某公司内部物流管理制度.doc

:海尔模式-自营物流系统 自营物流系统的企业中，最典型的就是海尔集团。海尔物流特色可总结为，借助物流专业公司力量，在自营基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。1999年海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作，其物流运作模式日益引起人们的关注。对海尔来讲，物流首先是使其实现三个零的目标，即零库存、零距离和零营运资本；其次，是使其能够获得在市场竞争中取胜的核心竞争力。 美的模式-剥离物流业务，组建物流公司 如果说海尔是把物流作为降低成本的机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美的集团成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，一方面能为美的生产、制造、销售提供最快捷的物流服务，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的的其他事业部可以使用安得物流，也可以选择其他的物流公司。 伊莱克斯模式-全面外包物流业务 伊莱克斯将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流商为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。 1995年，伊莱克斯合资组建伊莱克斯中意电冰箱有限公司时，就明确了责任分工，伊莱克斯只负责产品生产，而中意冰箱厂全权负责产品的销售与售后服务工作。随后，伊莱克斯又将物流外包给了专业的物流公司。目前伊莱克斯将物流交由包括宝供物流企业集团在内的三家物流公司负责。 东芝物流-独立的物流子公司 日本的企业大多数都有自己的物流公司。东芝公司为了开拓新的业务，在1974年出资建立了东芝物流（株）的独立物流子公司，主要管理东芝集团的家电产品和信息产品。随后，日本其他电子行业也陆续建立起自己的物流子公司。东芝公司的内部物流业务大概在70左右，外部业务在30左右，基本上实现了与社会物流公司的资源共享。日本的家电行业基本采用这种模式，内部物流为主，外部物流为辅，比如松下、索尼等。 日立物流-独立的物流公司 日立物流是个例外，日立公司为此投入了大笔资金，其中固定资产投资占很大部分，拥有很多仓库以及车辆。经过多年运作，日立物流积累了很多仓库管理以及运输管理的经验，在第三方物流的业务量上具有很大的优势。目前它是一个上市的物流公司，按现在业务量来计算，已位居日本物流行业前10名之内。由此可见，日立物流已经是一家独立的物流公司，而不是物流子公司。物流管理 个性特征充斥国际企业2008/6/3/07:08 来源：通商 作者：庞可 物流管理 个性特征充斥国际企业2008/6/3/07:08 来源：通商 作者：庞可 丰田：准时管理体系 作为世界十大汽车公司之一的丰田公司，生产和管理系统长期以来是其核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上众多企业经营管理效仿的榜样。丰田奉行JIM（JustInTime）准时管理体系，并因此而受益匪浅。 丰田首席生产执行官曾经毫不掩饰对该系统的自信，在1978年的一本书里写到，“如果美国汽车之王亨利福特今天还活着，我敢肯定他一定会做和我们丰田系统一样的事。” 正是这样的管理模式，使丰田的物流系统产生了一个显著特征零库存。丰田工厂的存货持有量只是就近生产所需的部件数量，当需要新的零部件时，才从其他丰田工厂或外部供应商处直接送到生产线上。为实现JIM管理体系，丰田采用了一个关键工具“看板”，这是在零部件箱的透明塑料上附着的一张纸。工人开始从新装好的箱子取物时，就同时把“看板”送回给供给者，对后者而言这就是新的一箱零部件订单。在这个流程体系中，工人既是命令执行者也是命令下达者，丰田可以通过JIM系统中的这种方式控制存货。 JIM的理念同样指引着丰田各车间的运作结合过程。生产子部件的装配线只生产下阶段过程即时所需的数量，一旦生产够了，马上就切换到其他子部件的生产上去。从不生产多余的配件，而是将时间和机器用到其他生产环节中。同样地，最终装配线先小批量地制造一种汽车，再制造另一种汽车。 JIM理念的执行，优点非常显见，丰田不需要存货空间，也不需要人来处理与控制存货，更不用借款为存货融资，这在很多方面都节省了成本。即使是在工人的生产上，丰田公司也倾向于训练工人使之做更多的工作。运营一台机器的工人每隔一会儿就转而运营另一台机器。比如，为自动机械不断放入玻璃的工人，还负责在汽车外壳贴“标签”，告诉生产线后方员工如何进行安装。把劳动力重组使工人具有多功能性，这让丰田在经济萧条时节约劳动力却不影响生产。 虽然JIT较为广义上的理解只是一个导致制品与存货低水平的生产时间安排系统而已，但实际上JIT代表的是一种理念，它包含着生产过程的各个方面。JIT必须是一个没有中断倾向的系统，根据产品品种及其所能控制的数量范围而具备柔性，其最终目标是达到一个使材料平滑、迅速地流经整个系统的和谐系统。 阿迪达斯：物流外包政策 如果说耐克的成功是品牌、营销、物流结合的体现，那么阿迪达斯在品牌策略并不十分出色的情况下赢得成功缘自对成本的节约，这一点在供应链上体现得淋漓尽致。阿迪达斯的物流战略与耐克不太一样。耐克经过长期发展，已经建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统。而阿迪达斯经过成本核算，选择了外包其物流作业，这对其尚不完善的物流系统而言，无疑减少了运行成本。 早在1996年，阿迪达斯便决定将其服装在美国的配送业务外包给UPS全球物流公司承担。一年后，又与CALIBER物流公司合作，将运动鞋配送外包。阿迪达斯始终坚持与国际物流公司合作，与这些公司合作，使阿迪达斯产生了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质量，使其产品能迅速送达顾客。 尽管配送环节外包给了物流公司，但生产环节上的物流管理同样不可忽视。进入新世纪，运动商品企业对成本敏感性越来越高。由于供货量非常大，单位成本微小的变动都会引起总成本极大的变化。尤其是随着运动品牌市场竞争激烈，款式更新换代很快，运动服装和鞋的销售生命周期已经缩短到3个月左右。面对这一局势，生产供应链就显得尤为重要。阿迪达斯又与代工企业保持了研发互动，使代工企业直接了解到研发进程，节约了研发和生产之间的时间距离。在物流外包和代工研发互动的基础上，阿迪达斯保障了其制胜的供应链战略。 外包物流对于拓展市场而言，尤其对于一个市场覆盖率需求很大的行业来说非常重要。在全球运动品牌迅猛发展的近20年，阿迪达斯也加快了其供应链外包物流的资源整合步伐。在收购美国锐步公司后，这种基于全球供应链的外包物流成为阿迪达斯整合全球市场的利器。我们可以看到，阿迪达斯物流外包策略对其市场拓展起到了关键作用。 戴尔：过程极尽简化 戴尔公司经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、赢利快，也就是“速度决定一切”。时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。时间竞争者的特征是：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。毫无疑问，戴尔是一个真正的时间竞争者。与时间竞争的胜利，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式。 为争取时间和速度，戴尔公司尽量减少整个供应链上的环节。从供应商来看，戴尔公司首先减少了供应商并将他们集中。将原本两百多家的供货商减少到50家，并要求是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，不愿配合的就从供应链中剔除。这样一来，与距离戴尔工厂只有几百米之隔的供应商中取货，使戴尔节约了大量时间，戴尔从接到订单到出货只需要四个小时。 供应商的精简也使戴尔公司真正实现了零库存。作戴尔的供应商就等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，否则就有可能赔本或者因库存不够而被戴尔替换掉。对于戴尔来说，它必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保这上面每一家公司的运作都很正常。基于这样的要，供应链上的的一切信息都必须透明化。透明化使戴尔轻松将供应商的工厂作为库存又不用担心其完成进度。 除此之外，戴尔还越过经销商与客户直接接触，采取直销的模式。这又从供应链中减少一个环节，大大减少了产品的销售周期。目前，计算机行业的每家企业都以戴尔为楷模，戴尔公司的飞速发展堪称是美国新技术企业经营管理的一大奇迹。 信息时代，特别是在高科技发达的今天，材料成本随着日趋激烈的竞争而下降。而戴尔从不担心产品跌价的问题，因为公司的库存只有5天，与竞争对手对比而言，无疑戴尔的材料配件开支有着一定优势。而直接接触客户的方式，也使戴尔占领了时间优势。极尽简化的物流管理体系让戴尔坐享成功。 沃尔玛：本身就是物流公司 沃尔玛本身就是一家拥有超级竞争力的物流公司。众所周知，作为零售业巨头的沃尔玛拥有世界上一流的、高效率的物流配送系统，正是这样一个配送系统，使沃尔玛能够战胜其他对手，稳居世界零售业之首，也成为沃尔玛“天天平价”的有力支撑。沃尔玛配送系统的精华在于它先进的通讯网络。 早在上世纪80年代中期，沃尔玛就投巨资购买了一颗人造卫星，建立自己的全球商业卫星通讯系统。通过该系统，实现了沃尔玛总部、全球各地配送中心和各商店之间的双向声音和数据传输。在短短数小时内就可完成“填妥订单、各分店订单汇总、送出订单”的整个流程，提高了营业的高效性和准确性。 沃尔玛的高效货物配送中心令人瞠目结舌。在全球各地，沃尔玛商店几乎85%的商品都来自于各区域的配送中心。配送中心一共有6万多种商品，每天都有20多万个商品箱被有条不紊地送出。沃尔玛公司有5500辆运输卡车，全部装备了GPS，每辆车的即时位置、所载货物、目的地等信息，总部都能一目了然，以便设计出最合理的运量和路程。整个物流体系与专业的物流公司不相上下，甚至在技术和设备的先进程度上，一些物流公司无法与沃尔玛相比拟。沃尔玛是一个最大限度发挥物流优势、降低成本、提高效率的楷模。所以有人说，沃尔玛本身就一家物流公司。 可以说，先进的设施、设备为沃尔玛的物流管理提供了强大的保证和支撑。据说，沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五角大楼，甚至超过联邦宇航局。这甚至是很多专业物流公司都无法比拟的。这种高投资的设备、设施也给沃尔玛带来了一本万利的利益。为沃尔玛在成本控制上、在流程运转的顺畅程度上起到了决定性作用。 联想信息化整合 信息与物流紧密结合，是现代物流的发展趋势。在IT业，这一点显得尤为突出。IT业的的显著特征是：技术更新快、产品生命周期短、价格变化频繁。因此，IT企业必须不断提高自己对市场的分析预测和快速响应能力。IT企业必须借助信息技术手段加强物流管理，提高物流效率。 联想集团是中国IT业当之无愧的龙头企业。经过多年发展，联想的信息化建设不断趋于完善。从联想的企业信息化系统结构图中可以看出，基础网络设施将联想所有的办事处，包括海外的发货仓库、配送中心等，都连接在一起，物流体系就建立在这个信息系统之上。 联想订单的完成几乎是完全自动化的形式来实现。联想的客户，通过电子商务网站下订单，联想将订单交由综合计划系统处理。该系统会把整机拆散成零件，计算出完成此订单需要的零件总数，然后再到ERP系统中查找数据，看使用库存零件能否生产出客户需要的产品。如果能，综合计划系统就向制造系统下单生产；如果找不到生产所需的全部原材料，综合计划系统就会生成采购订单，通过采购网络向联想的供应商要货。供应商通过采购网络反馈回来送货时间。同时，综合计划系统会向工厂发出通知，哪个供应商将什么时间送来多少数量的货物，截止到什么时间应完成多少成品这些信息，联想的客户都可以从电子商务网站上查到。直到客户接到产品后，这笔订单才算结束。从原材料采购生产制造到产品配送的整个物流过程中，联想的信息流贯穿始终，带动物流运作。物流的每个环节都在信息系统的掌控之下。信息流与物流的紧密结合是联想物流系统的最大特点，也是物流系统高效运作的前提条件。 联想最具优势和战斗力的就是拥有这样一个被其他企业羡慕不已的信息化管理平台。这个平台使联想在物流、资金流、信息流和关系网络各方面的控制管理能力几乎完美。随着ERP系统的实施，使得联想的物流效率提高了，物流成本下降了，市场竞争离提高了，客户也更满意了。 综观国际成功企业，其物流管理体系并无不同又不尽相同。有着现代物流管理相同的理念和经验，又显示着最适合企业本身的一面。正是这些根据企业自身特色对物流管理进行的深化和延伸，才使企业掌握了市场竞争中最有力的武器。中小企业的物流战略 现代企业竞争的结果使生产企业和商业企业都进入了一个微利时代，产品的成本和利润也变得非常透明。现在大企业之间的竞争不仅在技术、人才上展开，同时也在物流和供应链方面展开。因为现代物流已经成为“第三利润源泉，是企业降低成本、取得竞争优势的重要来源。而在技术、资金和人才方面处于劣势的中小企业一直被认为是“物流战略的受益者,而不是物流战略的制定者和执行者。其实，事实并非如此，中小企业一向是市场上灵活的反应者，几乎在大企业实施物流战略的同时，他们也同样做出了积极的反应，通过采用物流战略来提高自身的竞争力。 中小企业物流战略的发展阶段 中小企业在国民经济中发挥着越来越大的作用，无论在数量上、解决就业方面，还是在促进经济发展方面都起着主导的作用。因此，中小企业发展在全球范围内日益受到重视，与之相应的中小企业物流战略与管理也开始受到重视。物流是第二次世界大战后才逐步发展起来的，中小企业与大企业同时发现了物流的重要性，只是由于自身的条件限制和企业家对物流作用认识的不同，各个企业采取了不同的物流策略来解决自身的物流问题。从目前国外中小企业对物流的认知和采用的手段来看，可以分为三个阶段： 第一阶段：认知阶段。企业主或经理人对物流战略有需求，但是由于要改变企业的组织结构和采用新技术，所以中小企业对是否加强物流管理还存有疑问。处于这一阶段的中小企业一般规模较小，暂时对物流管理的需求还不十分明显。企业主对物流的关注主要是从为消费者提供服务和提高自身竞争力的角度来考虑的。 第二阶段：结构调整阶段。中小企业有了相应的物流组织和管理机构，企业已经成为供应链的一部分，企业产品上下游之间形成了供应链战略同盟，上下游企业彼此之间形成合作关系。中小企业为了应付市场日益增加的竞争压力，改变自身在供应链中的不利地位，不得不考虑实施一体化的物流战略。 第三阶段：行为实施阶段。企业把物流作为企业发展战略的重要部分，并且积极采用物流信息技术，通过培训和咨询方式来改造企业的组织结构。企业已经把物流作为核心竞争能力而进行发展。这一阶段的中小企业开始对企业的结构和行为进行诊断，同时结合人力资源结构的调整来实施物流战略。 国外中小企业物流发展趋势 早在20世纪80年代末，国外中小企业就开始利用现代物流管理和技术来提高企业的竞争力。随着中小企业物质投资和非物质投资的增长，中小企业对物流需求在逐步增加。对农业食品企业的一项调查显示：80.9的中小企业有物流经理负责企业的物流管理，38.5的企业增加了物流技术工程师。可见，中小企业与大企业一样很重视物流。从国外中小企业物流管理的发展来看，有以下3个趋势： 1.开始把物流作为企业发展战略来重视 企业的发展面临着很多的市场压力，企业如果想在激烈的市场竞争环境下生存，就必须具有自己的核心竞争力。企业的核心竞争力从20世纪70年代的市场份额标准发展到80年代的产品质量和低成本，而从90年代开始，客户关系又成为企业的核心竞争力。中小企业物流战略也是围绕着企业核心竞争力而发展的。从二战后开始的分销物流，发展到20世纪7080年代的一体化物流，直到现在的物流战略。分销物流注重为顾客服务理念；一体化物流重视分销渠道的建立，减少运输成本；而物流战略则在减少物流及供应链成本、提高产品及时性和产品质量、提高顾客满意度等方面，有了综合的一体化的考虑和实施的方法。因此，通过物流战略无疑会提高企业的核心竞争能力，这也是越来越多的中小企业把物流战略作为企业发展战略一部分的主要原因。 2.重视采用物流新技术和管理新方式 物流战略离不开对新技术的采用和新管理方式的采用。一项对农业食品中小企业调查表明：1989年采用过至少一项物流技术（JIT、EDI、计算机辅助管理等）的企业只有22.2，而到1994年则达到42.6。很多企业在采用物流技术和新管理方式前都进行过有关咨询活动，尤其是管理咨询最多。 3.物流实施更重视第三方物流机构作用 第三方物流机构能为企业节约物流的成本、提高物流效率，是中小企业的理想选择。如在欧洲，物流服务市场约四分之一都是由第三方物流来完成的。很多仓储和运输业务都是由第三方物流来实现。甚至有的零售店，早上只管开门，晚上只管关门，缺什么全由电脑管理，该送时就有人送，根本就没有仓库。 我国中小企业物流管理的启示 目前我国很多中小企业产品销售物流多采取自办物流方式，没有依靠物流系统支持市场营销，第三方物流公司的参与程度很低，因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求。这种自办物流方式，设施利用率低、成本高，而且设施落后，达不到客户需要的特定要求。还有，中小企业物流没有达到一定的经济规模，大多数企业的物流以“分包方式为主，“外包干线发运、市内配送和仓储、包装业务，“外包家数在2至10家，有的甚至达到10家以上，企业物流严重分割，形不成一体化的综合物流，因而也就很难使用供应链管理方式进行管理。以上的这些做法制约着中小企业物流的科学健康发展，要适应现代化的物流方式，必须先有一套科学的物流方案。 1.高度重视物流战略在中小企业发展中的作用 物流战略已经成为大企业提高竞争力的重要手段，我国多数中小企业还没有意识到物流成本控制的重要性。事实上，企业物流成本是除了原材料成本之外最大的成本项目，我国物流成本一般占总成本3040，经营鲜活产品的企业物流成本要占60左右甚至更多，而有效的物流管理可以节省1530的物流成本，并且大大地减少库存和运输成本。相比而言，国外发达国家物流成本一般控制在10左右。中小企业本身在技术上和产品质量上都不及大企业，但中小企业在产品价格上和对市场需求反应方面具有优势，因此通过物流管理更能在节省产品成本方面发挥自己的优势。 2.依托第三方物流机构，采取供应链管理模式 这就要求生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理，企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，建立比较完整的供应链。对于每个中小生产企业来说，都处于供应链当中，使企业与上、下游企业形成供应链的战略同盟，成为整体供应链的一部分。这样使企业尽量减少“中间层次，而通过专业的第三方物流管理公司，直接将货物送达最终顾客，节省开支并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。同时利用第三物流机构提供的储运、包装、装卸和搬运等服务，通过集约化操作完善输送及流转系统，提高末端物流的经济效益，降低库存、简化手续和提高保障程度，使货品付运的过程更有效率，并节省成本。 3.与其他中小企业形成战略联盟 物流联盟就是以第三方物流机构为核心，众多的中小企业签订契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多中小企业集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三方物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。 4.利用网上交易平台，实现电子商务 互联网出现使买卖过程得以简化，信用证申请可通过网上银行服务处理，在采购方面，买家可利用特定的网上交易平台，输入相关的资料，网页上有适合每个行业物品的采购格式，互联网内的搜寻功能可以帮助买家，在有特别需要时，就可去寻找更合适的新供货商去补充货源。有了网上交易平台后，小公司不需要EDI(电子数据交换)也可以使用电子物流公司的服务，只要公司有自己的网址或Email即可，成本明显较EDI便宜。网上营销必须拥有完善的库存和送货管理系统，这些系统便是电子物流管理(eLogistics)。企业也可以通过EDI，直接连接客户的数据系统及仓库管理系统(WMS)，让管理层能在网上及时监管及规划存货的流转及补充。 因此，网上物流管理系统不仅可降低成本，更重要的是让管理层能有效地管理其供应链资料，及时了解掌握最新信息。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统以及互联网等物流管理工具，充分掌握货物在供应链上的流转状况。某公司内部物流管理制度 作者：金泽跃 来源：本站原创 发布时间：2006-4-7 23:17:44 发布人：yckj 减小字体 增大字体 为理顺