丰田管理_丰田生产方式培训手册

丰田生产方式 TOYOTA生产方式 所谓TOYOTA 丰田 生产方式是以彻底消除浪费的思想为基础 追求生产方式的合理化 亦就是使生产性提高而降低工时的一连串活动 支撑这种生产方式的两大支柱就是 JUST IN TIME 及时生产 与 自働化 JUST IN TIME 及时生产 需要的产品或另件 在 需要时 由 下游工站 向前取 过去是前工站所生产的产品送到后工站的流通方式 不让设备和人有闲置 尽可能发挥生产 提高稼动率来降低成本 增长利润 但现实中有诸多生产过剩 库存增加的问题而造成经营困难 从 只有销售出去之后 才会增长利润 的观点出发 在接到订单之后 再进行生产的订货生产方式为目标 后工站向前取 可使库存降至最低 自働化 强调有 人 的自働化 为了使不良品不流入后工站 在问题发生的现场就把设备和产线停下来 让问题显现出来 如果是自动机 当发生问题的时候 就要马上停下来 若此就不会产出不良品 一个人也可以控制多数机台 即一人多机 归纳总结 彻底消除浪费 创造利益 仅止于销售的需要部分生产 建立平准化生产形态 有 人 旁的自働化 依要求的量生产 重视现场 现物 最大限度活用人的能力 为了创收利益 对于顾客而言希望产品物美价廉 而且交期及时售后服务也要周到 企业无伦到什么时候 只有持续的确保适当的利益才能够生存下去 另外只有企业获得了利益 才能保证企业的工人过上健康富裕的生活 因此构成企业成员的每一个行动都必须与追求利益连接在一起 在原卖价与原价以及利益的关系上有下面这三个式子 1 卖价 成本 利益结果管理提高卖价扩大利益 2 卖价 成本 利益成本主义 3 利益 卖价 成本非成本主义降低成本丰田的生产方式就是从卖价中减去成本就是利益 如果说卖价是由顾客就定的话 就是例 3 所示 这样说来 确保利益只能减低成本了 这样企业的生存之道只有 彻底的消灭浪费 别无他法 利益增大的策略 利益 建立垃圾为零的工场 垃圾的产生与种类一般的制造工场在生产中就会产生一些废弃物和排出物 在废弃物中有焚烧的和填埋到地下的 排出物中又有废水和废气等 总之这些作为环境污染的根源 强烈的希望减少与Zero化 处理办法与其全公司进行 不如定出公司的目标和代表工站 由项目小组定出计划 进行实施 评估的方法来进行 实际要制作出垃圾细分类的Manifest 同时需要调查产生的Mechanism 明确进行再利用 替代 Recycle 在其他产品上使用的再资源化等的改善内容 具体实施有个汽车制造场 以 混在一起就是垃圾 分开来就是资源 作为口号 把代表工站的成果在全公司和事业处展开 实现了工场无填埋垃圾 接着挑战焚烧垃圾的Zero化 作为填埋垃圾而言 保护零件的Cap返回厂商重新利用 废弃的Plastic的燃料化 Maskingtape的废止 建立无废弃物产生的Line等等 近来的趋势最近因为努力进行在产品生涯中的废弃物和CO2的消减 所以在新产品的计划 设计阶段就开始以Zero化为目标进行努力 还有要努力做到工场的少能源化 省能源化 提高材料的利用率 不良Zero化 如果可以的话取得ISO14001的认证也是对应公司需求之路 汽车制造流程中资源投入和排出 Energy Energy 混在一起就是垃圾 分开来就是资源 垃圾 把ScienceSQC推广到间接部门 从丰田开始的 ScienceSQC 就是把主要在制造和技术部门所使用的解决问题的手法应用到管理 销售 服务部门等这些间接业务问题的解决上 以此为目的开始的 是从以前的计量 计数值Base的 产品的质量问题 解决到语言信息Base的 工作的质的问题 解决的展开 所以也称为 SQC的复兴 ScienceSQC是作为把阻碍间接业务进行的 暗默知 变为 明白知 化的手段 方法的体系而使用的 所以从经营的视点来看是由 个核心原理构成的 如果是科学的Approach的话 就会从问题设定到目标达成利用科学的 归纳的手法 发挥出优越的洞察力来 在解决问题的攀登中 利用积蓄技术 使用Q7 N7 基础的SQC手法 多变量解析法 实验计划法等的QC手法 解析出问题质的构造 在统合Network上 为了确实进行重要的技术课题的解决 为了把暗默知变为明白知 要把登录 检索 SQC定石活用集 实践手册 问题解决的流程图综合起来使用 如果是管理SQC的话 为了解决根深蒂固的技术课题 可以使潜在的暗默知明白知化 提高技术水平 对于新技术 新制法 新材料等的开发上都是有所贡献的 实施做法要活用ScienceSQC 理解的来应用是比较重要的 所以要整备 研修的Case 把研修毕业者作为SQC专门的人员或是专门的顾问 这样来资格化 让他们作为各个现场 公司的推进Leader来进行实际的指导 能够盘旋上升的展开 ScienceSQC SQCCurriculum 质量管理基础教育 把握现状设定目标 把握现状设定目标 把握现状设定目标 把握现状设定目标 工作的进展方法 QC状况 曲线图 图表 检查表 亲和图法 关连图 公司品质系统 QS概论 统计直方图 散布图 FTA 系统图 矩阵图法 PDPC法 图法 管理图 特性要因图 产品安全 MSA 确认理解度 Curriculum Businessprocess入门的攀登 IT时代的TQM 丰田的整个公司的TQM TotalQualityManagement 就是以制造水平的TPS TOYATAProductionSystem 在TOYOTA的生产系统上以Justintime和自働化为支柱的生产哲学以及经营哲学 为中心 产品开发 设计阶段的TDS TOYOTADevelopmentSystem 和销售 服务水平的TMS TOYOTAMarkingSystem 构成的 TQM的原点就是从现场的QC活动开始的 对于提高组织的活性化和成员气势的这样的现场的形成很有作用的 生产准备新车的开发和物流销售水平的两个方面展开的 即技术 生产 销售这三个部门成为一体的活动 可以说这个活动就是根据IT的活用 从简单的制造慢慢转变到根据人和Computer进行信息 知识加工业上 这些就是把 1 重视顾客 2 不断改善 3 全员参加这3点作为基本精神的 这些活动可以达成调和的成长 IT与TQM的关连上 丰田就是 满足顾客的焦点的IT化 和 人改善可能的IT化 实际成绩 评估 Process可视的IT化 满足顾客的焦点就是从CS到CD CustomerDelight 超过顾客希望的惊讶 再进一步从车这一硬件的提供到发展到关于车生涯价值 LifeTimeValue 的软件服务 改善就是在日常活动中随着反覆的进行改善与革新 持续的进行改善 可视的IT化 因为BusinessProcess的可视化以及信息共有环境中可以进行共同协作等 同一种产品应该是许多公司都在生产 参加市场竞争的 这样如果公司不同制作方法也是不同 所以成品的质量方面 Q 成本 C 交期 D 各个公司也是有强有弱的 即使质量好而成本过高 交期不好的话 顾客也会离去的 QDC的综合力顾客是从各个方面来评价 竞争力弱的公司 就自然会被淘汰 IT时代的TQM 制造方法决定了QDC 所谓的QDC及其作用同一种产品应该是许多公司都在生产 参加市场竞争的 这样如果公司不同制作方法也是不同 所以成品的质量方面 Q 成本 C 交期 D 各个公司也是有强有弱的 即使质量好而成本过高 交期不好的话 顾客也会离去的 QDC的综合力顾客是从各个方面来评价 竞争力弱的公司 就自然会被淘汰 公司全盘的改善课题无伦那一个公司面对顾客的要求 即使是本公司改善课课题 也是最重要课题 全盘的改善课题 PQCDSM 表示如下 P Productivity 生产性 Q Quality 质量 C Cost 成本 D Delivery 交期 S Safety 安全 M Morale 干劲 公司所面对的环境竞争日益激化 在全球化的环境中 顾客的要求也越来越严格 在成本方面每年10 的要求是理所当然的 质量方面也是要求越来越高 从下订单到交货的Leadtime也短期化 加上购入Lot的小口化 还有指定时间上一年比一年严格 因此今后要先听取顾客的心声 做到心中有数 还有为了在改善QDC 要明确1年 2年之内的课题与目标 现场需要进行彻底的目标管理 这样进行改善的组织框架的建立 对于改善而有干劲的人的培养是最重要课题 作业标准和标准作业的不同 标准作业和作业标准是两个完全不同的方面 其主要的不同之处如下 作业标准就是所谓的进行各个作业的标准 为了生产出顾客所要求的质量 是以作业的经济条件为目标而规定的内容 例如切削加工时的切削条件 钻头的种类等以及加热处理时的加热的温度与时间 还有冷却条件以及冷却液等这些方面 在制作作业标准上是有很多方法的 作为简易的方法像左图表中的作业标准 标准作业就是安全的产出品尤价廉的产品以 Tact time 节奏 作业顺序 标准手法 这个3个要素作为基本 所以标准作业就是以人为中心 去除无用功而仅有真正作业 以无无用功的顺序进行作业这样来构成的 标准作业就是以平准化的生产必要数为主眼 结果抑制过剩生产 排除无用的动作相联系的 标准作业制作的主要责任人是现场的监督者 其改善 修定也是监督者的主要的工作 标准作业的条件有2个 一是以人的动作为中心来考虑的 二是反覆作业 设定标准作业时人的动作并不是附属于设备的 而是以人为中心来设定的 还有 制作的标准作业就该彻底来遵守 让作业者理解与执行也是监督者的工作 作业标准与标准作业的例子 作业标准 标准作业 三要素 经常进行改善 修定 现场监督者进行主要的改善 标准作业是活的 1 2 3 1 1 标准作业的3要素 Tack time就是作业者眼前的产品进行一个作业需要多长时间 表示为Tact time 嫁働时间 一天的必要数量 注 在Conveyer作业时 称为Tact time与在其他方面就称为Cycle time的思考方法是相同的 如果规定了Tact time就规定了人员与作业量 接着就以下面的顺序来进行改善 1 工作的速度或者是熟练度是由管理 监督者来决定的 2 如果不能预视出余裕率的话 就不会出现个人差的 3 看到了各个作业者的浪费改善 在Tact内 作业顺序并不是产品的流程顺序 而指的是从材料到产品这一加工变化的过程 加工产品的搬运或者是在设备上上料 收料这样的细节作业的顺序 即使人员变动 也要以相同的顺序来进行 这样就需要进行教育 因此就要做到3无 无浪费 无勉强 无不均 需要进行细区分 定量化 标准现品所谓的标准现品 就是各个设备作业的最低数的工程内的加工产品 也包括耗材 一个以流程来说的话 一般只要是设备加工途中的材料就可以了 但在工程间的就不是现品了 充分利用以上的3要素 使之安定下来 重要的是 1 要能够充分的进行管理 监督 要教作业者使其明白 2 让作业者彻底遵守标准作业 3 重视依据事实和Data来进行考虑的态度 4 标准作业实施上的问题点要急早的进行改善 其次要修定作业标准书 Tact time 一日的稼働时间 一日的必要生产量 7H 60分 420分 350个 1 2分 72秒 作业顺序 标准现品 各个设备有一个现品 作为原则工程间的就不是现品 如果是和工程的进行方向相反作业时 在各个工程需要一个现品 浪费 所谓的浪费就是工作时 在生产上或是时间上没有产生附加价值 或者为消费过生的工数 材料 其具体内容如下 1 时间上的浪费 等待 寻找 搬运的两次时间 过剩的检查 2 库存的浪费 材料等过买过多 半成品的堆积 产品库存过多以及长期滞留而造成的劣化损失 3 因产生不良的浪费 资源的浪费 重工 手工修复 4 动作上的浪费 因不正确的治工具 作业方法 标准化或者是因为教育不足而造成的动作的不适当 浪费的分析方法从时间和动作来分析 方法如下 发现浪费人的培养和改善无伦是什么公司无伦在什么地方都是存在浪费的 但是要重视发现浪费的人的培养 同时进行教育实践 TOYOTA生产方式 片假名 浪费 加工Miss 现品 一看就知道了 平假名 浪费 结构变了就不需要了 一看就看到了工作 7种浪费 TOYOTA对于浪费的4次划分TOYOTA生产方式就是造成成本增大浪费从第 次到到第 次区分开来 使改善点明确化 其主要的内容如下 1 第1次的浪费 过剩的人 设备 库存 2 第2次的浪费 过剩的生产 最严重的浪费 3 第3次的浪费 过剩库存的浪费 利息费用 4 第4次的浪费 过多的仓库 搬运者 搬运设备 管理者以及维持者 PC利用因为这些使设备损耗等的费用 间接劳务费等增大 而造成产品成本的增大 7种浪费 1 过剩生产 因为工作的进度过快 过剩的人员 设备 材料的过早的使用等而导致生产过剩 其作为严重的浪费要进行重点管理 2 等待的浪费 仅从自动化设备来看 机械故障生产就不能进行了 就会处于等待零件 半成品的状态 3 搬运的浪费 必要以上的搬运距离 工程途中的暂时放置 导致两次搬运的发生 重新堆积 4 加工本身的浪费 作业状态不安定或者因为作业者不熟练 而导致不能够以最为适当的加工速度来进行 5 库存的浪费 仓库费 板运费 管理费等的库存管理费用和因生锈而导致的劣化损耗 6 动作的浪费 步行和材料 治具的取放 还有因为勉强的作业姿势以及判断错误而导致的漏失 7 不良的浪费 因为产生不良而导致材料以及零件 工数的浪费 这其中把 过剩生产作为最为严重的浪费 要进行重点管理 过剩生产的浪费会掩盖其他的浪费内容 所以阻碍了改善进行 7种浪费和改善 浪费 改善 不良自働化Stop 把改善固定下来 利益产生的原泉就是去除生产现场的浪费 需要彻底的持续的去除现场的浪费和漏失 因此作业的标准化发现异常彻底追究原因立案改善实施标准作业的重新认识这一Cycle要反复的进行 要把这个安定下来 首先第一步就是作业的标准化 排除浪费的大前提就是生产的平均化 即产品的种类和量要平均化 接着就对于零件或是产品每一个要花多长时间 求出Tack time 制定出标准作业 现场的标准化就是根据作业顺序定出材料 零件的摆放和数量的明示 工作量的指示 安全 环境的遵守基准等个方面应该遵守的原则 按照这样来执行 现场的管理偏离了规定原则的东西就作为异常来对待 解决问题的方法要彻底 然后改善 虽然应该以标准作业为轴来进行 但是要围绕着其Cycle这一顺序来进行 其内容如下 1 分析现状 以测量实际时间和进行作业观察等 来分析把握 2 抽出问题点 以Tact time为基准 以平衡和不平衡作为根源使问题点显在化 3 找出真正的原因 以5问 找出真因 4 立案改善和实施 知道真正的原因了 对策就比较容易进行了 改善案要在现场实践 5 重新认识标准作业 验证出改善方案 确认效果 把其作为新的标准作业 阻止蔓延发生 此处最为重要的就是磨练把异常作为异常来捕捉的敏感性 这是排除浪费而不遗漏重要线索所必要的 改善的Cycle 作业的标准化 重新认识 发现异常 彻底查明原因 立案改善 实施 7种浪费和改善 浪费的内容 改善方案 TOYOTA的自働化在TOYOTA全部的设备都凝聚了 人的智慧 现场的智慧 即 人旁的自働化 一有异常发生设备就会马上停下来 一有异常发生根据作业者自身的判断 设备停止 彻底调查原因 设备停止 生产线停了下来 这样问题点就显在化了 进而进行改善 设备一有异常发生就能够马上停下来这样的努力是非常重要的 设备正常运转时 就不需要有人在旁边的 只要党异常发生了停机了 这时人在旁边就可以了 这样一个人可以负责几台设备的 重要的是因为异常发生了 设备能够自働的停机 这样就可以彻底的检查到底是什么问题存在了 在组装部门和Line中的应用把加工部门设备自働化的想法应用到组装部门和Line中的就称为 有一种的自働化 实现了不产生不良和不过剩生产的机能 组装Line的自働化代表有以AB控制为基本的 FullWorkSystem 和 定位置停止 何为自働化 所谓的自働化 所谓的自働化就是自己检查作业 设备的异常 一有异常发生 最优先自働停止的人 设备 Line 目的 1 少人化来降低成本 2 对应多样化 3 尊重人性为此需要 1 Line 流程中为流水线作业 2 前一个的Line和流程的出口就是下一个Line和流水线的入口 3 异常发生停止Line和流程 自働化的策略与做法 自働化 少人化 自働化 省力化 又发生了Trouble吗 广告牌方式 广告牌方式通常的生产方式是前工站把零件供应给后工站 但广告牌生产方式是后工站到前工站来取零件 这完全是逆向思维 因为市场的销售情况最终的工站是最了解的 仅生产能销售的生产方式从第二个后工站展开 这样后工站来前工站取这样方法就成为可能了 即使没有基本的生产计划 也能了解生产时期和数量的 广告牌是最容易以眼睛来进行管理的工具之一为了确保现场的三无 无浪费 无不均 无勉强 作业的标准化是不可缺少的 但是标准作业的遵守状况能够以眼睛来进行管理是重要的 要正确的运用广告牌的话 就需要充分整理前提条件 对现场进行彻底观察的态度也是非常重要的 需充分认识到广告牌是最容易以眼睛来进行管理的工具之一 推广到供应商 这样就可能做到无库存生產 在进行普通管理时发挥了下面 3个单据 的主要机能 1 现品单据 表示 其产品是什么 2 生产指示单据 指示 到什么时候 生产什么 生产多少 3 移动单据 表示 该从那里移动到那里 TOYOTA生产方式所使用的广告牌几乎发挥了和这个相同的机能 但绝对不是什么特别的东西 即发挥了 生产指示广告牌 现品单据和生产指示单据 交易广告牌 现品单据和移动单据但是汽车的生产是反复的生产 所以 广告牌要反复使用 根据限定广告牌的枚数 限定流动数 排除过剩生产 贵制出最小限度的库存这一特征 广告牌方式基本是只有在有反复生产这一特性的工场使用 广告牌的作用 抑制了生产过剩的浪费 从大的方面来分有两大类生产指示信息分为内示信息和确定信息 而广告牌主要发挥着传达确定信息作用的同时 作为现品单据提供现品的直接信息 广告牌从大的方面来分主要有两大类 1 交易广告牌 表示出后工站到前工站来取零件的种类和数量 外包产品的广告牌也同样作为购入指示 2 生产指示广告牌 指示出前工站所必须生产的产品的种类和数量 也成为生产广告牌 广告牌发挥着生产指示单据 现品单据 移动单据的作用在广告牌上要纪录料号 品名 容器 收容数 广告牌整理NO 使用车机种 前工站名 记号 后工站名 记号 等 如果是外包产品的话 要纪录前后工站的更换 外包公司 外包公司的Store 货架号和放置地点等 购入的Cycle可以用 1 4 2 这样的数字来表示 其表示为 日购入 次的产品 而在广告牌上纪录 次 所以从广告牌上就可以了解到什么时候 生产多少 这样就发挥了生产指示单据 现品单据 移动单據的作用 广告牌的种类 广告牌的形态一般的广告牌是可以放到塑料袋中这样大小的为A4版的1 3左右的这样的Card 其他的也有作为Lot生产指示的三角形的 信号广告牌 和发料用的 长方形广告牌 等 在特别的场合还有特急广告牌 临时广告牌 共享广告牌 还有也可以把台车和卡车作为广告牌使用 只要能够发挥出广告牌的作用 就不需拘泥于其形态和樣式 广告牌的种类 规定原则与遵守原则都是非常重要的 部去遵守的话 就不会起到任何的作用 会产很大的弊端 以广告牌来管理需要3个前提条件 1 生产的平均化 种类与生产量的平均化 2 流程的Layout 安定化与合理化 3 标准作业的设定 作业顺序和Tacttime 广告牌运用的原则如下 1 与后工站交易 最为主要的特征有3个禁止事项 没有广告牌就不能交易 绝对不能超过广告牌以上的个数 广告牌一定有附有现品 2 仅仅生产要交易的产品和量 维持各个工站库存的最小化是非常重要的 生产和广告牌对应的个数 与以和广告牌相对应的顺序来生产 3 不交不良产品 如果有不良要完全的去除 4 广告牌的总数要限制在最小范围内 广告牌个数的决定权在各个工站的监督者 如果改善了 广告牌的个數就會減少 广告牌的规则 5 在生产的微调整中必须使用 所谓的生产微调整就是就是对应一时的生产量的增加和异常 紧急事态的发生 如果是上下调整10 的话即使不改变广告牌内容和个数 对应也是可能的 以广告牌的巡回的快慢来达到微调整 但是如果超过了10 的话 就要发行临时广告牌 增加广告牌的个数来对应 但状况一经解决 就要取消广告牌 放回到原来的位置上 如果在生产量明显增大时就要重新认识整个流程 以调整广告牌的内容和总数来对应 广告牌的例子 生产指示广告牌 工站内广告牌 交易广告牌 工站间 交易广告牌 外卖零件购入 简易的图 Bracket 电镀 化镀 自工站 Press 料号 前工站 Pallet 从什么地方来 前工站 Press 放置地方 Bracket 送到那里 前工站 电镀 化镀 交货地点A工场 交货时间 交货仓的货架 收货工场 加工地 品名 料号 品名箱类 收容数 收货地点 对应顾客降低原价 原