人岗匹配.doc

“人岗匹配”合理降低人工成本的“一招鲜”作者：杨霏 何谓人工成本？教科书上说法是指企业全部人工投入的货币量化表现。由于企业在一定时期内，在其各类经营活动过程中，因使用劳动力而支付的包括直接费用和间接费用，所以我们这里讲的人工成本，包括企业支付给全部企业内部全体从业人员的劳动报酬总额、社会保障费用、各类补贴等福利费用、教育培训费用、劳动保护费用、以及工会经费和其他人工费用开支等。 这个定义清晰了，我们就可以很明显看出，人工成本是企业成本费用的重要组成部分，对于大部分公司来说，人工成本直接关系到企业的经济效益和市场竞争力。从另一角度看，人工成本直接反映了企业对劳动者的全部投入，是员工经济利益之所在，其数额的增减对员工的积极性影响很大。因此，考虑各方面因素，认真研究人工成本的合理投入，是企业成本管理中一个十分重要的问题。 毫无疑问，按照一般逻辑，任何一个企业都会尽量降低各类成本。尤其是对于人工成本，任何企业都会想以较低人工成本获得较高的绩效。我们先不去讨论人工成本与绩效之间的关系，也不去讨论需要保持什么样的人工成本水平对一个企业为最优状态，仅就如何合理降低人工成本来说，较高的“人岗匹配”可谓合理有效的“一招鲜”。 一、“人岗匹配”的需求由来 企业的日常经营由许多不同的活动组成，这些活动要被分配给不同的岗位来完成。这些不同的岗位负责不同的事务，这就是“岗位职责”的来由。为了实现这些岗位的功能，企业就需要招聘合适的员工放到这些不同的岗位上去，让他们发挥作用，实现岗位职责，从而完成企业的各项经营活动。由于企业要为这些不同岗位上的员工付出人工成本，因此有的企业会出现两种因人岗不匹配而加大人人工成本的情况。一种情况是某个岗位上的员工能力素质大幅超出该岗位对人员的要求，一般来说能力素质越强的人，企业为之付出的人工成本会越高，但因为岗位职责的限定，该员工未必能够充分发挥其能力作出更多的贡献，由此企业等于为该员工超越了岗位要求的那部分能力素质白白多付出了人工成本。另一种情况是某个岗位上的员工能力素质低于该岗位对人员的要求，这时为了保证完成工作，可能会同一岗位安排多人，在完成同样绩效水平的前提下，这多人的人工成本显然高于用更少的合适的人来完成该岗位的成本。从这两种情况看，如何在保证岗位功能充分发挥的同时尽量寻找合适的人员就成为整体降低人工成本的有效途径。 二、“人岗匹配”的一般方法 从前面的分析不难看出，要做到人岗匹配，一定是在“人”和“岗”这两个因素上做文章。“人”与“岗”这两个因素都是动态变化的，人的知识结构、能力素质等方面会随着学习培训、年龄阅历、工作环境而发生改变，一般来说会越来越强、越来越丰富；岗位则会随着企业战略、组织变革、职能调整、技术创新等因素而发生变化，但岗位的变化一般来说规律性不是太强。总体来说，“人”与“岗”这两个要素之间是一种动态的匹配，其主动方是“岗”，从动方是“人”，只有在极个别的情况下才会有“因人设岗”的情况，一般都是“因岗配人”或者“因岗培人”。 实现“人岗匹配”主要分为三个步骤： 第一步是明确“岗”。这一步又分两个工作，一是清晰界定和描述岗位职责。这需要在企业组织短期内保持不变的前提下，梳理岗位设置，尽量用合理的岗位群落将企业各种活动按类分布到各个岗位上去，这个工作称为“定岗”；有时甚至可以根据岗位的工作量大小等因素直接定出每个岗位大致需要的人数，这就是“定编”。二是对每个岗位明晰其岗位胜任能力标准，也叫“岗位能力素质模型”或“胜任力模型”。这需要根据企业战略、行业特点、业务模式与策略、业务流程、组织形式等因素来决定各个岗位需要具备何等能力素质的人来干，其简化形式就是为人熟知的经常被作为岗位说明书一部分的“任职要求”。 第二步是考量“人”。无论是岗位上现有的人、还是准备提拔或转岗的人、或是新招聘的人，都需要根据上一步得到“岗位能力素质模型”来评测“人”是否适合“岗”。这就需要寻找有效的评价方法。因此多年来，人力资源管理界发展出来很多种人力测评的理论和方法，通称为“人才测评”。由于不同岗位的“岗位能力素质模型”不尽相同，有的岗位侧重于对岗位技能的要求，有的岗位还会对性格、个人习惯等提出要求，相对应的有形形色色的“人才测评”工具，我们都可以用来考量某个“人”是否适合某个“岗”。 第三步是修正“人岗不匹配”。由于“人”、“岗”这两个因素本身就是动态因素，再加上行业特点、企业特点、招聘难度、工作调整等因素，总会有“人岗不匹配”或匹配度不理想的情况存在。这时，就需要想办法提高“人”与“岗”之间的匹配度。主要办法有调岗将该员工换到更适合的岗位上、培训根据岗位要求有目的地培养员工使之符合岗位要求、辞退实在相差太远不值得培养也无法调整到其他岗位上。 经过上述三步走后，基本可以实现“人岗匹配”，从而企业可以花“最合适”的人工成本来保证有效完成各项工作。