2008年工作方案(徐州子公司)080513

2008年工作方案徐州子公司徐州子公司2008年度经营目标目标/指标目标/指标量化目标分解到执行层面结果目 标1、销售额目标7.68亿元总经理：18%、总助：10% ；生产A塔、B塔、C线：15%；储运室、物流室、质控室各挂10%；副总经理：10%；其他职能部门各挂5%。2、毛利润目标生产毛利润：8448万元总经理、总助、生产、储运、财务主管3、质量目标3.1、产品质量合格率98%（内含量；判为不合格品，经公司领导特批免处罚，但要列入不合格品核算；现场监控判为库存、外观不合格品；都需要核算。）总经理、总助、生产室车间班组3.2、质量原因退货0吨总经理、总助、生产室车间班组、质控室、物流室、储运室（按退货因素分清责任）3.3、市场质量信息反馈（质量属实0次）总经理、总助、生产室车间班组3.4、市场产品质量满意度85% 总经理、总助、生产室车间班组、质控室3.5、装/运/卸货：脏、破包率均0.1%总助、储运室4、成本下降目标4.1、原材料成本下降：0.25%总经理、总助、财务主管、生产室车间班组4.2、吨肥变动制造费用：不超定额（包括修理费、水电耗、蒸汽耗、煤耗、人工费用）4.3、吨蒸汽制造成本：不超定额（电：8度/吨，煤：140公斤/吨，水+维修费用：2元/吨）总经理、总助、生产室车间班组4.4、养分含量达成率：内控达标率100%5、销售计划准确率5.1、产能及销售需求满足率物流室5.2、生产计划安排准确率100%总经理、总助、物流室、生产室5.3、运输完成率95%总经理、物流室、储运室5.4、车皮计划：满足率95%总经理、物流室6、物控及物流成本6.1、原料满足生产95%；包装袋满足100%；关键配件满足库存。物流室6.2、因客户指定购买某一生产基地产品而超过最优运转成本总助、物流室、生产室7、劳动生产率7.1、班产量达标率80% 目标班产量：高塔450吨,好阳光110吨，蓝肥135吨，桉树肥85吨。总经理、总助、生产室、储运室7.2、人均产量达标率90%目标；人均班产量：高塔: 8 吨/班.人，好阳光4.5吨/班.人，蓝肥5.5吨/班.人，桉树肥3.5吨/班.人7.3、人均装卸车数量达标率85%（人均装卸车目标数量30吨）8、对外关系协调对外关系的解决或反馈在3天内完成总经理、副总经理过程指 标9、每月质询会确定3项重点性工作9.1、完成率95%；总经理、副总经理、总助、各科室主管9.2、每月三项重点性工作目标完成PK竞赛10、学习创新10.1、每月提供创新案例或合理化建议三条以上，并每半月PK评估一次。总助、副总经理、各科室、车间、班组10.2、新产品开发（新产品销售额占总销售额的30%）总助、生产室10.3、创新评比，岗位创新PK竞赛总助、各科室11、内部数据准确性系统数据、传递数据准确率100%生产室、储运室、物流室、财务室12、对市场的响应速度：达到分类指标市场信息的处理或反馈1天内；信息快速反应的整体处理速度、物流链提速（物流室、质控室、生产室、储运室）总经理、总助、副总经理、生产室、物流室、质控室、储运室13、员工留用率13.1、职员留用率95%，工人留用率90%生产室、储运室、人事行政办13.2、用人科室留用率PK竞赛14、员工投诉处理反馈率员工投诉处理反馈率100%人事行政办15、员工收入提升率收入同比增长10%总经理、总助、各科室16、制度、流程优化每月每个部门（包括车间）完成制度/流程（包括操作规程）优化，并公布实施的制度/流程1个以上。总经理、总助、副总经理、各科室17、标杆客户经营171标杆职员：4名，标杆工人18名（此为年度目标）172标杆生产/劳务班：2个（此为年度目标）总经理、总助、各科室18、培训管理18.1、受训：旺季（3至9月）：公司层面：5小时/月.人，科室层面：8小时/月.人，工人层面：10小时/月.人；淡季（10至2月）：公司层面：10小时/月.人，科室层面：16小时/月.人，工人层面：20小时/月.人。总经理、总助、各科室车间班组18.2、管理人员（各科室/车间）负责人每月训练/辅导4小时以上。18.3训练计划达成率85%18.4每季度进行一次培训效果检讨，结合工作实际分类抽样考核20%，公布考核结果。18.5、培训效果抽查结果PK竞赛。19、资金管理存货资金周转23天/20天(淡/旺季)（旺季：39月份，淡季：102月份）财务室、物流室、储运室、生产室20、保密管理20.1、不泄露公司任何技术、管理机密。20.2、对所经管的科室、单位保密工作负责。总经理、总助、副总经理、财务室、生产室21、临时性突发事件的处理出现临时性突出事件在接到通知15分钟内到达现场，30分钟内必须妥善处理。并对突发事件进行分析/提出改进措施并进行跟踪改进。副总经理、人事行政办22、沟通反馈经办事项事事有结果，结果有反馈，每天不少于10分钟与总经理工作沟通。副总经理、人事行政办第一部分：总经理年度工作目标类型目标/指标量化/细化衡量方法计算公式考核方法数据来源权重结果目标1、销售额目标7.68亿元财务部每月根据SAP系统数据统计完成率%=完成实绩/目标100%完成率在45%以下，本项为零；完成率在45%70%之间，每完成1%，得本项的4%；完成率在70%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。财务室18%2、毛利润目标8448万元财务部每月根据SAP系统数据统计生产毛利=销售价格制造成本89%完成率在45%以下，本项为零；完成率在45%70%之间，每完成1%，得本项的4%；完成率在70%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。财务室4%3、质量目标3.1、产品质量合格率98%3.2、质量原因退货0吨3.3、市场质量信息反馈3.4、市场产品质量满意度85%3.1、内含量；判为不合格品，经公司领导特批免处罚，但要列入不合格品核算；现场监控判为库存、外观不合格品；都需要核算。3.2、物流部每月在公司内网公布的退货数3.3、质控部每月按市场质量信息平台统计3.4、市场部每季度调查统计一次3.1、合格率=合格吨数/总产量*100%3.2、质量原因退货实际吨数3.3、质量属实次数3.4、满意度%=满意人数/调查总人数100%完成率% =实绩/目标100%3.1完成率在90%以下，本项为零；完成率在90%100%之间，每完成1%，得本项的10%；完成率在100%以上，每超1%，奖本项的10%，奖至本项的1倍封顶。3.2每月无质量原因退货，得本项基数，超1吨，扣本项的5%，扣至零保底。3.3无投诉反馈得本项基数，质量信息平台反馈属实1次扣本项的5%，扣至零保底。3.4、统一按结果目标考核方法计算质控室物流室质控部市场部4%4%4%3%小计：15%4、成本下降目标4.1、原材料成本下降：0.25%4.2、吨肥制造费用：不超定额（含修理费、水电耗、蒸汽耗、煤耗、人工费用）4.3、吨蒸汽制造成本：不超定额（电：8度/吨，煤：140公斤/吨，水+维修费用：2元/吨）4.4、养分含量达成率：内控达标率100%月度财务报告月度质检报告(质控部每月根据检验结果、标识值、允许偏差值，以及财务部提供班产量，核算养分含量达成率。)4.1、（配方值-投料值）配方值*100%4.2、（水电耗成本+蒸汽成本+维修成本+人工成本）/产量4.3、（煤耗成本+水电耗成本+维修成本+人工成本）/产汽量4.4、目标=最大允许偏差抽样基数实绩=（检验值标识值）抽样基数50完成率%=（实绩-目标）/目标100%+100%4.1、统一按结果目标考核方法计算。4.2-4.3、完成率在80%以下，本项为零；完成率在80%100%之间，每完成1%，得本项的5%；完成率在100%以上，每超1%，奖本项的10%，奖至本项的1倍封顶。4.4、完成率在80%以下，本项为零；完成率在80%100%之间，每完成1%，得本项的5%；完成率在100%以上，每超1%，奖本项的5%，奖至本项的1倍封顶。财务室质控室3%3%2%2%小计：10%5、销售计划准确率5.1、生产安排准确率100%5.2、运输完成率95%5.3、车皮计划满足率95%统计表5.1、实际销售量 /(5天计划+临时计划)100%5.2、实际运输总量/计划需求总量*100%5.3、实际车皮数/计划车皮数*100%统一按结果目标考核方法计算。物流室2%3%5%小计：10%6、劳动生产率6.1、班产量达标率80% 目标班产量：高塔450吨,好阳光110吨，蓝肥135吨，桉树肥85吨。6.2、人均产量达标率%90%目标；人均班产量：高塔: 8 吨/班.人，好阳光4.5吨/班.人，蓝肥5.5吨/班.人，桉树肥3.5吨/班.人6.3、人均装卸车数量达标率85%（人均装卸车目标数量30吨）1)财务部根据生产计划跟踪一张表统计2) 财务部根据生产计划跟踪一张表、考勤表统计3）储运部装卸车日报表1)生产达标班次/生产总班次*100%2)实际人均班产量=班总产量/(总班次*班月平均考勤人数),实际完成率=实际人均班产量/目标人均班产量*100%3）实际人均装卸车数量/目标数量*100%6.1、完成率在60%以下，本项为零；完成率在60%80%之间，每完成1%，得本项的5%；完成率在80%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。6.2/6.3、完成率在70%以下，本项为零；完成率在70%90%之间，每完成1%，得本项的5%；完成率在90%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。财务室4%3%3%小计：10%7、对外关系协调对外关系的解决或反馈在3天内完成人事行政办负责公共关系大事记实际协调解决（或反馈天数）天数设定天数统一按完成率计算人事行政办3%小计70%过程指标8、月度重点性工作完成率8.1每月质询会确定3项重点性工作完成率95%8.2每月三项重点性工作目标完成PK竞赛每月主管领导抽查统计.1)完成值/目标值*100%(不能量化的估算) PK第一名奖2分，最后一名扣2分，其他名次不奖不扣。人事行政办统计159、对市场响应速度12小时内的快速处理和反馈（从接到信息开始）市场响应速度记录表反馈、处理时间-接到信息时间提前/延迟1小时，奖扣1分。物流室1510、制度、流程优化每月每个部门（包括车间）完成制度/流程（包括操作规程）优化，并公布实施的制度/流程1个以上。以流程优化小组核准和公布执行为准，审计办跟踪抽查制度的执行.制度、流程发布数量，制度执行的成熟度超降1个，奖扣2分。 人事行政办统计1511、培训管理11.1、受训：旺季（3至9月）：公司层面：5小时/月.人，科室层面：8小时/月.人，工人层面：10小时/月.人；淡季（10至2月）：公司层面：10小时/月.人，科室层面：16小时/月.人，工人层面：20小时/月.人。11.2、总经理每月训练/辅导2小时以上。11.3训练计划达成率85%11.4、培训效果抽查结果PK竞赛。查培训记录表。人事行政办每月抽查/统计（含主题、内容、人员、时间、讲师）查PK记录。实际时数-目标时数达成率%=月度实施情况/计划目标100%超降1小时，奖扣1分；PK第一名奖2分，最后一名扣2分，其他名次不奖不扣。统一按目标完成率计算人事行政办1512、员工收入提升和标杆客户经营12.1员工收入同比增长10%12.2标杆职员：4名，标杆工人18名（此为年度目标）12.3标杆生产/劳务班：2个（此为年度目标）财务部每月统计人均收入人力资源部每季度根据标杆员工标准组织评定。人力资源部每年度组织生产/储运部门根据产量/质量/成本/安全/人员稳定/无违纪目标均完成100%统计增长率%=（当月人均收入去年同期人均收入）/去年同期人均收入100%符合标准标杆员工实际个数符合标准标杆生产/劳务班实际个数统一按目标完成率计算按制度奖励按制度奖励财务部人力资源部人力资源部1513、保密管理13.1、不泄露公司任何技术、管理机密。13.2、对徐州各科室的保密工作负责。如有泄密现象发生，应进行检讨分析/持续改进。实际发生次数发生一次泄密，扣2分，情节严重追究法律责任。人事行政办10小计85分副总经理年度工作目标类型目标/指标量化/细化衡量方法计算公式考核方法数据来源权重结果目标1、销售额目标7.68亿元财务部每月根据SAP系统数据统计完成率%=完成实绩/目标100%完成率在45%以下，本项为零；完成率在45%70%之间，每完成1%，得本项的4%；完成率在70%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。财务室10%2、对外关系协调对外关系的解决或反馈在3天内完成人事行政办负责公共关系大事记实际协调解决（或反馈天数）天数设定天数未反馈，扣本项收入的10%，解决拖延1天，扣本项收入的10%人事行政办30%小计40%过程指标3、重点性工作完成率3.1、每月质询会确定3项重点性工作完成率95%3.2、每月三项重点性工作目标完成PK竞赛每月主管领导抽查统计.1)完成值/目标值*100%(不能量化的估算) PK第一名奖2分，最后一名扣2分，其他名次不奖不扣。人事行政办统计154、学习创新4.1、每月提供创新案例或合理化建议三条以上4.2、创新评比，岗位创新每半月PK竞赛。对创新效果进行评估/共享/持续改进实际协调解决（或反馈天数）天数设定天数超降1条，奖扣1分；PK第一名奖2分，最后一名扣2分，其他名次不奖不扣。人事行政办105、对市场响应速度12小时内的快速处理和反馈（从接到信息开始）如处理/反馈延时，应进行检讨分析/持续改进。反馈、处理时间-接到信息时间提前/延迟1小时，奖扣1分。物流室156、临时性突发事件的处理出现临时性突发事件在接到通知15分钟内到达现场，30分钟内必须妥善处理。如处理延时，应进行检讨分析/持续改进。实际协调解决（或反馈时间）时数设定时数提前/延迟5分钟，奖扣1分。人事行政办207、沟通反馈经办事项事事有结果，结果有反馈，每天不少于10分钟与总经理工作沟通。如反馈延时，应进行检讨分析/持续改进。沟通时数计划时数超降5分钟，奖扣1分。人事行政办158、保密管理8.1、不泄露公司任何技术、管理机密。8.2、对徐州各科室的保密工作负责。事实投诉记录（每发生一次按性质的严重程度处罚（由总公司把关）实际发生次数发生一次泄密，扣2分，情节严重追究法律责任。人事行政办10小计85分生产总助年度工作目标类型目标/指标量化/细化衡量方法计算公式考核方法数据来源权重结果目标1、销售额目标7.68亿元财务部每月根据SAP系统数据统计完成率%=完成实绩/目标100%完成率在45%以下，本项为零；完成率在45%70%之间，每完成1%，得本项的4%；完成率在70%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。财务室10%2、毛利润目标生产毛利润：8448万元财务部每月根据SAP系统数据统计生产毛利=销售价格制造成本89%完成率在45%以下，本项为零；完成率在45%70%之间，每完成1%，得本项的4%；完成率在70%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。财务室3%3、质量目标3.1、产品质量合格率98%3.2、质量原因退货0吨3.3、市场质量信息反馈3.4、市场产品质量满意度85%3.5装/运/卸货：脏、破包率均0.1%3.1、内含量；判为不合格品，经公司领导特批免处罚，但要列入不合格品核算；现场监控判为库存、外观不合格品；都需要核算。3.2、物流部每月在公司内网公布的退货数3.3、质控部每月按市场质量信息平台统计3.4、市场部每季度调查统计一次3.5造成脏破包责任归属：装货（劳务班）；从厂区到外仓（储运部）3.1、合格率=合格吨数/总产量*100%3.2、质量原因退货实际吨数3.3、质量属实次数3.4、满意度%=满意人数/调查总人数100%3.5脏破包率%=脏破包数量/总数量100%完成率%=（实绩-目标）/目标100%+100%3.1完成率在90%以下，本项为零；完成率在90%100%之间，每完成1%，得本项的10%；完成率在100%以上，每超1%，奖本项的10%，奖至本项的1倍封顶。3.2每月无质量原因退货，得本项基数，超1吨，扣本项的5%，扣至零保底。3.3无投诉反馈得本项基数，质量信息平台反馈属实1次扣本项的5%，扣至零保底。3.4/3.5、统一按结果目标考核方法计算质控室物流室质控部市场部质控室4%3%4%3%3%小计：17%4、成本下降目标4.1、原材料成本下降：0.25%4.2、吨肥制造费用：不超定额（含修理费、水电耗、蒸汽耗、煤耗、人工费用）4.3、吨蒸汽制造成本：不超定额（电：8度/吨，煤：140公斤/吨，水+维修费用：2元/吨）4.4、养分含量达成率：内控达标率100%月度财务报告月度质检报告(质控部每月根据检验结果、标识值、允许偏差值，以及财务部提供班产量，核算养分含量达成率。)4.1、（配方值-投料值）配方值*100%4.2、（水电耗成本+蒸汽成本+维修成本+人工成本）/产量4.3、（煤耗成本+水电耗成本+维修成本+人工成本）/产汽量4.4、目标=最大允许偏差抽样基数实绩=（检验值标识值）抽样基数50完成率%=（实绩-目标）/目标100%+100%4.1、统一按结果目标考核方法计算。4.2-4.3、完成率在80%以下，本项为零；完成率在80%100%之间，每完成1%，得本项的5%；完成率在100%以上，每超1%，奖本项的10%，奖至本项的1倍封顶。4.4、完成率在80%以下，本项为零；完成率在80%100%之间，每完成1%，得本项的5%；完成率在100%以上，每超1%，奖本项的5%，奖至本项的1倍封顶。财务室质控室5%4%4%4%小计：17%5、销售计划准确率生产计划安排准确率100%统计表实际销售量 /(5天计划+临时计划)100%统一按结果目标考核方法计算。物流室5%6、劳动生产率6.1、班产量达标率80% 目标班产量：高塔450吨,好阳光110吨，蓝肥135吨，桉树肥85吨。6.2、人均产量达标率%90%目标；人均班产量：高塔: 8 吨/班.人，好阳光4.5吨/班.人，蓝肥5.5吨/班.人，桉树肥3.5吨/班.人6.3、人均装卸车数量达标率85%（人均装卸车目标数量30吨）1)财务部根据生产计划跟踪一张表统计2) 财务部根据生产计划跟踪一张表、考勤表统计3）储运部装卸车日报表1)生产达标班次/生产总班次*100%2)实际人均班产量=班总产量/(总班次*班月平均考勤人数),实际完成率=实际人均班产量/目标人均班产量*100%3）实际人均装卸车数量/目标数量*100%6.1、完成率在60%以下，本项为零；完成率在60%80%之间，每完成1%，得本项的5%；完成率在80%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。6.2/6.3、完成率在70%以下，本项为零；完成率在70%90%之间，每完成1%，得本项的5%；完成率在90%以上，每超1%，奖本项的1%，奖至本项的1倍封顶。财务室6%6%6%小计：18%小计70%过程指标7、月度重点性工作完成率7.1、每月质询会确定3项重点性工作完成率95%7.2、每月三项重点性工作目标完成PK竞赛。每月主管领导抽查统计1)完成值/目标值*100%(不能量化的估算) PK第一名奖2分，最后一名扣2分，其他名次不奖不扣。人事行政办统计15分8、学习创新8.1每月提供创新案例或合理化建议三条以上，每半月组织创新评比，岗位创新PK竞赛。8.2、新产品开发（新产品销售额占总销售额的30%）对创新效果进行评估/共享/持续改进实际协调解决（或反馈天数）天数设定天数超降1条，奖扣1分；PK第一名奖2分，最后一名扣2分，其他名次不奖不扣。统一按完成率计算人事行政办15分9、对市场响应速度12小时内的快速处理和反馈（从接到信息开始）市场响应速度记录表反馈、处理时间-接到信息时间提前/延迟1小时，奖扣1分。物流室10分10、制度、流程优化每月每个部门（包括车间）完成制度/流程（包括操作规程）优化，并公布实施的制度/流程1个以上。每个流程公布后进行培训、执行情况检讨，持续跟踪改进实际数1超降1个，奖扣2分。人事行政办统计10分11、培训管理11.1、受训：旺季（3至9月）：公司层面：5小时/月.人，科室层面：8小时/月.人，工人层面：10小时/月.人；淡季（10至2月）：公司层面：10小时/月.人，科室层面：16小时/月.人，工人层面：20小时/月.人。11.2、生产总助每月训练/辅导2小时以上。11.3训练计划达成率85%11.4、培训效果抽查结果PK竞赛。查培训记录表。人事行政办每月抽查/统计（含主题、内容、人员、时间、讲师）查PK记录。实际时数-目标时数达成率%=月度实施情况/计划目标100%超降1小时，奖扣1分；PK第一名奖2分，最后一名扣2分，其他名次不奖不扣。统一按目标完成率计算人事行政办15分12、物控及物流成本因客户指定购买某一生产基地产品而超过最优运转成本每月根据最优运转成本路线图考核最优运转发货量/总发货量100%统一按目标完成率计算物流室10分13、保密管理13.1、不泄露公司任何技术、管理机密。13.2、对徐州各科室的保密工作负责。事实投诉记录（每发生一次按性质的严重程度处罚（由总公司把关）实际发生次数发生一次泄密，扣2分，情节严重追究法律责任。人事行政办10分小计85分第二部分：资源及其经营一、内部资源11独特的商业模式和经营方式111三个统一两个依托：即统一采购、统一销售、统一生产模式，以追求达到最简单最有效；二依托-依托产品，依托市场，立足于本行业做专做好。是公司运营的最核心部分，每位芭田员工应认真体会并有效地营造。112 依靠“三统一、两依托”，实现第二个跨跃式的发展。依靠产品创新、战略落地和商业模式实现跨越。12形成有效的创新气候121芭田的历史是创新的历史。历代产品离不开创新，管理离不开创新，员工成长更离不开创新。现在自主创新与“一日一设想”成为每位芭田人的日常行为。芭田目前有 11项国家专利，其中高塔专利被评估价值高达1.88亿，依靠产品创新起步，依靠产品创新发展，更必须依赖产品创新跨越。122芭田已形成公司、部门、车间、班组以至岗位的多次层的创新体系。通过完整产品开发和技术创新能力的引导和启发，具备知识转化为技术的能力。13合理的战略布局131生产基地就在市场中，有利于抢占物流的优势，已贴近用户，能更快服务于农业，赢得竟争的时间。132己建的生产线产能的挖掘和善用，其生产规模是江苏省内数一数二的复合肥基地，规模让我们获得了成本的优势。二、外部资源2.1、政府和国企相关优惠政策的资源2.1.1国家对“三农”的扶持政策、“建设社会主义新农村”政策、肥料行业政策、食品安全政策等，为芭田提供了广阔的空间。乘势而上抢夺先机，就能在中国复肥业站稳脚跟。2.1.2利用好政府对招商引资的所有优惠政策、国家对农资运输的优惠政策、铁管处（火车站）对铁路运输提供的便利和沛县经济开发区（省级开发区）提供的用电补贴和税收返还奖励政策等。2.2、公司全体员工的社会资源2.2.1 通过企业文化建设，不断提高员工对公司的认同感及归属感，让每一位员工都有机会参与公司的生产经营管理活动。内部资源的增值、外部资源的利用，将措施分解到执行岗位，实施奖励制度。2.2.2 不断完善激励机制，鼓励员工开发自身的社会资源，利用一切可利用的社会资源，达到双赢和多赢。2.3、深圳总部和董事会的资源2.3.1造粒塔工艺设备监督和创新推动小组的技术资源，解决生产工艺技术难题。总部各职能部门的技术资源，推动子公司各科室管理技能的提高。2.3.2 董事会资源和监督机制，解决外协难题和培训指导提高管理水平。三、需求资源3.1人、财、物的保障。3.1.1岗位编制新增配置：岗位编制按需求配置到位，新增职员增加编制26人，辅助人员增加编制6人，工人增加编制244人。3.1.2资金计划需求：资金计划满足率100%。3.1.3原材料、包装袋供应：物资供应满足率100%，供应及时率98%，计划准确率100%。3.2计划、信息、技术支持。 3.2.1计划：产品需求计划（销售月计划、旬计划、五天计划等）准确率95%；生产计划提前3天安排，要求准确率100%；火车车皮月计划准确率80%，日请求车计划准确率达100%；已批承认车需求产品优先安排发货；3.2.2信息：信息传递及时准确率100%。3.2.3技术：生产工艺设备改进指导90%；工艺小组人员配置到位，满足率100%；要求改造项目审批率90%；新产品开发和生产技术支持指导率100%。 3.3公共管理资源共享。3.3.1项目工程建设进度和质量保证：建设进度按计划目标推进，按计划时间3月20日投产和销售发货；工程质量保证合格率100%，能正常交付使用，设备安装调试返工率5%；设备选型配套，改造更换率5%。3.3.2培训管理、招聘资源和创新资源共享：培训课件交流学习，分期派遣管理骨干到总部接受培训学习；员工招聘渠道和招聘资源共用；网上资源共享和创新成果交流互动推广。3.3.3专项激励机制：专项考核激励机制批准率95%。第三部分：重点性工作措施31 实施芭田08年136工程，实现生产经营业绩最大化。3.1.1 以经营人心、凝聚人心为08年各项工作的中心。整个公司、每个科室、每个班组都必须把经营人心、凝聚人心作为2008年工作的中心。经营人心的目标是业绩最大化，任何业绩都是人做出来的，企业经营业绩的本质就是对人心的经营；企业要想有业绩就必须经营和凝聚员工和客户的人心。3.1.2 08年以创新和终端服务二项先行做到工业化、标准化、流程化，达到批量、简单和重复。把创新工业化，标准化，流程化为用户创造食物链的最佳营养来源及独特附加值；把终端服务工业化，标准化，流程化优质低成本为客户创造渠道品牌价值。3.1.3 企业和员工业绩最大化，是我们08年所有工作的唯一导向。以团队、文化、心态为核心能力，实现业绩最大化。好的业绩背后是好的团队，好的团队背后是好的文化，好的文化背后是好的心态，好的心态背后是好的投资。围绕大业绩我们08年必须落地执行芭田突破业绩的14766经营管控系统。32 实施芭田的4C战略成就芭田辉煌08。3.2.1 芭田4C战略的两个原点是客户和员工，核心竞争力里，没有竞争对手，只有客户和员工。芭田4C战略要求所有管理者如何为你的客户创造独特的价值和怎样经营和凝聚员工的人心，要求我们用企业发展远景、价值观和战略目标来凝聚人心。企业不能凝聚人心就被市场淘汰，科室不能凝聚人心就会拖公司后腿。凝聚人心是战略的指导思想，是用来实现业绩目标的。因此心态投资很重要，利用6个心态投资行动和两个心态投资方法，了解员工需求心态和帮助员工实现业绩最大化，通过对抗、协调、公平的方法使下属心服口服，从而达到心态投资的目的。3.2.2芭田4C战略的三个层次是公司战略、部门战略和个人战略，以三统一两依托为基本原则，继续贴近市场实施我们拓展实体的战略布局，是整个公司的战略。所有员工都必须明确自己的客户是谁,你能为他们提供的具体价值是什麽?你的每件事、每时每刻都能为他们增创价值吗?这就是我们的客户战略。每个部门，作为一个团队，必须建立如何创造08业绩的部门战略。每个员工，制定如何拥抱08战略人生、自求超越的个人战略。3.2.3核心业务和核心竞争力，核心业务创造比较优势，是用来打败对手的；业务是有核心的，企图满足所有客户或者客户的所有需求的行为都是错误的； 核心竞争力里，没有竞争对手，只有客户和员工，只要员工努力，只要把客户服务好，就可以藐视一切竞争对手的存在，就是不战而屈人之兵，就能创造持续的竞争优势。一个部门经理的核心能力就是站在员工前面指挥，站在员工中间协助，站在员工后面感谢。33大品牌铸造芭田的品牌文化。3.3.1从企业品牌和产品品牌，扩展到员工品牌、渠道品牌、用户品牌、供应商品牌，整个芭田公司品牌定位，抢占了整个复合肥行业的制高点食物链的营养专家！大品牌的主要任务，就是争树标杆，就是把芭田品牌扩展、渗透和传播到渠道客户、农民消费者、全体员工以及他们的家庭。3.3.2芭田品牌文化：“食物链的营养专家”。给植物营养，让人体健康。这是每位芭田人暨光荣而实在的职责。好的复肥产品让植物吃好，就使人类健康，就造福子孙后代。劣质的复肥产品，污染土地，将会给父老乡亲以及子孙后代带来灾难。我们必须做到保证每一粒产品的质量是优越的，每位员工应为此而承诺，其次应不断创新把科技注入到产品中，带给我们的乡亲父老。3.3.3芭田“是广东省名牌产品、深圳市知名品牌、中国驰名商标、中国最有价值商标500强。芭田营销网络遍布全国31个省及直辖市，零售终端超过一万个。2005年起芭田在山东、广西主办的农作物挑战吉尼斯活动影响力具大，07年在山东等8省卫视同时启动，实实在在地推动农业科技的普及。34大质量服务，一切向服务型转变，追求实现客户价值。3.4.1大质量服务，将质量管理和控制延伸到供应商、市场销售渠道和用户的两端，责任落实到人，每个质量环节都有人来管理和控制，每个人都担负发现质量、制造质量、监督质量的责能。通过挖掘需求、产品开发、原料优化，配方控制，保质生产和优质物流服务，使终端服务形成芭田独特的最佳产品线。3.4.2一切岗位必须讲服务，以服务为中心，没有权力，只有服务。全员必须向服务型转变，真正建立起面向服务的“关系管理”。 服务以时间为核心，时间就是信誉，时间就是服务，速度第一，完美第二，没有速度的服务是无效的服务。3.4.3建立“客户价值”的观念，将“外、内、本、中、上、下、左右”都视为客户。外即顾客，内即员工，中即股东，本即供应商，上即领导，下即下属，左右即各平行部门/岗位。每个员工找到自己的客户”，依据“客户价值”为其提供服务，事事超越客户的期待。35创新实现“三化”，创新讲求创造价值。3.3.1 把创新工业化，标准化，流程化为用户创造食物链的最佳营养来源及独特附加值，创新以创造价值为核心，创造价值就是创造利润、提高效率降低成本开发产品提高品质改善环境。3.3.2 适应市场变化，创新开发新型低价替代原料和创新使用呆滞原材料，创新开发满足市场需求的新产品，创新开发与市场发展同步。3.3.3 运用公司已形成的创新气候和已形成的公司、科室、班组以至岗位的多层次的创新体系，通过自主创新与“一日一设想” 使公司在产品、技术、管理上不断创新，并形成知识沉淀。36经营资源求创价值，系统思维整合形成自己有效的管理模式。3.6.1善用人力资源，整合潜在资源，做到人力资源利用最大化，结合“人性化”管理，培植文化管理，以文化提升推动人员思想素质提高，创造和谐的企业环境，使员工有一个温馨的工作环境，都能以司为家。3.6.2有效运用激励机制，实施岗位竞赛，优胜劣汰，打造“狼性团队”。通过树立标杆，营造人人“争优抢先”和“学习创新”的工作氛围，岗位互动实现“传帮带”，培养一批技术标兵和骨干先进分子。3.6.3 系统思维着眼于各要素与环节的关系，不给管理带来找借口的机会。“管理八步法与黄埔精英四模块相结合”和“有效现场走动管理”运用到实际工作中，及时发现问题，及时解决问题，提高执行力，使各部门各岗位切实提高工作效率。37大训练构建有效的培训机制。3.7.1训练就是工业化，标准化，流程化的培训，大训练就是在现有培训的基础上，开展促成员工、渠道客户、农民消费者不断成长的训练，大训练使员工和客户在快乐和竞技的状态中不断成长，吸取想要的知识，提升个人价值 。3.7.2建立有效的培训机制，设目标，定措施，实施有效果的培训，让每位员工得益。以品质提高为核心抓操作技能提升，通过人人参与，时时推动，整合培训资源，针对不同需要分类组织实施培训，提升素质，提高工作质量。3.7.3利用网络技术将员工知识进行提炼与沉淀，建立知识的获取渠道，实现知识资源共享与利用最大化。38大物流打造具有芭田特色的物流核心价值链。3.8.1以满足、速度、成本为核心目标盘活上下游资源，充分利用供应商、经销商、零售商、标杆用户的人力、资金、仓储和人脉资源，打造具有芭田特色的物流核心价值链。以产品为中心，以市场为导向，抓物流计划的有效执行。按照计划分解任务，按照计划检查和指导各项工作，来保持物流链顺畅并实现有效提速。3.8.2采购质量保证、物流服务质量保证和完整产品质量和过程监控保证，特别是质量异常点和操作关键点的监控管理，保障物流链环节质量不影响物流发货。3.8.3通过开拓外部运输资源，特别是铁路运输资源的开发利用和铁路专用线改造，提高搬运速度，有效缩短货物的装卸时间，并降低搬运成本和车皮超时滞留费用，保障物流链环节成本具有市场竞争优势。39安全、保密管理和质询管理，实现纠偏加速。3. 9.1落实三级安全责任人，做好安全警示和安全设施管理，通过岗位安全监督检查，实现安全零事故，每月考核，重奖重罚。3.9.2实行三级保密管理，人事办保安门卫实行公司层面的保密管理，车间、上塔门卫实行车间和班组层面的保密管理。要对外来车辆严格登记和关注，外省业务人员物流室要重点关注，不能随便进入车间。完善保密制度和监督机制，对举报人员给予保密和奖励。3.9.3落实月询、旬询、五天质询计划，现场走动，质询指导和检讨分析，实现纠偏加速。 第四部分：组织架构（包括岗位分析）总公司总 经 理生产总助副总经理对外协作C线主管B塔主管A塔主管设备主管储运室主管财务室主管质控室主管物流室主管人事行政主管财务部质控部物流部人力部人力资源癌公 司 总 经 理主 要 职 责部门编号 定 岗 1 （个）直属领导 董事长 定 员 1 （人）关键目标：1、超额完成年度的销售目标；2、争超完成年度的利润指标；3、外部客户及公司员工的满意度分别达到85%和70%以上，创立融洽的企业文化；4、优化制度流程，降低内部营运成本，每年下降比率达20%以上；5、树立标杆、争优创先，员工岗位技能提升率达10%以上，使员工的整体素质得到50%的提高。主要职责：1、推动质量改进和成本降低的物流链环节管理。2、开发、创新和工艺设备改进，提高客户满意度。3、提高公司员工素质为目标的指导和培训活动。4、制订月度和周工作计划和目标，现场检查和跟进计划落实效果。5、保障公司生产与消防安全达标。6、保障物流配送运输顺畅。总经理岗位说明书 定岗人员： 1 （人） 岗位名称： 总经理 岗位编号： 直属上级： 董事长 所在部门：总经理办公室 下属岗位： 11 （个） 1岗位目标1.1 超额完成年度的销售目标；1.2 争超完成年度的利润指标；1.3 外部客户及公司员工的满意度分别达到85%和70%以上，创立融洽的企业文化；1.4 优化制度流程，降低内部的营运成本，每年下降比率达20%以上；1.5 树立标杆，争优抢先，员工岗位提升和技能提升率达10%以上，使员工的整体素质得到50%的提高。 2主要职责2.1 15%时间制订月度和周工作计划和目标，现场检查和跟进计划落实效果。 2.2 15%时间改进完善制度和流程优化，检查和推动制度、流程执行落地。 2.3 15%时间推动质量改进和成本降低的物流链环节管理。 2.4 10%时间参与开发、创新和工艺设备改进，提高客户满意度。 2.5 15%时间用于以提高公司员工素质为目标的指导和培训活动，创立员工人际关系融洽文化。 2.6 15%时间对外活动（公共关系、外出学习）的开展，最大限度开发利用社会资源。 2.7 15%时间协调处理物流运输关系，保障物流配送运输顺畅。 3岗位要求：3.1 学历。大学本科以上学历，最好有MBA以上的再学习经历。3.2 资历。参加工作10年以上，从事第一把手领导工作3年以上；工作过的单位口碑优秀。3.3 技能。沟通能力强，处事果断，敬业，好学，学习能力强。3.4 年龄。30-50岁。3.5 其他要求。有一定的经济基础和社会资源为佳。第五部分：考核激励5.1、员工报酬结构：5.1.1 岗位总报酬 = 标准工资 + 季度（年度）绩效提成（奖金） + 生活福利 + 专项奖金。5.1.2 标准工资按不同层级设定，技工和普通职员850元/月、主管职员1500元/月、中层职员2000元/月。5.1.3 标准工资、生活福利不列入考核范围。5.1.4 季度（年度）绩效提成（奖金）按岗位、职务、能力设定参数值，以每月绩效考核结果预发。5.1.5 生活福利标准按公司制度执行。备注:1、按拓展制造实体的运营体系规定，符合条件的员工，可享受专项奖金的分配。2、专项奖金发放分为三部分，第一部分当月发放30%，和当月工资一起发放；第二部分季度发放30%，在每季度首月的发放工资日，同时发放上季度专项奖金；第三部分年度发放40%，在每年的一月份由母公司发放；在每部分发放之前离职的员工，均不能享受。5.2、结果目标与过程指标考核原则5.2.1 结果目标考核，以单项指标奖扣一倍封顶零保底，目标考核总额以目标设定额的正负30%封顶保底。5.2.2 过程指标考核，采用85分制，单项加2分封顶，零保底；总额以90分封顶，75分保底，每分分值=过程提成85。5.2.3 各部门最高负责人的过程考核分数为分管主管的平均分数，分管主管的过程考核分数为其分管下属的平均分数。5.3销售额/毛利/专项奖金目标考核计算方法（46月）：指标项目销售/毛利