人力资源开发_人力资源开发与管理教材2

人力资源开发与管理 教材及参考书 教材 1 刘善敏主编 人力资源开发与管理 科学出版社 2011年 参考书 1 彭剑锋主编 人力资源管理概论 复旦大学出版社 2007年 2 美 加里 德斯勒 人力资源管理 第六版 中国人民大学出版社 2001 3 美 雷蒙德 A 诺伊等 人力资源管理 赢得竞争优势 中国人民大学出版社 2001 4 张德编著 人力资源开发与管理 清华大学出版社 2002 5 廖泉文著 人力资源管理 高等教育出版社 2003年 教学内容与教学安排 人力资源开发与管理 HR是啥 他是一个奇妙的部门 他是一个奇妙的人 他上得厅堂下得厨房 他偶尔还坐在主席台上 他有时高瞻远瞩 与老板畅谈人才战略和机构设置 他有时鸡毛蒜皮 为半个月补偿金跟员工争得面红耳赤 他有时很匆忙 加着班计算加班 休着假统计休假 他有时很凄凉 拿着温饱 1的工资帮领导设计股权计划 他要和满腹牢骚的员工谈心 他要替无法无天的制度正名 他要给说错话的土匪车间主任擦屁股 他要为无厘头的混账工作安排找理论典故 他是服务部门 为你上保险 跑银行 安排体检 介绍对象 他是权力部门 盯着你的迟到早退 算着你的绩效指标 压着你的人员编制 管着你的培训费报销 他是心思缜密的法律专家 他编的人事制度完美无瑕 任凭你刁钻古怪 见缝插针也没有办法 他是阴险狡诈的不法之徒 他用萝卜大棒对付下属 他拿糖衣炮弹腐蚀干部 他为剩余价值的零头挑战法律和道德的尺度 HR干啥 他招聘你 哪怕你在千里之外 他辞退你 总有办法让你离开 他培训你 使你成为资本的砝码 他考核你 让你晓得不听话的代价 他发的工资按时到账 虽然奖金总扣得你摸不着方向 他交的保险样样齐全 但是计算的方式往往和你想的不太一样 他给你做十年的职业规划 告诉你很有盼头 他和你签三年的劳动合同 是怕你赖着不走 他的工作很多 第一章人力资源管理概述 为什么要学习人力资源开发与管理 许多著名企业的管理者都恪守 以人为本 的管理理念 并取得了巨大的成功 企业家怎么谈管理 Toyota汽車公司人力资源副总裁 在我們成功的背后主要的动力是 人 机器无法产生创意 解決问题及掌握机会 只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变得不同 企业家怎么谈管理 企业家怎么谈管理 1 作为未来的员工 通过学习你可以认识和理解组织的人力资源政策 了解人力资源管理在企业中所处的地位 2 作为将来的管理者 彼得 德鲁克 管理即管人1 需要作出关于员工招聘 或裁员 工资奖金 员工晋升和人员调配等人力资源管理方面的决策 2 作为管理者 面对这些人事问题该怎么办 招聘到与职位要求不符的员工 员工流动频繁 下属工作不尽力 奖金分配引起员工不满 公司陷入劳资纠纷 影响形象和声誉 3 组织中存在各种各样的员工 你准备怎么安排他们 1 勇敢但不计后果 2 点子多但不听话 3 踏实但没有创意 4 能力强但不善合作 5 机灵但不踏实 6 有能力但有野心 人力资源是企业拥有的诸多资源中最重要的资源 被称为 第一资源 因此 对人力资源的的开发与管理也就成为企业头等重要的具有战略意义的工作 企业兴盛的关键条件 含义 资源人力资源人力资源与其他资源的关系 一 人力资源 第一节人力资源管理的相关概念 1 资源 可以投入到生产中去造财富的一切要素和生产条件 即有价值的 可用的东西 或原始的物质 自然资源 资本资源 信息资源 人力资源 时间资源 1 可用不等于好用 用好需管理 2 原始就需要开发 第一节人力资源管理的相关概念 一 人力资源现代意义上的人力资源概念 最早是由彼得 德鲁克 PeterDrucker 在他1954年的 管理实践 中提出的 人力资源含义 页 是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用 且对价值创造起贡献作用的知识 能力 技能 经验 体力等的总称 第一节人力资源管理的相关概念 从宏观角度来看 人力资源是指一个国家或地区所有人口所具有的劳动能力的总和 从微观角度来看 人力资源是企业等组织雇佣的全部员工所具有的劳动能力的总和 3 人力资源与其相关资源的关系 人口资源 人力资源 劳动力资源 人才资源 包含关系 数量关系 人力资源与其他资源的包含关系 人口资源 一个国家和地区的人口总体 劳动力资源 一个国家和地区的处于 劳动年龄 以内的人口总和 人力资源 一个国家和地区具有劳动能力的 能够为社会创造财富从事智力劳动和体力劳动的人口总和 人才资源 一个国家和地区具有较强的管理能力 研究能力 创造能力和专门技术能力的人口总和 劳动力资源 人力资源 人口资源 人才资源 人力资源和其他资源的数量关系 人口资源突出人的数量 劳动力资源突出劳动者的数量 人力资源是人口数量和质量的统一 人才资源突出人的质量 人才资源 劳动力资源 人力资源 人口资源 人力资源的特性可以归纳为 页 第一节人力资源管理的相关概念 正因为人力资源与其他资源不同的特性 人力资源管理因而与财务管理 生产管理 市场管理等组织管理的其他职能有着显著不同 人力资源的管理是科学 更是一门艺术 管理大师彼得 德鲁克说 企业只有一项真正的资源 人 管理就是充分开发人力资源以做好工作 第一节人力资源管理的相关概念 人力资源的绝对数量 如图 二 人力资源的构成1 人力资源的数量 影响人力资源数量的主要因素 弱病残疾 在学人口 在役人口 家务人口 其他人口 待业求业人口 适龄就业人口 老年人口 老年就业人口 未成年就业人口 人数 年龄 法定劳动年龄 法定退休年龄 1 2 3 就业人口 在岗人口 1 2 3 4 经济活动人口 现实人力资源 5 6 7 8 潜在人力资源 1 2 3 4 5 6 7 8 人力资源 绝对数量 未成年人口 2 人力资源的相对数量 人力资源率 人力资源总量 人口总量 100 劳动参与率 劳动力人口 人口总量 100 3 影响人力资源数量的因素 人口的总量 人口的自然增长率 人口的年龄结构 人口的迁移 2 人力资源的质量 劳动力素质 身体素质 智力水平 非智力水平 先天素质 后天素质 传统经验 现代科学技术知识 一般文化知识 专业知识 心理素质 觉悟情操 劳动积极性 主动性 敬业精神 3 影响人力资源质量的因素 企业的人力资源分布构成1 年龄构成 2 学历构成 3 职位分布 4 部门分布 5 素质构成 三 人力资本 页 人力资本是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识 技能 体力和健康等的总和 其能够为投资者现在和未来带来一定的现金流 它反映了人力资源质量的差别 第一节人力资源管理的相关概念 含义 第一节人力资源管理的相关概念 人力资本的特性可以描述为 页 那么 如何增加个体的人力资本 进行人力资本的投资 人力资本投资的主要途径有 页 第一节人力资源管理的相关概念 人力资源和人力资本的关系联系 研究对象相同 研究目的相同 人力资源概念包含着人力资本 人力资本理论是人力资源理论的基础 也是构成人力资源理论的重点内容 第一节人力资源管理的相关概念 区别 两者在与社会财富和价值的关系不同 两者的研究视角不同 两者的计量形式不同 第一节人力资源管理的相关概念 一 人力资源管理概念 页 人力资源管理 HumanResourceManagement 理论最早是由美国学者在20世纪80年代初提出的 随后迅速传入欧洲和世界其他地区 三 人力资源管理 人力资源管理是指组织为了实现既定的目标 运用现代管理措施和手段 对人力资源的取得 开发 保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和 含义 地区 行业和职业配置管理结构管理就业 择业 失业管理供求管理市场的培育 调控与运行管理劳动关系的冲突与合作管理决策管理 宏观 微观 求才 用才 育才 留才 人力资源管理的基本任务 页 是吸引 保留 激励与开发组织所需的人力资源 促成组织目标的实现 其职能通常包括 人力资源规划 工作分析 招聘与选拔 职业生涯规划 培训与发展 绩效管理 薪酬福利管理 劳动关系等内容 人力资源管理的理论和实践基本上是围绕这些职能来展开 三 人力资源管理 二 人力资源管理发展阶段企业对人的管理大致经历了三个发展阶段 人事管理 人力资源管理和战略性人力资源管理 各阶段在转变过程中具有以下主要特点 三 人力资源管理 三 人力资源管理 二 人力资源管理发展阶段 图 早期人事部门结构图 质管科 生产科 人事科 设备科 图 人事科 初期人力资源管理部门结构图 图 总经理 经营战略组 人事科 战略性人力资源管理部门结构图 1 组织性质的转变 图1 2显示了早期管理阶段人事部门的地位和作用 在企业组织中各个层级都设立人事部门 但它是在各级直线部门的集中指挥和领导下 承担着人事管理的服务性和咨询性的参谋部门 图1 3说明了人力资源初级阶段人事部门的地位和作用 这时 部门的性质发生了微妙的变化 每个层级的人事部门除受到直线部门的指挥和监督 还直接隶属于上一层级的领导 人事部门具有半独立性的地位 既具一定的参谋性又具一定的决策性 这种组织制度上的安排 更加强调了人力资源管理的控制性 以保障各个层级直线主管人事管理活动的政策性和公平性 图1 4体现了战略性人力资源管理部门的新变化 人事部门不再是服务性 咨询性和控制性的参谋部门 已经完全转变为足以直接影响到企业整体表现和绩效的重要决策部门 成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管部门的重要支撑系统 2 管理角色的转变 人力资源经理 3 管理职能的转变 人力资源部门性质和人事经理角色的转变 实质上是人力资源管理职能的转变 现代人力资源管理之所以得以不断地演进 其根本原因在于人力资源管理具有经营性和战略性的双重职能 经营性职能是基础和起点 它要支撑企业日常的生产经营活动正常运行 实施企业短期的年度计划 保障基本经营目标的实现 战略性职能是从企业的总体出发 立足全局 关注长远 力求管理理念 组织制度和方法的创新 不断提升人力资源竞争的优势 随着企业外部经营环境的变化 其战略职能的重要性正在日益增强 4 管理模式的转变 总之 战略性人力资源管理与传统人力资源管理相比 最大的区别就在于 在战略性人力资源管理中 人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策 在明确的组织战略前提下 与其他部门协调合作 共同实现组织的战略目标 但是战略性人力资源管理和传统人力资源管理又是不可完全分开的 战略性人力资源管理是在传统人力资源管理的基础上随着企业发展和市场变化的需要逐渐提升和发展起来的 并包含传统人力资源管理的部分 二者密不可分 页 一 人力资源管理的角色 一 人力资源管理部门的角色 第二节人力资源管理职能 二 人力资源管理者的角色 美国GE公司认为 现代企业人力资源从业人员应具备四方面的才能 对于人力资源管理部门的核心人员人力资源经理的胜任特征有 第一 要有战略思维 这一点非常重要 因为人力资源管理工作是企业的核心工作之一 支撑着企业的发展 所以人力资源经理必须充分了解企业的经营情况和老总的思想 要紧紧把握住人力资源管理的核心地位 通过人力资源管理工作推动其他各项工作 起到企业发动机的作用 第二 人力资源经理要在管理方面为企业战略提供管理方法 薪酬设计 组织建设 绩效考评以及核心人员的管理和流程都要围绕企业战略发展需要紧密地统一在一起 这些都需要人力资源经理协助老总去做 第三 要达到上述要求 人力资源经理必须懂管理 熟悉人力资源管理工作的相关技术和经验 还要了解企业市场发展的相关技术 人力资源经理要对企业业务有一定的基础知识 这样才能明白老总的需要 才能和各部门沟通时有共同语言 第四 人力资源经理要有很强的沟通能力 要善于同老总 职业经理和员工沟通 要有相应的技巧和方法 以及较强的主动性 第五 人力资源经理要有较强的信息把握和处理能力 要有较强的敏感性 比如在内部市场要随时把握企业员工队伍 特别是核心人力资源的动态 对核心人员来说 市场诱惑力很大 核心人员一旦松动 会对企业造成很大的影响 所以人力资源经理要时刻有危机意识 和危机处理能力 第六 和其他经理人一样 人力资源经理要有很强的责任心 要对企业忠诚 他应该自觉地使自己的目标和企业的目标保持一致 要当好企业文化和管理制度的执行者 促进各部门的工作 扮演好凝聚企业向心力的重要角色 小案例阿贾克斯制造公司的生产主管比尔 布朗刚刚得知 他的一名机器操作工已经辞职 他立即叫来人力资源经理桑德拉 威廉姆斯 对她说 桑德拉 我的一名头等机器操作工刚刚辞职了 你能给我找到一个合适的人来面试吗 桑德拉回答说 能 比尔 在本周内我将给你送去两个或三个人 你从中选择一个最适合你要求的人 在这个例子中 比尔和桑德拉从不同的角度都关心实现组织的目标 作为人力资源经理的桑德拉将鉴别申请人中谁满足比尔规定的条件 比尔也将做出雇佣谁的最终决定 因为他对机器操作工的工作负有责任 比尔主要负责生产 而桑德拉则负责人力资源 桑德拉作为人力资源经理必须不断地处理许多像比尔和其他经理所面对的与人力资源相关的问题 她的工作是帮助这些经理满足整个组织对人力资源的需求 在一些公司里 她的职能也被称为人事 员工关系或劳资关系 从事和不从事人力资源工作的N个理由不从事人力资源工作的N个理由 一 人际关系复杂 管理工作繁重 二 工作行为难以衡量 投资效益不明显 三 难以得到老板的认同 四 上下夹击 处在员工和老板的夹击中 很难在 代表广大员工利益 和 让老板满意 中平衡 五 权限不够 工作难以开展 六 很难招聘到既好用又能认同企业文化的员工 七 薪酬制度难设计 绩效考核难做 八 工作琐碎 地位不高 从事人力资源工作的N个理由 一 随着市场经济的不断深化 经济全球一体化的不断推进 人事经理在企业中的地位会越来越高 二 在人力成本向人力资本的转化过程中 人力资源工作者所起的作用越来越大 三 人力资源工作是一份很具挑战性 激励性的工作 不仅考验一个人的能力 还考验一个人的情商 特别锻炼人 四 随着HR在一个企业中的作用越来越大 一些有能力 有经验的人事管理者有机会进入企业核心管理层 五 人力资源工作者在企业中不仅充当运动员的角色 还充当教练员的角色 在指导员工成功规划职业生涯的同时 还能成功规划自己的职业生涯 一 产品导向的职能模式产品导向的职能模式是传统人力资源职能模式的主要代表 这一模式的本质特征在于其组织模式是以工作内容为基础 专注于职能管理的内容 具体表现如图1 7所示 二 人力资源管理的职能模式与组织结构 人力资源副总裁 人力资源经理 招聘职能 培训职能 薪酬职能 福利职能 其他职能 图1 7人力资源管理的产品导向模式其主要职能有 组织 计划与获取职能 一 产品导向的职能模式 激励与开发职能 一 产品导向的职能模式 维持与维护职能 一 产品导向的职能模式 二 客户导向的职能模式客户导向的人力资源职能模式首先要清楚客户是谁 它们实际需求是什么 在该模式中 客户是价值链的起点和最终环节 是人力资源业务流程的核心 客户需求表示对人力资源服务的期待 满足特定客户需求的过程就是人力资源职能发挥和职能体现的过程 三 企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计 1 低级阶段 人事行政部 后勤 司机 办公室 人事 三 企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计 初级阶段 人力资源部 人事服务 工资管理 招聘专员 培训 三 企业不同发展阶段的人力资源部的组织设计 中级阶段 人力资源部 人事服务 考核 招聘 薪酬管理 任职资格管理 培训中心 营销培训 研发培训 新员工培训 高级阶段 最高阶段 集团 人力资源专家团 分公司 分公司 第三节人力资源管理的人性假设 一 X Y Z理论内容1 X理论与经济人假设这一理论认为 1 一般人就本性而言大都趋利避害 好逸恶劳 只要有可能 他们总是设法逃避工作 2 要想使绝大多数人努力工作 实现组织目标 必须通过强迫 处罚 威胁等手段 3 一般人大多得过且过 逃避责任 把个人的安全看作是最重要的 2 Y理论与社会人假设其主要观点是 1 就其本质而言 工作和游戏一样是自然的 可以是快乐的源泉 而不一定是被迫的 2 外力的控制和处罚都不是促使人们为组织目标作出努力的唯一手段 人们在为承诺的目标服务中 将会实行自我指导与控制 3 承担目标的程度 是与他们的成绩相联系的报酬直接相关 4 在适当的条件下 一般的人不仅可以学会接受任务 而且也学会寻求承担组织任务 5 在解决种种组织问题时 大多数人具有相对的高度想象力 机智和创造的能力 Y理论与X理论的不同之处 在于它反对把人看作与动物一样趋利避害 好逸恶劳 不负责任 这一理论看到了劳动的目的性是作为人与动物区别标志的本质特点 看到了人的自觉能动性和创造力 无疑是对X理论的一种发展 发展了人的社会属性 3 Z理论与 复杂人 假设日裔美籍学者大内在20世纪80年代初期提出了著名的Z理论 核心是 人是整体的统一 其基本论点是 1 人能够相互信任 由此可以推出 公司的宗旨必须为全体职工所理解和接受 同时通过创立机构以贯彻宗旨 2 人具有微妙性 他认为 人既可能通过沟通达成理解 又可能因难以沟通而使局面陷入僵化 这表明人自身存在着许多矛盾 用不同的方法处理这些矛盾 可以得到截然不同的管理后果 因此 必须发展人际关系 提倡人的理解和沟通 3 人与人有亲和性 人可能为他人和团体作出牺牲 因此 对人的评价必须从整体出发 提倡爱心和鼓励爱心 使组织结构尽可能稳定 20世纪60年代末 薛恩等人提出了 复杂人 的假设 认为人的需要是多方面的 在同一时间内会有各种动机和需求 工作和生活条件的不断变化产生新的需要和动机 对不同管理方式做出不同反应 因此 没有一种适合任何时代 任何人的万能管理方式 复杂人 理论重视人的尊严与价值 强调人的需求的差异性 人际关系的和谐与合作 是对社会人假设的一种发展与补充 二 X Y Z理论在人力资源管理中的应用 1 X理论的应用 胡萝卜加大棒 的管理方式2 Y理论的应用管理制度上则给予人们更多的自主权3 Z理论的应用 1 树立核心价值观 2 建立企业使命 3 拥有共同愿景 4 根据员工的差异实现多维度的管理 第二章人力资源战略规划 第二章人力资源战略规划 凡事预则立 不预则废 计划 规划 战略的关系 战略 未来发展 规划 近期经营 计划 目前管理 第一节人力资源规划概述 一 人力资源规划基本内容1 人力资源规划的含义人力资源规划 HumanResourcePlanning HRP 是指为了实现组织战略目标与任务 应用各种分析方法与手段 确定组织未来的人力资源需求并制定相应的人力资源方针政策的过程 人力资源规划的概念包括以下四层含义 一般人力资源需求与人力资源供给存在四种关系供求平衡 需求 供给供不应求 需求 供给供过于求 需求 供给总量平衡 结构不平衡 1 人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略 目标 2 人力资源规划要适应组织内外部环境的变化 3 制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作 4 人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡 保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现 1 人力资源规划与企业战略任务相联系 以通过人力资源活动增强企业竞争优势 实现企业战略目标为根本目的 2 无论是中长期规划 还是短期规划 人力资源规划都更加强调具体职能计划方案 如招聘 薪酬 培训等 的针对性 实用性和有效性 3 由于经营环境更加复杂多变 人力资源规划需要满足较短期的人力资源战略要求 详细的短期人力资源规划成为重要组成部分 4 人力资源规划的编制 要求更加细致化 明确化 尤其对关键环节的数据量化分析及其对策方案制定的要求更高 人力资源规划具有如下特点 人力资源规划主要作用有 1 有利于组织制定战略目标和发展规划 2 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求 3 有利于人力资源管理活动的有序化 4 有利于调动员工的积极性和创造性 5 有利于控制人力资源成本 二 人力资源规划的发展阶段 1 20世纪初期 20世纪50年代 人力资源规划的产生阶段 2 20世纪60年代后 人力资源规划的发展阶段 3 20世纪80年代后 人力资源规划的成熟阶段 三 人力资源规划的参与者 人力资源规划的制定和推行必须要组建跨部门核心专业团队 成员包括企业高层以及战略 生产 销售 财务 运营 人力资源等各主要部门的负责人 人力资源规划专业团队负责讨论确定企业战略 业务战略及其对人力资源规划的要求 人力资源总体规划 主要策略等 专业团队内部需明确角色与分工 具体如表2 1 四 人力资源规划的基本类型 1 人力资源晋升计划 2 人力资源补充规划 3 人力资源培训规划 4 人力资源配置规划 5 人力资源报酬补偿规划 6 员工职业生涯规划 7 人力资源退休解聘规划 按其规划的期限可划分 长期规划 中期规划和短期规划 短期人力资源规划指1年或1年以内的规划 中期人力资源规划指2 3年的规划 长期人力资源规划指3年以上的规划 二 人力资源规划的基本步骤 人力资源战略规划主要步骤如下 1 确认现阶段企业经营战略2 对现有人力资源进行盘点3 人力资源需求预测4 人力资源供给预测5 确定人才供求预测净需求6 执行监控与评估 案例 美兰公司的人力资源规划过程 1 预测首先是组织变化的预测其次是人员变化的预测 2 决策 1 确定人力资源计划的目标 2 人员征补的决策 3 职业转移的决策 4 人力补充决策 5 职工培训决策 6 薪酬分配决策 7 劳动力维持决策 第二节企业战略与人力资源规划 一 人力资源规划与企业战略的关系人力资源规划与企业战略之间存在三种不同的关系 随动关系 孤立关系和结合关系 二 人力资源外包 一 案例导入 二 案例分析 人力资源外包 HumanResourceOutsourcing HRO 是企业业务外包的一种形式 人力资源外包是策略地利用外界资源 将企业内部与人力资源相关的工作与管理责任部分或全部转由专业服务机构承担 目的是使企业拓展战略机会和增强适应性 更专注于企业的核心竟争力 掌握人力资源专业管理程序 持续获取先进的专业技术资源同时控制经营成本 实现人力资源管理职能的高效运行 规避如下四点风险 1 来自外包服务商方面的风险2 来自企业经营安全方面的风险3 来自员工方面的风险4 文化差异的风险 第三章工作岗位分析 1 为什么要做工作分析 第三章工作岗位分析 案例 工作职责分歧 一操作工把大量液体洒在地板上 主任叫其清扫干净 操作工拒绝执行 理由是工作说明书里没有清扫的条文 主任顾不上查找工作说明书原文 找来一名服务工来清扫 但服务工同样拒绝 理由也是工作说明书中没有包括这类工作 主任又找来勤杂工 勤杂工同样拒绝 主任威胁说要把他解雇 因为勤杂工是做杂务的临时工 勤杂工勉强同意 但是干完之后立即向公司投诉 操作工 有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 服务工 有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 勤杂工 各种形式的清扫 但工作时间是正常工作下班后开始 为什么有人工作量很大 做也做不完 为什么有人没活干 整天喝茶看报纸 为什么会有人工作相互重叠 有功劳大家争 有责任没人担 为什么会有工作没人去做 贻误战机 管理者经常遇到的困惑 思考 我们需要发展 我们需要改变 管理者经常遇到的困惑 思考 为什么招聘的员工 会常常不符合要求 为什么不能完成客观的绩效考核 勤无奖懒无罚 为什么公司付出了巨大的薪资总额 而员工仍是抱怨工资太低 福利太少 管理者经常遇到的困惑 思考 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果 为什么有的员工不知道自己该做些什么 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏 为什么会产生这些问题呢 为什么会产生这些问题呢 我们并不了解每个人的工作量是多少 我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解如何有效地考核员工的工作 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 我们并不了解员工的职业生涯 我们并不了解员工到底需要什么 我们到底该怎么办 因为 小组讨论GroupDiscussion 你对这个事件的看法 事件的根源是什么 谁是谁非 有什么更好的解决方法 小组讨论 我们应该这样做 我们应该做工作分析 我们应该这样做 2 什么是工作分析 第三章工作岗位分析第一节工作分析概述 一 工作分析定义与作用 一 工作分析的定义工作分析 JobAnalysis 也叫职位分析或岗位分析 是指对工作岗位的活动 任务 职责类型 以及胜任工作岗位的工作人员的资格进行分析和确定的过程 其主要结果是形成工作说明书和工作岗位规范 工作分析的目的是为了解决以下重要问题 该项工作包括哪些体力和脑力劳动 工作将在什么时间 什么节奏下完成 工作将在哪里完成 工作环境如何 人们如何完成这项工作 为什么要完成这项工作 完成这项工作需要具备哪些条件 中外运 敦豪国际快件公司招聘广告 职位名称 人力资源经理 分公司 职责 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配 确保对员工进行有效的培训 以提高员工的质量 通过对下属的甄选 培训 激励以及开发 确保他们能够胜任当前以及未来的职责 任职资格 大学及大学以上教育程度 人力资源领域五年以上工作经验 两年管理经验 对国家政策和规章制度有全面了解 良好的英语和计算机应用能力 95 二 工作分析的内容 6W1H What 做什么 Where 在哪里做 When 何时做 Why 为什么做 Who 谁来做 1 2 3 4 5 ForWhom 为谁做 6 How 如何做 7 工作分析主要内容 该职位的基本资料 包括职位名称 职等职级 直接上级职位 直接下级职位该职位的本职工作 用一句话说明该职位工作的最终目的 20字以内 该职位的直接工作责任 按照主次列出该职位各项直接责任 频率 重要程度 所占总业务量的比率 直接责任是指不管级别多高 都要自己亲自完成的工作最基层的工作人员也应该列出10条左右 工作分析主要内容 该职位的决策责任 说明该职位需要做哪些决定 几决定将产生的影响 该职位的任职资格 包括学历 经历 专业程度 能力 体力 证照等等 该职位的工作环境 工作地点 光线 卫生 危险性等等 其他内容和工作分析相关的其他内容 可根据实际情况填写 工作说明的基本内容 基本内容 工作识别 工作编号 工作概要 工作关系 工作职责 工作条件与工作环境 工作身份 工作名称 工作活动内容工作权限工作结果 所属工作部门直接上级职位工作等级工资水平所辖人数定员人数工作地点工作时间 工作产所工作环境危职业病工作时间工作均衡性工作环境舒适程度 工作分析是什么 总而言之 一个了解任职者应该做什么工作 和为什么需要做的过程一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程 工作分析 讨论 为什么要做工作分析 工作分析在人力资源管理中的基本用途 培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职职业通道设计 职位分析 工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目 人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度 绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导 薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性 稀缺性内在公平性 工职位描述对工作做什么 如何做 为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识 技能 能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作 员工以及环境的相似性划分的工作类别 工作分析 成果 在HRM中的应用 案例 二 工作分析的作用工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程 在人力资源开发与管理过程中 具有十分重要的作用和意义 主要表现在以下几个方面 1 工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础2 工作分析是组织现代化管理的客观需要3 工作分析有助于实行量化管理4 工作分析是管理者决策的基础5 工作分析是当前组织变革与组织创新的重要手段 二 工作分析流程 一套工作分析流程主要包括如下步骤 步骤1 明确目标 步骤2 搜集背景信息 步骤3 选择工作样本 步骤4 搜集工作信息步骤5 审查工作信息 步骤6 编写工作说明书和工作规范 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 明确工作分析的意义 目的对所分析的工作进行初步了解确定此项调查工作的主要任务 明确通过调查应收集的信息数据向有关人员宣传 解释 消除误解 建立友好合作关系确定调查对象 选择样本 明确调查方法设计调查方案对分析者进行培训 使之学习掌握工作分析的内容 方法 具体的步骤及注意事项 编制各种调查问卷和提纲综合运用各种调查方法实地调查根据工作分析的目的有针对性地收集有关工作的特征及所需各种数据重点收集工作人员必需的特征信息要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定 仔细审核已收集到的各种信息以创新精神分析现状 尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题归纳总结出工作分析的要点 包括关键岗位的职责 任务 工作关系 职务范围等回顾最初列出的主要任务 针对工作分析提出的问题 提出改进建议 重新划分工作范围 内容 职责 确保所提出的问题都得到解决 完成阶段是工作分析的最后阶段 主要任务就是根据所收集的信息和调查的结果 综合提出工作描述和工作规范 并制定职务说明书 三 工作分析的方法 基本的工作分析方法主要有 观察分析 工作者自我记录分析法 访谈分析 问卷调查 管理职位描述问卷 观察法是通过观察 把有关工作各个部分的内容 原因 方法 程序 目的等信息记录下来 并对所获得的岗位信息进行整理 观察 记录 核实工作负荷及工作条件 观察 记录 分析工作流程及工作方法 找出不合理之处 制定观察方案和设计观察记录表选择不同的工作者在不同的时间内进行观察记录所有主要的工作内容与形式对内容进行归类和分析偏差检验与修正 现场观察应不能干扰工作者的正常工作 并取得工作者的理解 合作 使其明确意义 防止产生误解 观察法适用于常规性 重复性 以体力劳动为主的工作 而不适于以脑力劳动为主的工作 应注意工作行为本身的代表性 有时有些行为在观察过程中可能未表现出来 观察前应准备较详细的提纲和行为标准 观察法的注意事项 关键事件是指使工作成功或失败的事件 或者特别有效或无效的工作行为 关键事件法要求管理人员或熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件 包括导致事件发生的原因和背景 员工的特别有效或多余的行为 关键行为的一般后果 员工自己能否支配或控制行为后果等 缺点 在大量收集这些关键事件后 再对其进行分类 分析其发生的频率 重要程度 对任职者的能力要求 并总结出工作中的关键特征和行为要求 耗费大量时间 难以确定平均绩效水平 第二节岗位设计 一 岗位设计概念 一 岗位设计定义岗位设计又称工作设计 是指根据组织需要 并兼顾个人的需要 规定每个岗位的任务 责任 权力以及组织中与其它岗位关系的过程 它是把工作的内容 工作的资格条件和报酬结合起来 目的是满足员工和组织的需要 岗位设计所要解决的主要问题是组织向其员工分配工作任务和职责的方式 岗位设计是否得当对于激发员工的积极性 增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响 二 岗位设计原则1 因事设岗原则 2 整分合原则 3 最少岗位数原则 4 规范化原则 5 客户导向原则 影响岗位设计的主要驱动因素有 技术因素 竞争因素 成本压力因素等 技术因素是指 在各个业务之间提高标准化程度 增强相互之间的协调性 使过去手工的流程自动化 增加相关的数据信息量 竞争因素是指全球化 竞争加剧对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响 推动了组织及其岗位的变化 成本压力因素是指成本与效益的压力会推动公司营运更有效率 并最大限度的利用资源 尤其是人力资源 二 岗位设计的方法 1 组织分析法 优点 能深入解决许多细节问题 尤其适合于一个大型的传统组织 在从事变革之前 需要对方方面面进行确认 提供广泛的组织和岗位的设计 能提交一个与公司长远战略一致的解决方案 缺点 往往会成为基于对一个比较理想的组织的模型的设计 这种方法适用一个企业具有明确的目标 并有长远的战略去实现这个目标 而现实情况往往不是这样 岗位设计往往会过于复杂和具体 需要客户的大力支持 2 关键使命法 优点 注意力集中于关键岗位 可以用较少的投资得到较高的回报 注意力集中于关键业务领域 可以确保得到业务利益 这种方法可以比较灵活地用于不同的组织中 缺点 它不是一个综合的方法 有可能对岗位与岗位之间的衔接处理相对较差 可能因为把整个组织的业务分成关键与非关键部分而造成组织内部的摩擦 需要较深的专业知识 对客户的需求有较高 深入了解 3 流程优化法 优点 注重于新的管理信息系统对在岗者的影响 服从于系统的要求 根据新的信息系统进行调整 缺点 并没有真正投入大量的资源进行岗位设计 可能会导致较差的结果 4 标杆对照法优点 简单易行 可以由企业自身人员设计 设计成本低 能够很快帮助企业完成工作岗位设计 缺点 照办照抄 容易脱离本企业实际 造成新的混乱 需要对标杆企业有比较透彻的了解 三 定编定员的确定 一 定编定员的定义定编定员 就是采取一定的程序和科学的方法 对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备 定编定员是一种科学的用人标准 它要求根据企业当时的业务方向和规模 在一定的时间内和一定的技术条件下 本着精简机构 节约用人 提高工作效率的原则 规定各类人员必须配备的数量 它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员 以及配备多少人员 首先对岗位进行分类 按照企业员工所在岗位 工作性质和执行职能的不同 通常分为五大类人员 1 工人 2 学徒工 3 工程技术人员 4 管理人员 5 服务人员 二 定编定员的原则 1 以企业经营目标为中心 科学 合理地进行定编2 企业各类人员的比例关系要协调3 以专家为主 走专业化道路的原则 三 定编定员的方法 1 劳动效率法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法 因此 凡是实行劳动定额的人员 特别是以手工操作为主的岗位 都适合用这种方法 定编人数 计划期生产任务总量 员工劳动定额 出勤率 2 业务数据分析法业务数据包括销售收入 利润 市场占有率 人力成本等 根据企业的历史业务数据和战略目标 确定企业在未来一定时期内的岗位人数 根据企业的历史数据 业务数据 每人 及企业发展目标 确定企业短期 中期 长期的员工编制 或者根据企业的历史数据 将员工数与业务数据进行回归分析 得到回归分析方程 根据企业短期 中期 长期业务发展目标数据 确定人员编制 3 本行业比例法是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法 在本行业中 由于专业化分工和协作的要求 某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系 并且随着后者的变化而变化 该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员 如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1 100 4 按组织机构 职责范围和业务分工定编的方法这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室 明确各项业务分工及职责范围以后 根据业务工作量的大小和复杂程度 结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法 管理人员的定编受很多因素的影响 管理人员个人的因素 本人的能力 下属的能力 受教育程度等 工作因素 工作的标准化程度和相似程度 工作的复杂程度 下属工作之间的关联程度 环境因素 技术 地点 组织结构等 5 预算控制法预算控制法是西方企业流行的定编方法 它通过人工成本预算控制在岗人数 而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责 在获得批准的预算范围内 自行决定各岗位的具体人数 由于企业的资源总是有限的 并且是与产出密切相关的 因此 预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束 第三节工作说明书 一 工作说明书的定义及编制工作说明书 也称为岗位说明书 是工作分析的结果 工作说明书中最重要的信息是工作描述和工作规范 工作描述是关于一种工作中所包含的任务 职责和责任的一份目录清单 工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识 技能 能力以及其他特征的一份目录清单 全面反映对工作承担者在个性特征 技能以及工作背景等方面的要求 一份标准的工作说明书应涵盖以下元素 工作标识 也称工作名称 工作描述 工作联系 职责与任务 工作权限 绩效标准 工作条件 工作规范 一份完整的职位说明书应该包括 该职位的基本情况 名称 职等职级 所属部门 编制等等 该职位存在的价值和目的是什么 对该职位的要求有哪些要素 如规划 组织 审核 创新等等 如何定义该任职者的责任和权力 该职位需要和外部有什么样的互动关系 该职位需要使用什么设备仪器 需要什么证照 该职位的工作环境和工作地点怎样 该职位的上下级汇报关系如何 服务的相互关系怎样 这份工作需要什么样的素质 技能和经验的人担任 目前人们对于工作说明书究竟该不该有 以及该由谁来编写还存在着两个误区 误区一 员工自己写误区二 请专家写 本着谁的事谁来做的原则 一般工作说明书的制定具体分以下五步 第一步 专家调查访谈 第二步 员工编写初稿 第三步 主管审核签字 第四步 专家培训 第五步 专家审核修订 最后打印成稿 二 岗位评价 一 岗位评价的概念岗位评价有广义和狭义之分 狭义的岗位评价是指在工作分析的基础上 采取科学的方法 对企业内部各岗位的责任大小 工作强度 工作环境 工作难度 任职条件等因素进行评价 以确定各岗位