的战略总结 为了解和改进战略而获得反馈 KPI是企业战略实施 落地的工具 它可以把公司战略目标与部门 员工个人的日常工作联系起来 千斤重担众人挑 人人头上有指标 管理检测 控制平台 KPI的作用之二 企业管理 监测自身运行状态的平台 KPI4员工流失率 KPI3市场占有率 KPI2收入增长率 KPI1销售收入 KPI与目标的关系 KPI是目标描述 分解的有效工具目标 KPIs 指标组 程度 时间举例 模糊的目标 提升研发能力 及时满足市场需求 用指标化的语言描述 2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80 设计引起的ECR平均下降50 其中 指标 新产品上市时间 TTM 计划完成率 ECR数量程度 8个月 80 50 时间 2005年 目录 一管理的难题与几点困惑二什么是KPI KPI有什么用KPI设计方法 流程介绍从KPI到奖金 KPI的作用机制下一步工作安排 KPI的设计方法 杜邦体系法 介绍 平衡计分卡 介绍或应用 KRA方法 应用 职责 流程方法 应用 财务指标可以分为几个大类 例如 收益性指标 利润 利润率安全性指标 负债率流动性指标 流动比率 速动比率效率性指标 应收账 存货 现金 周转率成长性指标 销售收入 净利润 EBITDA 增长率 财务指标是最直接 基本的企业管理指标 杜邦体系法 投资报酬率 净利润股东权益 净利润销售总额 销售总额股东权益 对应要素 税务负担 财务成本 销售利润率 资产周转率 财务杠杆倍数 销售总额总资产 营业利润销售额 税前利润营业利润 净利润税前利润 总资产股东权益 权益乘数 财务指标的源头是投资报酬率 杜邦财务分析体系 平衡记分卡提出的背景 单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩 并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价只反映出了结果 并没有反映出导致结果的驱动因素偏重有形资产的评估和管理 对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力 传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代 而不能有效满足信息时代更为重要的是 不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合 缺乏战略管理功能 平衡记分卡法 平衡记分卡概述与定义 平衡计分卡BSC BalancedScorecard 是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特 S 卡普兰和复兴国际方案总裁戴维 P 诺顿设计的 平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目 并不断检查审核这一过程 以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法 它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法 这些目标和衡量方法一般分为四个方面 财务 客户 内部业务流程 学习与成长 这四个方面有驱动关系 每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义 BSC的四个方面 学习与发展 内部流程类 客户类指标 滞后指标 先行指标 正面影响 四类指标之间的因果关系 結果导向 过程导向 财务类指标 财务指标和非财务指标内部环境和外部环境业绩驱动因素 未来的 先行的 和结果 过去的 滞后的 短期指标和长期指标 四类指标的平衡 财务指标税后利润单位销售费用资本收益 非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率服务响应率 财务指标与非财务指标的平衡 内部环境人员流失率计划完成率单位销售费用存货周转率 内部环境与外部环境之间的平衡 外部环境市场占有率客户满意率客户保有率 业绩驱动因素 过程 新产品投放数量生产周期客户满意度 结果销售收入单位销售费用净利润 驱动因素 过程 与结果的平衡 短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标员工满意度核心技术撑握新产品数量及销售比例 短期指标与长期指标之间的平衡 KPI的建立过程是企业战略思考的过程KPI最终表达的是企业各个层次的战略 KPI就是战略的语言通过将组织业绩目标分解而把组织业绩落实到具体责任单元及责任人 从而验证组织业绩目标的可实施性 并建立相应的实施计划 在业绩考核及激励机制的配合下最终确保企业经营目标的实现 应用平衡计分卡的要点 建立平衡记分卡 举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善xx流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高信息系统的应用水平 提高整体劳动生产率 战略地图 1 明确组织的战略和战略目标2 确定公司的KRA及KPI3 将公司KRA及KPI分解到部门4 进行流程和部门职责分析 找出各部门的 客户 产出 及衡量指标5 结合公司KRA和KPI在部门分解的KPI及部门职责 流程分析建立部门PI集合6 部门KPI指标审查 筛选和确定7 征求上级领导和流程 客户 或相关部门意见8 制作各部门KPI管理表 我们的KPI设计流程 1 明确组织的战略和战略目标 公司战略关注的公司的资源应该投向哪里 目的是使公司控制的资源价值最大化 它要回答的问题诸如 我们应该参与哪些业务的竞争 或者是 应该向目前的业务投入多少公司的资源 等 2 确定公司的KRA及KPI KRA关键结果领域 KeyResultArea 是一组确保达成战略目标的 不可或缺的 必须取得满意结果的领域 德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标 市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感 其它KRA如 企业文化 成本控制 客户满意 资源整合 信息化水平 财务融资 优秀制造 客户服务 市场位势 人员与文化 产品创新 物流供应 利润与成长 公司愿景 市场占有率 品牌 时尚 商品组合 选址 库存周转率 培训 人力资源系统 净利润 现金流量 基础结构 信息集成与共享 信息开发与利用 XXX的KRA及KPI 零售业务 销售能力 新产品份额 交货及时性 物流费用 激励体系 同比增长 信息平台 导购能力 内控系统 人员素质 采购成本费用 客户满意度 产品性价比 店面形象与商品陈列 服务营销 店面数量 坪效 样品周转率 参考 某通信公司的KRA及KPI 技术创新 优秀制造 人员与文化 市场地位 顾客满意 利润与成长 IT支持 公司愿景 核心技术领先 与市场战略的一致性 产品多元化 市场份额 营销网络 品牌 交货及时性 制造质量 制造成本 制造柔性 产品质量 服务响应 服务有效性 人员素质水平 员工满意度 凝聚力 人力资源系统 利润水平 短期与长期资产 投资及筹资 基础结构 信息集成与共享 信息开发与利用 参考 M公司的KRA及KPI 产品创新 优秀制造 人员与文化 市场地位 顾客服务 利润与成长 公司愿景 产品性价比 产品开发周期 市场占有率 营销网络 品牌 交货及时性 制造成本 制造柔性 产品质量 服务及时性 服务有效性 人员素质水平 组织气氛 员工价值实现 利润水平 人均效率 年增长率 技术平台 法规符合性 社会满意度 制造质量 短期与长期资产 绩效管理系统 开发质量 3 将公司KRA和KPI分解到部门 某公司营销部门示例 4 进行流程 部门职责分析 找出各部门的 客户 产出 及衡量指标 先找出个部门的职责和流程 某公司营销部门示例 4 1从效果角度来分析如何衡量各流程的工作 某公司营销部门示例 4 2从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 某公司营销部门示例 例 某公司服务 物流部流程及KPI分析 先找出个部门的职责和流程 从效果角度来分析如何衡量各流程的工作 例 某公司服务 物流部流程及KPI分析 从效率角度来分析如何衡量各流程的工作 例 某公司服务 物流部流程及KPI分析 5 各部门指标汇总 某公司营销部门示例 5 各部门指标汇总 例 某公司服务物流部指标汇总 6 KPI审查 筛选 某公司营销部门示例 6 KPI审查 筛选 某公司服务物流部示例 筛选评分表 7 征求流程 客户 和上级领导及相关部门的意见 这样作的目的是为了防止遗漏重要指标 真正体现流程和客户导向 8 制作各部门KPI管理表 8 制作各部门KPI管理表 目录 一管理的难题与几点困惑二什么是KPI KPI有什么用KPI设计方法 流程介绍从KPI到奖金 KPI的作用机制下一步工作安排 1 根据部门绩效管理表制定季度绩效计划 2 季度结束后 收集数据