人力资源战略_人力资源战略及考核概述1

Trainingforthefuture 绩效管理 人力资源战略及考核概述 课程概述 第一部分人力资源战略及考核概述第二部分绩效考核系统一 绩效管理流程二 平衡积分卡三 企业三种战略四 目标来源五 目标的质量六 几种考评工具七 绩效反馈八 绩效评估九 绩效发展计划十 绩效结果使用第三部分讨论 绩效管理目的 职业生涯 绩效管理系统 员工薪酬管理系统 人才培训 人才招聘 晋升 调动 美国组织行为学家约翰 伊凡斯维其认为 绩效考评可以达到以下八个方面的目的 1 为员工的晋升 降职 调职和离职提供依据2 组织对员工的绩效考评的反馈3 对员工和团队对组织的贡献进行评估 4 为员工的薪酬决策提供依据5 对招聘选择和工作分配的决策进行评估6 了解员工和团队的培训和教育的需要7 对培训和员工职业生涯规划效果的评估8 对工作计划 预算评估和人力资源规划提供信息 绩效管理 是团队在目标共识和目标达成过程中 上下级之间沟通 反馈 指导和支持的持续活动 其关键行为是设定目标和衡量标准 总结 评估 沟通 激励和发展等 核心目的是不断提升个人和组织绩效 实现员工与企业共同发展的长期目标 绩效管理不是简单的任务管理 它特别强调沟通辅导及员工能力的提高 绩效管理的含义 绩效考核VS绩效管理 出现于70年代 被称为 结果趋向的评估 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关 考核将有助于雇员改进绩效 通过确认能力和不足 来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用 和如何改进缺点 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 以增加实现短期和工期目标的可能性 绩效管理目前的挑战 与其他重要的商业发展计划毫无关系它令所有的经理和员工感到敬畏没有任何有意义的回馈没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异每年只有一两天或数小时是关注的焦点 非常成功的公司具有以下特点 五年的销售增长 17 5 每年 五年的利润增长 10 8 每年 Annualequitygrowth 16 7 每年 五年的股息增长 13 4 每年 员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新 业绩奖励 非常成功公司 不成功的公司 80 70 67 62 86 26 4 27 10 30 改善绩效考核将改进企业效益 从员工个体看 其成就需求 努力和目标实现 通过组织目标 绩效管理的强化引导 转变为完成组织目标的个人绩效 从而达成个人目标 从企业看 其发展目标通过层层分解落实到员工 并通过员工完成工作目标的绩效确认 奖惩激励 激发员工的积极性 达成组织目标与员工个人目标 绩效管理的意义 1 计划岗位职责更新目标 标准 2 绩效辅导观察与记录指导与反馈 4 绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划 3 评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪 一月 十二月 激励手段 评估时段 考核周期 期末评估 六月 中期反馈 业绩管理周期 期初计划 绩效管理系统中HR与LM的角色分工 人力资源经理开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训指导监督和评价该系统的实施参与规划员工发展 直线经理设定绩效目标绩效反馈面谈与评估绩效改善 规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈 人力资源部职责 设计 测试 改进和完善绩效管理系统及评估系统组织宣传绩效管理系统的内容 目的和要求 并为各级评估评估者提供绩效管理培训组织 督促 检查和协助各部门按计划实施绩效评估及时收集各种考评信息 并进行整理和分析根据评估结果和公司的人事政策 向决策者提供人事决策的依据和建议负责所有绩效档案的管理 各直线管理层的职责 设定下属绩效目标 并使各级绩效目标同公司的发展战略 企业文化所倡导的目标的一致性负责实施所属员工的绩效评估工作审核所属员工的评估结果 并对评估的最终结果负责协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题 并负责解释评估方案向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见为所属员工提供绩效反馈 指导员工进行绩效改进根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策 各岗位齐头并进各自的语言 各自的标准 净利润 毛利 成本 纯利 早期的岗位责任制 关注职位描述使工作落实到人进行职位评估为薪酬设定提供依据只考虑战术不考虑战略员工找不住工作的重点 以及员工的工作重点与企业目标之间的关联不同的财务报表理解不同业务看重的指标不同 目标管理 MBO 组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标 规定预想目标 并用这些标准来指导推进这个单位的工作 来评价它的每一个成员的贡献 是由下级与上级共同决定具体的绩效目标 并且定期检查完成目标的进度情况 而奖励也是根据目标的完成情况来确定 MBO不是用目标来控制下级 而是用它们来激励下级 在年底前完成A项目的第一阶段 在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统 为人事决策提供更好的信息 在5月30日前 在已有的预算内建立新的成本财务系统 在12月31日前 找出一种使XYZ产品成本降低至少5 的方法 举例 MBO的超人之处 有利于工作行为与组织整体目标一致实用且费用低为控制提供明确的标准有利于沟通有利于更好的开发人力资源减少工作中的冲突和紊乱容易找工作不足促进人才的发展和提高使工作任务和人员安排一致 MBO的讨厌之处 运气 不可控制因素 短期行为 绩效标准因雇员不同而不同只侧重可量化目标 KeyPerformanceIndex关键业绩指标 是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标 是业绩合同的重要组成部分 关键业绩指标 KPI 的定义和特定 关键业绩指标的特点 关键业绩指标的价值 有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动 基于对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而被修正是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的 在组织横向和纵向保持一致性 KPI举例 每周 月服务客户多少受到的投诉数质量 差错率 重复测试百分比时间 错过最后期限百分比完成任务所需天数空耗时间成本 KPI举例 世界级企业量度 员工 工作表现的六大范畴 1 客户服务 CustomerServices 准时送派 DeliveryTime 客户满意 CustomerSatisfactionLevel 可以分为公司 内部客户 和 外部客户 2 操作时间 ProcessTime 周期时间 CycleTime 低存货量但是要弹性应付客户需求 即由订货至送货的周期时间3 生产力 Productivity 衡量部门小组或个别员工的生产能力 提供多少产品或服务为标准 世界级企业量度 员工 工作表现的六大范畴 4 弹性 Flexibility 企业应付短促订货期的能力 AbilitytoDeliverinShortNotice 产品设计的变化能力 Design sFlexibility 由产品设计到销售时间 TimetoMarket 跨部门的合作性和培训5 质量 Quality 合资格供应商 QualifiedSuppliers 减少误差 生产时和销售后 不合格 产品数量 客户对质量的满意程度6 创新 Innovation 新产品推出的频密程度 新产品 服务 流程再造的建议数目 内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率 外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域 指标举例 绩效驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率 结果销售收入单位销售费用净利润 财务指标税后利润单位销售费用每股收益 非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率 短期指标人均销售收入库存周转率净收益增长率人员利用率 长期指标员工满意度次品率生产率提高程度新产品投放数量 关键业绩指标分为以下三大类 平衡记分卡 平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具 更是一种新型的战略管理方法 它提供了一套在公司各个层面作出快速 精确和协作的决策方法 把公司战略一步步 各侧面地分解到个人 BalancedScorecard 学习与发展指标 员工满意度技术创新能力可用新服务收入所占比例 提高指数 雇员建议数 雇员人均收益 常用用户 市场指标 市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度价格指数 顾客排名调查 内部流程管理指标 质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率与顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工 安全事件指数 项目业绩指数 财务指标投资回报率资产回报率创利能力增收节支资本报酬率 现金流 项目盈利性 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立 結果導向 内部营运面供应商管理改善生产流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市场价值 財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率 后向指標 先行指標 過程導向 正面影響 平衡记分卡的因果关联 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果 如利润 的改善作出贡献 但是 不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标 如质量 生产时间 生产率和新产品等 的改善和提高是实现目的的手段 而不是目的的本身 财务面指标衡量的主要内容 收入的增长 收入的结构 降低成本 提高生产率 资产的利用和投资战略等 平衡记分卡的四个层面 财务面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 KPI体系的缺点 财务性指标 非财务性指标 销售收入 利润总额 资金回笼 现金流量 成本支出 传统财务评价指标的弊端 财务指标反应的是过去的成长 能成为未来成长的预测 但不能反应出企业潜力的增长 财务评价指标反映的是企业过去的经营成果 不能反映企业现在和未来的业绩水平 具有滞后性 财务性数据发生的根本原因 不做深入的分析和调查以收益为基础的财务数字 仅能够衡量过去决策的结果 却无法评估未来的绩效表现 容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大变化 历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断 单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平 有些经营活动是难以用财务数据来衡量的 具行片面性 无法评估特殊无形资产的价值 片面的指标收集 难以推动整体绩效的改善 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时 容易使经营者过分注重短期财务结果 在相当程度上 也使得经营者变得急功近利 有强烈动机操纵报表上的数字 而不愿就企业长期策略目标进行资本投资 因为这些并不利于短期盈余的表现过分重视短期财务指标 可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资 包括新产品开发 人力资源培训 信息系统开发等 从而侵蚀公司创造未来业绩的能力 还可能使经营者通过提价 降低服务水平等方式来提高短期获利能力 而使企业丧失客户 由于不重视非财务性指标 如服务或品质 的评估 致使企业竞争力下降 原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示 56 的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整 其中58 的企业将对其绩效管理系统进行重大变革 63 的企业在绩效管理中采用了非财务指标 87 的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用 资料来源 1999SurveyonPerformanceMeasurement InstituteofManagementAccountants 平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向 企业应当关注于是否满足核心顾客需求 而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面 时间 质量 性能 服务和成本 企业必须为这五个方面树立清晰的目标 然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容 市场份额 老客户挽留率 新客户获得率 顾客满意度 从客户处获得的利润率 平衡记分卡的四个层面 客户面 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 平衡记分卡的四个层面 内部营运 建立平衡记分卡的顺序 通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后 才制定企业内部流程面的目标与指标 这个顺序使企业能够抓住重点 专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善 又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1 改良 创新过程 2 经营过程和3 售后服务过程 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 1 企业对外提供的产品和服务的质量 完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2 企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3 企业因资源有限 为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性 首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据 需要重视价值链的每个环节 设法分析企业的优势在哪里 向哪个方向发展 才能创造全面和长期的竞争优势 平衡记分卡的四个层面 学习与成长面 学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构 是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争 企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入 但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1 员工的能力 2 信息系统的能力 3 激励 授权与相互配合 结果性指标 过程性指标 财务面 客户面 内部营运面 学习与成长面 传统的绩效指标 新增的绩效指标 以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想 1 由于 物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物 德鲁克 所以知识对于企业也是至关重要的2 知识不能独立存在 只能存在与员工的思想中 因此3 员工是否具有知识 如何把员工的知识转化为企业的知识 从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键 平衡记分卡产生背景 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特 卡普兰 Robert S KapIan 和大卫 诺顿 David P Norton 两位教授提出的 最初是针对传统业绩评价方法 主要是财务评价方法 的弊端而设计的 这种能综合考察财务 非财务衡量方法 长短期目标 外部和内部业绩评价 对结果和过程的衡量 管理业绩和经营业绩评价等多方面的 能反映企业综合经营状况的平衡计分卡 使业绩评价趋于综合和完善 平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷 从财务 顾客 内部经营过程 学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩 不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注 而且也揭示了如何保持长期的业绩水平 但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时 他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统 更是一种战略性的管理制度 它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟 成为实施战略管理的有力手段 它提供了一套在公司各个层面作出快速 精确和协作的决策方法 关键成功因素与关键绩效指标 理清以下问题我们企业的战略是什么 我们准备如何去实现它 怎么处理好基本矛盾 扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价我们企业成功的关键因素是什么 我们如何去抓住它 比如说 我们应当建立一种什么样的运营机制 管理体制与组织结构什么是关键绩效 对企业价值贡献最大的绩效是什么 关键成功因素 财务指标 客户指标 内部流程指标 创新与发展指标 建立良好的品牌形象 更多的收益 培训一流的员工 建立销售文化 提高信息技术使用率 提高利润率 提高销售收入 提高按时交货率 提供个性化产品 推出创新性产品 低成本结构 降低单位成本 加强预算管理 发展供应商合作 缩短开发周期 开发创新性产品 推销新产品 关键成功因素 提高收益 良好的客户反馈 报酬系统与业绩考核的相关性 员工满意度 理解不同层面的客户需要 开发新产品 产品的交叉销售 增加客户满意度 扩大收入组合 学习与发展 内部流程 客户 财务 提高技能 具有竞争力的成本 技术领先满足需求 客户投资保护 及时有效的售后服务 产品稳定性 客户愿购买高质量 可靠稳定的产品 客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品 产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展 客户需要及时 有效和高质量的售后服务 华为的关键成功因素 建立关键成功因素与绩效指标举例 企业发展目标和策略 提高净资产回报率 提高企业盈利水平 提高资产利用率 财务方面 客户方面 内部营运方面 学习与成长方面 控制合理的财务结构 提高市场份额 提高经销商满意度 提高最终客户满意度 建立良好的企业和品牌形象 提高客户盈利 提高技术创新水平 提高对市场的洞察力 提高客户关系管水平 提高供应链管理水平 建立并持续改善流程和制度 提高职能管理水平 持续提高员工技能水平 创建企业文化 提高员工满意度 提高应用系统的应用水平 提高整体劳动生产率 麦当劳的例子 市场定位一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品 它应具有清洁 源自家庭且有相对便宜的价格等特点 店址磷选交通便利 居家密集资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统服务选择满足公司要求的特邀经销商 产品 服务 规定时间内确定店址新店址的市场份额与预测对比的顾客流量每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率新产品所占份额及收入情况 2年 年市场新趋势调查数目审计不合格数量顾客满意度排名接到的顾客投诉量U型汉堡检验结果 平均 趋势 员工访谈结果员工流失率匿名顾客评价顾客投诉量 店 成功因素评价指标 某基金公司示例 机构X公司战略回顾 2000 2004年业务战略与战略性成功因素 SSF 财务 Financial 有利润的增长 平均产品价格 营运支出 营运收入 IFO 平均转移价钱 每个渠道的销售 新产品销售 增加股东价值 RONA 库存周转 应收账 流动资金 固定资产 增加生产力 雇员薪金账单 劣质量的代价 机构X公司战略回顾 2000 2004年业务战略与战略性成功因素 SSF 顾客 Customer 取悦顾客 顾客满意程度 优先供应商合同的数量 质量层次 机构达到OPPM的数量 创新形象 推出创新产品的数量 创新形象 调研 增强市场定位 在主要OEM顾客的销售 机构X公司战略回顾 2000 2004年业务战略与战略性成功因素 SSF 业务流程 BusinessProcess 增强商业的反映 询问 目标 完成定单的周期 X天 新产品按时推出 数量 改进产品组合的利润 产品相对于IFO的百分比 10 改进生产损耗 物料损失 公司战略回顾 2000 2004年业务机构X战略与战略性成功因素 SSF 学习与创新 Learning Innovation 改善领导 教导技巧 经理上课的百分比 优秀生产课程的现况 已教授了第一阶段培训 创新 已开发的新产品 NPD 数量 已登记的质量改进小组 QIT 的数量 公司战略回顾2000 2004 公司战略回顾2000 2004 BGXHKSARBalancedScorecardTableView 财务 ROI 利润 收入增长 新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加 劳动生产率 资产运用 应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制 客户价值 产品和服务属性 基本属性 核心技术有竞争力的价格方便 周到的服务 值得信赖 独到之处 更专业 更周到 更个性化的服务更好的产品品质 内部流程 创造长期价值 开发新业务领域新产品开发 其他新开拓的领域合作伙伴 战略联盟 增加客户价值 更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程 最佳营运方式 良好的内部管理流程高效的营运 以降低成本 提高效率 外部关系 有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系 学习 高素质的员工队伍 并积极肯干 领导才能管理才能技术优势核心能力 体现公司价值和理想文化模式的行为 战略能力 客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息 以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享 知识交流 协同员工价值观和行为的人力资源体系 吸引 留住关键人才员工满意程度文化 团结一致的氛围 四个方面的战略目标和内在联系 建立长期忠诚客户群是战略实施的核心 完善核心流程是战略实施的关键 充分发挥员工能力是战略实施的保证 而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准 原因与结果 财务指标举例 客户指标举例 内部流程指标举例 学习指标举例 案例 平衡记分卡示例 使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者 我们应该是行业的领导者 这就是我们的使命 L公司的战略目标 超过需要的服务顾客满意度持续的改进雇员质量股东支持 战略 成功因素 资本报酬现金流量项目盈利性绩效可信度 财务 货币价值竞争价格自由关系高绩效职员创新 顾客 规范顾客需要有效性质量服务安全 损失控制优越项目管理 内部 持续改进产品与服务创新强大劳动力 增长 案例 XX公司关键成功因素与平衡记分卡指标 任务 我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的 我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜 财务目标实现EVA正值实现同其他部门协作提高业绩的可预测性实现今后3年6 8 的增长率把成本减低到世界一流水准 业务过程 创新周期 提高对市场的理解掌握适用未来的专业技术提出增值方案 新市场 改善顾客形象 最大限度地留住老客户 客户目标同70 80 客户建立增值关系改善质量和服务缩所有顾客感到满意建立多级别关系 业务过程 经营周期 改善定单和结帐程序授权会计团体实现无差错实施和经营提供杠杆服务以重塑形象 学习与成长目标对劳动进行技能再培训创造一种行动气氛把奖惩制度同业绩挂钩开发信息资产 1 发展周期改善业务发展周期 以实现到1998年75 的收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为15 的目标 2 会计管理 销售大幅的改善销售和促销过程 以实现到1998年销售增长率超过市场增长率2 和利润率增长5个百分点的目标 3 定单和结帐管理发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程 它将把利润损失降至1 把误差率降至1 把每张定点内的成本降至50 并大幅度提高客户满意度 4 员工技能培养员工的技能 使1998年的战略要求全部实现 5 信息资产开发子支持战略需要的客户和业绩资料库 案例 XX公司平衡积分卡实例 战略计划 大幅度改善销售和促销过程 以实现到销售增长率在国内市场增长率2 和利润增长5个百分点的目标 目标评估手段指标行动计划 可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户 开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库 利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利 亏损比例 销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比 比市场增长率高2 3年内利润增长5个百分点达到75 目标领域超过60 提高30 两年内实现翻一番两年内减少50 两年内提高100 两年内提高80 重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度 可获利率 利润增长率 销售增长率 价格适当 关系 销售管道收入 盈利 亏损比例 惊讶 先来者 客户资料 促销技能 财务 客户 内部 学习 案例 某金融公司岗位KPI指标及权重矩阵图 A 副总裁B 专业顾问部总经理C 管理顾问D 投资总监E 证券投资总经理F 投资经理G 交易员H 理财营销经理I 营业部总经理J 财务总经理 财务角度 提高销售收入目标合同额 利润额增长控制营销 研发费用营销 研发费用 其预算按合同计划收回应收帐款应收帐款周转天数达到目标权益净利率权益净利率 ROE 战略 目标 成功因素 指标 某IT公司平衡积分卡实例 客户角度 提供有创造性的解决方案新方案占项目收入 扩大市场份额大客户市场份额增长率 X 新增客户 市场数量项目按计划验收项目按计划验收率客户满意客户满意度水平 战略 目标 成功因素 指标 内部角度 研发项目市场化率程度高研发项目市场化率技术领先认证 专利个数 X个 高效率的项目管理项目故障率 合作项目率 项目按计划完工率 项目成本控制销售效率高交叉销售率 战略 目标 成功因素 指标 学习角度 吸引优秀人才 留住核心员工核员工流失率 关键岗位空缺填补天数 技人员比例公司核心技术人才拥有量 行业平均水平劳动生产率达到100万 人 年人均销售收入员工具备战略技能员工培训课程设置士气高涨员工满意度调查 对工作境 工作内容 授权程度 收入福利等 战略 目标 成功因素 指标 如何把公司指标分解到部门归纳法演绎法 销售收入 销售毛利 费用 应收周转 库存周转 应付周转 利润率 周转次数 投资回报率 公司指标 分销业务部门的成功因素 市场营销 代理维护与开拓 销售签单 合同控制与计算 订货 海外运输 国内库存分配 合同执行 应收控制 应付控制 关键成功要素与投资回报树的结合 销售收入 销售毛利 费用 应收周转 库存周转 应付周转 利润率 周转次数 投资回报率 市场营销 代理维护与开拓 销售签单 合同控制与计算 订货 海外运输 国内库存分配 合同执行 对关键要素的进一步量分分解 代理维护与开拓 代理资信分析代理销售能力分析代理行业覆盖分析区域目标分解目标差距分析市场促销计划市场开拓计划 代理数量代理平均销量销售成本与销售收比例销量在代理内的分布状态销售特殊产品的代理数量 促销费用预算市场活动费用预算普通销售费用预算 销售收入 销售毛利 费用 应收周转 库存周转 应付周转 利润率 周转次数 投资回报率 市场营销 代理维护与开拓 销售签单 合同控制与计算 订货 海外运输 国内库存分配 合同执行 根据组织结构落实到部门与人员 代理数量代理平均销量销售成本与销售收入比例销量在代理内的分布状态销售特殊产品的代理数量 销售部产品部 KPI的选择标准 指标的重要性即指对公司价值 利润的影响程度 通过对公司整体价值创造业务流程的分析 找出对其影响较大的指标 需要注意 在不同的市场形势 公司目标和发展阶段 同一指标的重要性可能不同 指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法 易于取得可靠和公正的初始数据 指标能有效进行量化与比较指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效 指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的 而不是该职位不能控制的 这样才能公平 有效地激励人员完成目标 财务方面 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 核心指标 一般指标 总资产周转率 提高资产利用率 客户方面 提高最终客户满意度 最终客户满意度 核心指标 一般指标 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 内部营运方面 提高技术创新水平 技术创新综合指数 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 学习和成长 持续提高员工技能水平 员工技能提升率 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 律师部门 平衡记分卡平衡什么 财务指标雷达图 财务指标雷达图 财务指标分类一 导向性 成长导向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收益导向投资收益率销售利润率效率导向劳动生产率存货周转率财务安全导向资产负债率应收帐款平均回收期 收益性偿债性 1 总资产利润率 净利润 总资产 净利润 销售收入 销售收入 总资产 销售利润率 总资产周转率 2 净资产利润率 净利润 净资产 3 销售利润率 净利润 总资产 4 资产负债比 总负债 总资产 5 流动比率 流动资产 流动负债 6 速动比率 流动资产 存货 流动负债 7 存货周转率 产品销售成本 平均存货 8 应收账款回收期 应收账款平均余额 销售收入 360 天 9 总资产周转率 销售收入 总资产 11 人均附加值 纳税付息前利润 工资总额 折旧 平均职工人数 10 人均销售收入 销售收入 平均职工人数 12 销售收入增长率 本期销售收入 上期销售收入 上期销售收入 13 利润增长率 本期净利润 上期净利润 上期净利润 效率性 成长性 主要比例 Ratios 和用途 一 资金 流动力评估 例如 生意上可动用的资金 a 流动比例流动资产 TheCurrentRation 流动负债 b 液酸测试比例液体资产 现金 可兑现票据 应收账 TheAcidTestRatio 流动负债 c 库存周围每年销售平均库存 Stockturn 平均库存每年销售 d 应收账应收账销售 e 应付账应付账销售 或者 X12 X12 X12 主要比例 Ratios 和用途 二 营利能力净利润 NetProfit 投资回报 ROI 总投资 CapitalEmployed 或者除税后净利润 NetProfitafterTax 总净资产 Totalnetassets 毛利 毛利销售纯利 纯利销售对股当的分派利润 每股营利 EPS 总股数每股价格 价格 营利 P E EPS 净利润Netprofit 客户满意度Customersatisfaction 有形资产回报Returnonassets ROA 总销售Totalsales 净现金流NetCashflow 利润增长Profitgrowth 市场占有率MarketShare 质QualityImprovement 市场Price Earningsratio 资产规模Assetsize 资产增长Assetgrowth 股东权益回报Returnonequity ROE 销售回报Returnonsales 市场占有率增加Marketsharegrowth 股东回报率Shareholderrateofreturn 每股回报Earningspershare EPS 股票价格增长Increaseinshareprice 单位价格 UnitPrice 数量增加 UnitSales 销售增长率 SalesGrowthRate 销售预测准确程度 ReliabilityofSalesForecast 毛利率 GrossMargin 项目收益 Projectprofitability 息税前利润 IncomeFromOperation IFO 资产回报率 ReturnOnCapital ROC 投资回报率 Return On Investment ROI 股东 所有者 回报 ReturnOnEquity ROE 现金流量 Cashflow 市场股票价格与盈利比率 Price Earning P E ratio 每股盈利 EarningsPerShare EPS 表1 收入增长月度销售额增长率新产品 服务 客户收入百分比 新开发产品投资回报率目标用户收入所占份额源于新技术应用的收入百分比用户及产品线收益率 利润未取得收益的用户百分比降低成本单位劳动力收入成本与同业竞争者间的比较成本降低率 费用控制率单位交易成本 项目成本 财务指标的分类二 衡量对象 资产使用研究 开发费用占销售收入的百分比资金运转率应收帐款回收天数 销售应付帐款支付天数 采购资产收益率 投资回报率项目收入回收时间资金流动比率 生存 流动比率速动比率现金流量比率负债与所有者权益比率 降低成本 提高生产率 资产利用率 投资战略 不同产品的销售增长率来自新产品 新服务和新客户的收入增长 人均营业收入额 经济附加值投资额 占销售额的 研发 占销售额的 交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力 客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例 与竞争者成本比较成本下降率间接费用 占销售额的 营运资本周转率 现金的循环 投入资本回报率资产利用率 单位成本 产品的单位成本 每项交易的单位成本 回收期 其它财务指标 流动比率 流动资产 流动负债速动比率 流动资产 存货 流动负债生成现金流量 经营活动产生的现金流量 营业收入总资产周转率 营业收入 总资产应收帐款周转率 贷销营业收入 应收帐款应收帐款周转天数 365天 应收帐款周转率存货周转率 销售成本 存货存货周转天数 365天 存货周转率应付帐款周转率 销售成本 应付帐款应付帐款周转天数 365天 应付帐款周转率资产负债率 总负债 总资产负债权益率 总负债 总所有者权益权益乘数 总资产 总所有者权益 利润率 净利润 收入营业利润率 税息前收入 销售额净营业利润率 税后利润 收入收益能力比率 税息前收入 全部资产资产回报率 税后利润 全部资产每股收益率 税后利润 普通股股数每股股息收益率 普通股收益率 普通股股数盈余报酬率 每股收益 每股市场价格利息报酬率 每股股息 每股市场价格营业现金流量 税息前利润 1 税率 折旧利息倍数 税息前利润 总利息费用 目标合同额公司各个行业产生的销售收入总额 包括 年度已签订合同金额 或年度已执行合同金额利润或利润增长率利润 本年度税后利润总额利润增长率 本年度税后利润总额 前一年度税后利润总额 前一年度税后利润总额合同回款率已签订合同的回款额 率当年签订合同的回款额 率往年签订合同的回款额 率已执行合同的回款额 率 应收帐款 A R 周转天数A R周转天数 360 销售收入净值 A R平均余额 权益净利率 ROE ROE 税后利润 全部权益 目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率现有产品在新市场的销售额及其比率各种渠道销售额分别占全部销售额的比率 财务指标与战略的结合思想 1 企业只有满足投资者和股东的期望 才能取得立足与发展所需要的资本2 从财务的角度看 公司包括 成长 维持 收获 三大主题 与此相应 形成三个财务性主题 收入成长及组合 成本降低 生产力改进 资产利用 投资战略 3 企业应根据不同的战略方向 战略主题采用不同的绩效评价指标 市场份额 用户数量 市场份额百分比单位客户费用支出新产品销售所占百分比市场持久力 市场持久力 重要帐户的购买份额客户获得 新增客户数量 单位时间内新客户增长率新客户占现有客户的百分比客户满意度 客户对公司产品质量 服务等方面的满意程度 可由公司自行定期调查 或请外部专业调查公司完成 客户满意程度 客户满意程度调查结果 履约时间售后服务质量和时间 客户服务故障系数客户投诉率 按时交货 客户指标举例 获利率由某一客户 某一客户群体而产出的净利润 如大型工业企业 政府机关 主要客户 电力企业 小型国内客户等 降低使用成本 产品环保 符合社会利益 新方案占项目收入 新方案占销项目收入 新方案项目收入 项目收入总额项目按计划验收率项目按计划验收率 按计划验收项目额 数 年度执行合同总额 数 大客户市场份额增长率 X 大客户市场份额增长率 大客户产生的销售收入增长 销售收入总额新增客户 市场数量年度内增加的新客户数量 增加的新市场数量 主要销售市场所占份额成为 财富 杂志前500 1000家企业中的多少家企业的 基本 供货商大客户保有率收入中来自于新产品的比例现有客户中丢失的业务额占全部丢失业务的 每个系统的客户来电平均数解决一个求助电话所需的平均天数各销售渠道的交易量开发下一代产品所需要的时间收支平衡所需时间 利润 投资 产品生命周期 产品设计到投放市场所需时间产品 服务改进次数 工程效率质量改进比率内部客户满意度调查结果员工生产率 辅助员工所占百分比 制造成本与时间新产品相对于计划的实际引入进度实际流程工作时间占总耗时间的比例交叉销售提出服务需求至服务开始所需时间提出服务需求至服务完成所需时间 一般经常用的客户指标 外部客户满意程度 ExternalCustomerSatisfactionLevel ECSL 内部客户满意程度 InternalCustomerSatisfactionLevel ICSL 有竞争力价格 CompetitivePrice 创新产品 服务 InnovativeProducts Services 优质服务 QualityServices 高效员工 High PerformanceProfessionals 市场占有率 MarketShare 新产品销售 PercentageofSalesfromNewProducts 准时 及时 送货 Promptness On time Deliveries 保持现有客户率RetentionRateofexistingcustomers 大客户 小客户 KeyAccounts SmallAccounts 客户投诉数量 NumberofCustomerComplaints 完成销售 销售联系 SalesClosed SalesContacts X天可以完成服务 ServiceConnectioninXdays 主要客户销售占有率 ShareofKeyAccounts 创新合作项目数量 NumberofCooperativeInnovation 长期合作 Long TermPartnership 等待电话的秒数 SecondsofCall waiting 表2 一般评估因素 质量 流程循环时间 成本 新产品和服务的引进所需时间业绩考核主题创新 研发 业务运营售后服务内部流程角度关键业绩指标举例 产品设计到投放市场所需时间产品 服务改进次数 工程效率质量改进比率内部客户满意度调查结果员工生产率 辅助员工所占百分比 制造成本与时间新产品相对于计划的实际引入进度实际流程工作时间占总耗时间的比例交叉销售提出服务需求至服务开始所需时间提出服务需求至服务完成所需时间 内部流程 质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率 研发项目市场化率研发项目市场化率 实现销售的研发项目数 项目金额 成功研发项目总数 研发总成本 或 实现销售的研发项目数 项目金额 年度研发项目总数 研发总成本 年度技术认证 专利数年度技术认证 专利获得数 此指标建议应与同行竞争对手进行对比 项目按计划完工率项目按时完工率 实际按时完工项目数 项目金额 项目总数 总金额 项目故障率项目故障率 出现故障的次数 项目实施总数 平均项目故障平均项目故障 单个项目出现故障的平均次数合作项目率合作项目率 合作项目数 总金额 项目数 总金额 项目成本控制项目成本包括 硬件及其采购成本 软件开发成本 项目实施成本 差旅 住宿 交通 通讯及其他项目相关成本与费用 及人工成本 交叉销售比率交叉销售比率 交叉销售产生的销售收入 销售收入总额 一般经常用的内部业务流程指标 TQM指标 BPR成功 准确客户需求 SharpCustomerRequirement 内部客户优质服务 QualityServicesforInternalCustomers 内部客户满意度 InternalCustomerSatisfactionLevel ICSL 安全 Safety 周期 CycleTime 减少供应商付运时间 LeadTimeReduction FromSuppliers 减少到客户的时间 LeadtimeReduction tocustomers 库存周转率 StockTurnrate 单位成本 UnitCost 返工的成本 CostsofRework 减少成本 ReductionofCosts 成功生产率 Yielding 生产力 Productivity 新产品推出时间 TimetoMarketofNewProducts 手头未能完成订单 BacklogOrders 废品率 Scrappedrate 减少流程数量 ReductionofNumberofProcesses 表3 一般经常用的学习 创新指标 培训或研发费用 净销售或是员工的工资 Training R Dexpenses netsalesortotalpayroll 员工培训的天数 Numberoftrainingdaysperemployee 获得新学历 员工数量 Newqualificationattained no ofemployee 研发费用 净销售 R Dexpenditures netsales 质量改善小组的数量 Numberofqualityimprovementteams OIT registered 产品 服务创新数量 NumberofProducts ServicesInnovation 产品 服务改善数量 NumberofProducts ServicesImprovement 新产品销售 总销售比率 NewProductsSales totalSales 新一代产品 服务开发时间 TimetoDevelopnextGenerationofProducts Services 减少新产品开发流程的天数 在市场测试 启动之间 Reductionofdaysofnewproductdevelopmentprocess beforemarkettestingormarketlaunch 表4 学习与发展指标举例 员工满意度核心员工流失率员工生产率业务能力 技能 战略培训计划培训水平员工在公司持续服务时间员工被授权程度激励计划适应市场变化的能力制造过程中的学习产品成熟所需的时间指导下级 团队水平提升 核心员工流失率核心员工流失率 年度核心员工流失数 年度员工平均数关键岗位空缺填补天数 此数据可与市场水平比较 人均销售收入人均销售收入 销售收入总额 年度员工平均数员工培训课程设置年度内依据公司战略发展的要求 制订员工的培训课程 员工满意度员工满意度 员工对公司各项政策与制度 激励政策 工作环境 福利等方面的满意程度 市场上有咨询公司提供此项服务项目 员工收益增长率 本年度每个员工平均收入 前一年度每个员工平均收入 前一年度每个员工平均收入 单位产品的成本次品率库存量 库存周转率价格保护支付手段不同细分市场 渠道的赢利率新产品回退量 成本客户中是行业领先者的个数每年公司内部升职 战略技能掌握所需时间年度培训课程类别员工技能发挥的空间员工被授权程度 平衡记分卡的优越之处 将远景与战略转化为行动方案 并使上 下级达成共识 业绩指标与企业战略直接挂钩 并加入业务完成质量 企业竞争能力等评估因素 改变了传统的将重点集中于以往业绩 即财务指标的考核 公司中各层面全面介入 促使公司管理层及普通员工能更好的理解公司的长期战略目标 加强各部门 各团队的责任感 推动公司对战略规划和经营预算的管理 将反馈信息加入考核流程 可同时作为计划工具和监控工具 平衡记分卡提出的背景信息时代企业的成功 依赖于对知识资产的持续投资和管理 依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化 要求不断提高系统的柔性 快速响应 创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时 其成功 或失败 是不能用传统的 短期性的财务指标衡量的 由此产生了建立平衡记分卡的必要性 通常 实施平衡记分卡的过程就是完善与修正经营战略和记分卡的过程 在一个企业内推行记分卡 最重要的参与者是公司的高层管理者 同时 需要公司各个层面员工的积极参与 以获得大家的反馈与意见 平衡积分卡指标设计过程 步骤1 步骤2 步骤3 步骤4 步骤5 组建绩效管理团队 评估并确认战略 评估现有的考核指标