工作分析_工作分析方法概述1

第二章工作分析方法 杜学敏 第二章工作分析方法 工作分析方法的几种分类 工作分析方法的几种分类 按照功用划分有基本方法和非基本方法 按照分析内容和确定程度划分有结构性分析和非结构性分析方法 依据分析对象划分为任务分析与人员分析方法 依照基本方式划分为观察法 写实分析法和调查法 按照结果的可量化程度又可将工作分析的方法分为定性和定量两类基本方法等 工作分析的常用方法 问卷调查法观察法写实法访谈法关键事件法资料分析法和能力要求法 第一节问卷调查法 一 问卷调查法概述1 定义是采用调查问卷来获取工作分析的信息 实现工作分析的目的2 问卷调查法的优缺点 非常重要 必考 选择题 简答题 论述题 问卷调查法 二 问卷调查的分类几种具体问卷分类 调查问卷的类型 1 既有通用的适合各种职务调查的问卷 又有针对某一专业岗位的问卷 2 既有效度 信度高的标准问卷 如PAQ 也有非标准化的问卷 3 既有针对脑力工作者 知识工作者等管理 技术岗位的问卷 又有针对蓝领操作工人的问卷 4 既有结构化程度较高的问卷 也有开放式问卷 二 职位分析问卷 PAQ 1 PAQ简介2 PAQ的使用3 PAQ的优缺点 职务分析问卷 PAQ 是一种结构严密的工作分析问卷 是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统 它是于1972年由美国普渡大学麦考密克提出的一种适用性强的数量化工作分析方法 包括194个项目 职务分析问卷的6个类别 信息输入 思考过程 工作产出 人际关系 工作环境 其他特征 PAQ的优缺点 优点 1 同时考虑了员工与工作两个变量因素 2 由5个基本尺度加以描绘 3 进行功过评估及人员甄选 4 可用于不同组织 不同工作 使得工作分析更加准确与合理 PAQ的优缺点 缺点 1 需要时间成本很大 也非常繁琐 2 问卷的填写人要求是受过专业训练的工作分析人员 3 不能描述实际工作中特定的 具体的任务活动 5 对于工作描述与工作再设计 PAQ不是理想的工具 三 职能工作分析法 FJA 1 FJA简介2 FJA优缺点3 FJA的分析要素4 FJA的结果表达5 FJA的注意事项 职能工作分析法 FJA 又可称为功能性职务分析法 是一种以工作为中心的分析方法 它是美国培训与职业服务中心的研究成果 是以员工所需发挥的功能与应尽的职责为核心 FJA的优缺点 优点 FJA对工作内容提供一种非常彻底的描述 对培训的绩效评估极其有用 缺点 1 撰写起来相当费力气和时间 2 不记录有关工作背景的信息 FJA依据理论 认为所有工作都涉及到工作执行者与数据 人 事三者的关系 数据 即与人 事相关的信息 知识 概念 可以通过观察 调查 想象 思考分析获得 人 指人或者有独立意义的动作 事 指人控制无生命物质的活动特征 FJA系统的分析要素 FJA的职能等级 职业域 句法分析技术 人员指导尺度 人员特性 FJA系统的职能等级 FJA的核心是分析工作的职能 行为的难度越大 所需的能力越高 也就说明了工作者的职能等级越高 数字越小等级越高 职业域 职业域是对该领域各职业共同的工作任务 方法 程序等的总结 说明该领域内职业的共同特征 FJA的结果表达 这些信息通过汇总 加工 以一定的形式把结果表达出来 这种表达一般采用表格的形式 FJA实施的注意事项 1 按照这套方法 工作分析应包括工作特点分析和员工特点分析 工作特点分析包括工作职责 工作种类及材料 产品 知识范畴三大类 工作职责的评分标准是 得分越小 工作的重要性越大 反之得分越大 工作的重要性越小 工作种类是指某项职务所属的工种 2 员工特点包括正确完成工作所必备的培训以及能力 个性 身体状况等方面的特点 其中培训包括所受到的常规教育及职业培训 四 管理职位描述法 MPDQ 1 MPDQ简介2 应用MPDQ法3 MPDQ优缺点 管理职位描述法 MPDQ 是一种以工作为中心的分析方法 是由托纳和平托在1976年提出的 它与PAQ法十分相似 包括197个用来描述管理人员工作的问题 管理职务描述法的优缺点 优点 一是适用于不同组织内管理层次以上的职务分析 二是为员工从事管理工作所需对培训依据 为正确评估管理工作提供了依据 三是为管理工作在工作族中归类提供了依据 也为工作族的建立奠定了基础 四是为薪酬管理 员工的选拔程序与绩效评估表的制定设立了基础 缺点 一是受工作及工作技术方面的限制 灵活性差 二是有时耗时长 工作效率低 五 如何设计与使用问卷 一 如何设计问卷二 如何使用问卷 调查问卷的设计 有两种 一是开放式调查表 二是封闭式调查表 都要从职位出发进行设计 设计问卷应注意 一是明确要获得何种信息 将信息化为可操作的项目或问题 二是每个问题的目的要明确 语言应简洁易懂 必要时课附加说明 三是调查表的调查项目可根据工总分析的目的加以调整 内容可简可繁 第二节观察法 一 观察法简介1 定义2 观察法的优缺点3 观察法的前提条件 观察法定义 是一种传统的职务分析方法 指的是工作分析人员直接到工作现场 针对特定对象的作业活动进行观察 收集 记录有关工作内容 工作间的相互关系 人与工作的关系以及工作环境 条件等信息 并用文字或图表形式记录下来 然后进行分析与归纳总结的方法 观察法的优缺点 优点 能够比较全面和深入的了解工作要求 适用于那些主要用体力活动来完成的工作 缺点 一是不适用与脑力劳动成分比较高的工作 以及处理紧急情况的间歇性工作 二是对有些员工而言难以接受 他们会觉得自己受到监视或威胁 从而对工作分析人员产生反感心理 同时也可能造成操作动作变形 三是不能得到有关任职者资格要求的信息 使用观察法的前提条件 一是要求观察者有足够的实际操作经验 二是要求工作相对稳定 即在一定时间内 工作内容 程序以及对工作人员的要求不会发生明显的变化 三是适用于大量标准化的 周期较短的以体力活动为主的工作 不适用于以脑力劳动为主的工作 二 观察法的操作 1 操作须知2 观察提纲 三 观察法的工作分析程序 第一步初步了解工作信息第二步进行面谈第三步合并工作信息第四步核实工作描述 第三节写实法 写实法的两种形式 一是如果如实描述工作的是任职者本人 则称之为工作日志法 二是如果由主管人员对任职者的工作进行记录与分析 则又被称为主管人员分析法 一 工作日志法 1 概念2 工作日志法的优缺点3 工作日志法实例 工作日志法 又称工作写实法 指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程 然后经过归纳 分析 达到工作分析目的的一种方法 工作日志法的优缺点 优点 一是信息可靠性很高 二是所需费用较低 三是对于高水平与复杂性工作的分析 比较经济有效 缺点 一是将注意力集中于活动过程 而不是结果 二是使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚 三是适用范围小 四是归纳工作繁琐 五是工作执行人员在填写时 会因为不认真而遗留很多工作内容 从而影响分析结果 另外在一定程度上填写日志会影响正常工作 六是若由第三者进行填写 人力投入量大 不是与处理大量的职务 七是存在误差 二 主管人员分析法 1 概念2 主管人员分析法优缺点3 主管人员分析法范例 主管人员分析法 是由主管人员通过日常管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务 责任与要求等内容 主管人员分析的优缺点 优点 记录方便 目的比较明确 分析也很深入 缺点 主管人员的分析中也许会有一些偏见 第四节访谈法 一 访谈法概述1 基本概念2 访谈法的优缺点3 访谈法的类型 访谈法 又称面谈法 是一种应用最为广泛的职务分析方法 是指工作分分析人员就某一个职务或职位面对面的询问任职者 主管 专家等人对工作的意见和看法 可以是标准化的也可以是非标准化的 访谈法的优缺点 优点 一是可以对工作者的工作态度与工作动机等较深层次的内容有比较详细的了解 二是运用面广 能够简单而迅速的收集多反面的工作分析资料 三是由任职者亲口讲出工作内容 具体而准确 四是使工作分析人员了解到短期内直接观察法不容易发现的情况 有助于管理者发现问题 五是为任职者解释工作分析的必要性及功能 六是有助于与员工的沟通 缓解工作压力 缺点 一是访谈法要专门的技巧 需要受过专门训练的工作分析人员 二是比较费精力费时间 工作成本较高 三是收集到的信息往往已经扭曲和失真 四是访谈法易被员工认为是其工作业绩考核或薪酬调整的依据 所以他们会故意夸大或弱化某些职责 访谈法的优缺点 访谈法类型 个别员工访谈法 群体访谈法 主管人员访谈法 二 访谈法的使用1 访谈准则2 访谈内容 工作分析的访谈内容 访谈法广泛运用于以确定工作任务和责任为目的的情况 访谈的内容主要是得到任职者四个方面的信息 工作目标 工作的范围与性质 工作内容 工作的责任 第五节关键事件法 一 关键事件简介1 基本概念2 关键事件记录的内容 关键事件法 又称关键事件技术 CIT也成CIM 是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功 关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件 工作分析方法可以分为职务定向与行为定向法 关键事件法 CIT 的优缺点 优点 被广泛用于人力资源管理方面 由于行为可被观察与测量 所以对职务行为的描述和行为标准的确立才可以更加准确 能更好的确定每一行为的利益和作用 缺点 需要花大量时间去收集那些 关键事件 并加以概括和分类 CIT并不对工作提供一种完整的描述 对中等绩效的员工难以涉及 遗漏了平均绩效水平 第六节资料分析法和能力要求法 一 资料分析法1 基本概念2 资料分析法的优缺点3 资料分析法的运用 资料分析法的优缺点 优点 分析成本较低 工作效率较高 能够为进一步开展工作分析提供基础资料 信息 缺点 一般收集到的信息不够全面 尤其是小企业或管理落后的企业往往无法收集到有效 及时的信息 一般不能单独使用 要与其他工作分析法结合起来使用 二 能力要求法1 基本概念2 优缺点 能