5s 6s管理_六西格玛管理6sigma

六西格玛 6SIGMA 六西格玛的产生和发展六西格玛的组织结构与培训六西格玛项目的选择六西格玛项目的实施流程与改进方法 1 6 管理模式产生背景和现实意义 一 6sigma基础知识 从工业革命时代到信息时代 生产关系和生产力发生了巨大的变化 特别是随着环境的变化 管理方式也发生了剧变 手工业作坊时代 师傅带徒弟 家族式管理 工业化时代 20世纪20年代 30年代 科学管理二战后 80年代 各种管理思潮 管理理念纷纷涌现 信息时代 90年代至今 管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会 更加关注顾客的利益 6 管理模式产生背景和现实意义 环境的剧变 通讯技术 远洋运输的发展和各国金融政策的放宽 世界经济已经突破国界的限制 向全球一体化发展 技术更新速度加快 产品生命日渐周期缩短 机会与挑战并存 10倍速时代 市场竞争全球化 国家化 顾客需求多样化 机会与挑战 跨国集团大量涌现 企业多元化 多样化发展成为趋势 组织结构扁平化 强调更快的反映速度 精益生产 多品种 小批量 零库存 准时交货 零缺陷等 典型的如DELL电脑 更加重视服务 关注顾客价值 与供应商建立战略合作伙伴关系 管理方式的变革 企业必须具有竞争力才能够生存 更好的产品更好的质量更具有竞争力的价格更周到的服务 为什么要做6sigma 生存 科学决策完美的质量带来巨大的收益优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值 减少不良质量成本的损失 更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额 更高的运作效率 可以降低企业的运营成本 更周到的服务可以使顾客更满意 增强用户的忠诚度 从而保持和扩大市场份额 为什么要做6sigma 发展 从90年代中期开始 6Sigma理念在欧美的大企业中得到迅速发展 如通用电气 联合信号 强生 杜邦 诺基亚等财富500强企业 纷纷通过开展6Sigma活动而显著地提高了质量水平 改善了顾客满意度 谁在做6sigma 2 理解6sigma的三层含义 6sigma决不仅仅是一个3 4ppm的概念 它是一种管理理念 至今没有人给6sigma一个完整的定义 在归纳6sigma的三层含义之前 我们来看看6sigma到底都有那些内容 一 6sigma基础知识 6sigma 度量 统计学意义上的标准差 通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性 例如 一个生产过程水平为5 的生产线就比3 生产线有更高的产品合格率 例如 一个从具有5 过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于3 工厂的产品 例如 一个具有5 设计能力的产品能够比3 产品具有更高的适应能力 比如说对环境温度的适应能力 抗波动和干扰的能力等 6sigma 标杆 摩托罗拉在提出6 管理理念的时候 实际上也是一种标杆 把6 零缺陷 当作企业的发展目标 到现在为止 生产体系也只是达到5 多的水平 但是我们不能说摩托罗拉的6 工作是不成功的 去年公司在制订6 目标时 也是运用了标杆的方法 把世界领先水平定为6 国内领先水平5 管理学上有一种设定目标的方法就是 标杆法 将你的目标设定在你所要超越的对象上 将领先者的水平作为超越的 标杆 6sigma 方法 一种基于事实和数据的分析改进方法 其目的是提高企业的收益 强调数据和事实 决策 强调顾客满意度 收益 6sigma 愿景 质量水平每年改进68 产品缺陷率3 4ppm企业收益每X年提高XX倍财务收益每年6500万元 顾客满意率达到90 6sigma 哲学和战略 将6 上升到哲学 主要体现在公司的层面上 更多地表现为公司的战略和企业文化 通过实施6 达到行业领先地位 战略 领导重视 全员参与的质量改进 文化 以数据为基础的决策 分析和改进 文化 通过6 改善企业运作效率 战略 提高企业的收益 减少浪费 战略 6sigma的三层含义 提高质量的方法持续改进的过程推进企业文化的转变 提高质量的方法 6sigma是基于统计技术的质量改进项目 是一套改善过程控制的严格的方法体系 显著的收入增长 更简洁的流程 真正关注客户需求 改进员工满意度 对于基层员工来讲 6sigma就是具体的质量改进项目 要建立可靠 准确的测量体系 要收集 分析现有系统的运行数据 要应用统计技术和相应的工具来进行改善 持续改进的过程 6sigma提供基于过程的方法来进行持续改进 它与所涉及的测量独立 并能应用于任何业务过程的提高 6sigma不是孤零零一个个项目 而是一个持续改进的过程 它融合到每一件工作中去 我们任何的工作都可以用6sigma的方法来开展 也就是 基于数据的科学决策 关注顾客满意度和企业的收益 推进企业文化的转变 6sigma需要企业的工作方式发生根本转变 6sigma将改造公司的文化 6Sigma理论是管理方法上的又一次革命 它可以帮助企业保持或获得同业领先的市场地位 为企业的长期 稳定发展提供保证 6 普及培训教材 二 6sigma组织构架及推行 6sigma 工具 6 框架下 几乎包括了所有的统计和质量管理方法6 本身并没有独创出什么新的工具或方法强调工具的应用是6sigma的特色 但是工具并不是包治百病的灵丹妙药6 管理法中强调的是基于事实 基于数据的分析和改进 工具只对这些工作提供辅助作用 SPC QCC活动的工具 因果图 排列图 直方图 散布图 调查表 分层图 控制图 FMEA FTA QFD DOE等 2 1六西格玛概述 2 1 1六西格玛方法的出现与推广保持顾客忠诚度的一个关键因素是提供高质量产品和服务的能力西格玛 表示标准偏差值 用来度量任何使工作尽善尽美的工作方法和流程的性能 西格玛越高 工作方法和流程的缺陷越少 六西格玛 最高境界的完美水平 1个西格玛 100万中有70多万个失误2个西格玛 100万中有30多万个失误3个西格玛 100万中有6万多个失误4个西格玛 100万中有6千多个失误6个西格玛 100万中仅有3 4个失误 摩托罗拉推行六西格玛进程 1986年西格玛方法引入到摩托罗拉1987年制定西格玛目标1988年获全美质量大奖1991年引入 黑带创意 1992年每2年减少缺陷10倍1998年公司新生1999年行为准则 优秀业绩 平衡计分卡2002年西格玛业务改进 通用电气的西格玛管理 1995年大力推行六西格玛管理1998年通过六西格玛节约7 5亿美元 1999年达10 5亿美元1998六西格玛产生净收益7 5亿美元 1999年超过15亿美元 2 1 2六西格玛的基本概念 1 六西格玛的基本定义ThomasPyzdek 六西格玛管理是一种全新的管理企业的方法 六西格玛主要不是技术项目 而是管理项目 六西格玛的定义 RonaldSnee 寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径 六西格玛的定义 通用电气公司 六西格玛是一种规定极为严格的过程 帮助我们注重于开发并提供几近完美的产品和服务 让顾客满意和提供完美的产品和服务 2 六西格玛的统计学意义 设计公差等于工序的波动幅度为 3 设计平均值等于工序平均值 工序能力比率为1 则预期零件合格率为99 73 6 含义 次品率为百万分之2 六西格玛含义 工序的实际平均值不等于设计的平均值 设计公差 3 六西格玛的相关概念 DFSSDMAIC控制图表缺陷测量怕累托图表过程映射根本原因分析 3 六西格玛的相关概念 统计过程控制树状图表黑带控制CTQ客户需求 期望缺陷绿带荣誉黑带偏差 2 1 3六西格玛质量文化 1 客户 使客户满意2 过程 由外及内的思维方式3 员工 领导层的承诺 ZTE的决心 2002年公司质量策划 将6 作为一项正式战略全面展开 在2001年工作的基础上 系统学习GE公司6 管理理论和方法 结合公司实际 全面引进6 管理模式 不仅仅作为一项改进工具 而是作为一项正式战略 以实现质量观念的转变和突破 建立企业质量文化为核心全面展开 突出了战略和文化 采取自上而下为主的策略 加大力度 上下一致 强力推进6 管理 公司主管的态度 聚焦顾客 研究竞争对手 超越竞争对手 供应商的参与 目标和愿景 ZTE的决心 2002年公司质量策划 续 培训是突破旧观念 形成质量文化的必要途径 各类6 质量培训的目标不仅仅是传授改进技能 更重要的是通过培训 向公司各层面传达新的质量观和价值观 文化 以顾客满意度为基础 按不同产品 服务分类 的测量体系 这是重点 核心是与竞争对手的比较 关注顾客满意 以实现六西格玛 形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标 每年改进率定为50 68 第一年为68 质量成本占销售额的比率减半 平均每个6 项目年收益达4万元 愿景 目标 各产品在与竞争对手比较 基于顾客评价 的排名中进入前三名或上升一位 即超越竞争对手 标杆 2 1 4六西格玛的组织管理 1 六西格玛项目的管理层级结构质量领导者 黑带冠军部门领导者 黑带大师 MBB 项目领导者 黑带 BB 项目的参与者 绿带 GB 6 组织机构 6 领导者公司最高层 Champions冠军 MasterBlackBelts黑带大师 全职 选择项目和黑带资源 将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起 打破各职能部门的界限以推动6Sigma使之渗透到组织的文化中去 提供工具和培训教材 对黑带和项目进行指导 负责培训和协调各职能部门的6Sigma活动 SixSigmaBlackBelts黑带 全职 SixSigmaGreenBelts绿带 兼职 全员参与的推行队伍 Champion冠军监督和指导整个6s活动制定目标选择黑带大师和黑带 形成无边界团队 提高6 的能力 BB黑带选择并指导团队成员培训团队成员6s的使用工具 MBB黑带大师教授黑带关于6s的策略 技巧和工具检查黑带及其团队的活动进展为团队制定方案目标培训黑带 6 组织机构 成为绿带的步骤 绿带会用6 工具在当前工作岗位上开展项目 选择对当前工作有直接影响的项目 职能部门中具体六西格玛项目的领导人 在工作中发现改进机会 并领导项目的计划和具体执行 在黑带和团队成员的帮助下完成项目 6 组织机构 中兴公司6 的领导机构 公司6 管理委员会 公司6 系统策划组 事业部 中心6 推进工作组 制定6 工作的方针政策 负责推进本单位的6 工作的方针政策 负责公司的6 策划 根据公司KPI制定分解计划 对事业部 中心6 工作的监督和指导 中兴公司6 团队 6Sigma领导者公司最高层 Champions倡导者 MasterBlackBelts黑带大师 全职 选择项目和黑带资源 将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起 打破各职能部门的界限以推动6Sigma使之渗透到公司的文化中去 提供工具和培训教材 对黑带和项目进行指导 负责培训和协调各职能部门的6Sigma活动 SixSigmaBlackBelts黑带 全职 SixSigmaGreenBelts绿带 兼职 全员参与的推行队伍 白带 参与者 专职改进专家 选择项目成员制定和管理项目计划 有效使用6 工具进行改进 督导数据收集合分析 向高层管理者汇报项目进展与发表成果等 运用6 工具在当前工作岗位上开展项目 领导项目的计划和具体执行 在黑带和团队的帮助下完成项目 中兴公司6 目标 2002年项目要求 保持按ISO9001标准建立的质量体系的有效运行 以设计质量 与顾客有关的过程控制为重点 以6 项目为主要运作方式 实现目标的层层分解 层层落实 以实现质量观念的突破和转变 建立中兴通讯企业质量文化为核心全面展开 中兴公司6 管理要求 1 6s实施管理办法 试行 2 黑带 绿带培训及资格认证管理办法3 6s考核及项目成果奖励办法 等待发布 4 6s项目经济效益核算管理暂行办法 试行 6s实施管理办法 试行 主要内容 1 组织及职责2 6s资格等级3 项目管理 2 六西格玛的组织培训 1 不同成员的培训内容 2 组织培训的要点强调手动式学习实例与实际联系积累知识多种学习方式 3 编制六西格玛培训课程表6 管理法导论6 的领导与发起6 操作工具和步骤领导变革6 改进的基本技巧培训协作和小组领导技巧高级6 管理工具程序管理的原则和技巧 3 黑带的选任标准 通过黑带知识体系测试完成黑带培训课程有清晰合理的思维过程能够获得有形成果有能力向其他人解释六西格玛工具具备成为一个有效变革促进者所必须的人际关系与领导技能 2 1 5正确选择六西格玛管理法项目 1 项目选择要点领导 执行官的培训启动适当数量的项目适当地划定项目范围既关注效率 又关注顾客利益 正确选择六西格玛管理法项目 2 项目选择的步骤为项目的思路选择信息来源 外部信息来源 内部信息来源 确定哪些项目具有实施六西格玛的资格设定项目选择标准回报或业务利润标准可行性标准 资源需求 可用的技能 复杂性 成功的可能性 支持措施对组织的影响 学习的益处 交叉职能的收获 正确选择六西格玛管理法项目 3 制作方法陈述方案 项目小组所面对的问题 价值 大目标或期望值的文本化内容 对问题的陈述 方案的焦点 企业欲实现的大目标 评估活动的价值 方案参数与期望值 2 2六西格玛的实施流程 2 2 1辨别核心流程和关键顾客1 核心流程的内容核心流程与支持流程核心流程主要包括 吸引顾客的流程订货管理流程装货流程顾客服务流程开发新产品或服务的流程开票流程和收款流程 六西格玛的实施流程 辅助流程包括取得资金的流程扩大公司资产的流程预算流程员工绩效评估流程和报酬流程招聘流程人力资源培训和开发流程基础设施建设流程信息系统流程职能部门和流程的管理流程 六西格玛的实施流程 2 辨别核心流程和关键顾客关键输出物所对应的顾客才是关键顾客群绘制核心流程图 供应商 输入物 流程 输出物 顾客 产品预测与需求预测 发展商合同 收货和送货规划 产品运送和物流 输入产品形式销售预测 输出车间产品发展商合同 3 辨别核心流程和关键顾客的要点 要以能够直接增加顾客价值的活动为中心要站在一个较高的层次上 扩大视野吸收不同成员 集思广益不要使流程的输入物和输出物太多不要认为公司的核心流程是固定不变的 2 2 2定义顾客需求 1 收集顾客数据 建立 顾客反馈 系统常规方法新方法调查定向 多层访谈或调查中心小组顾客评分卡访谈数据库 源 正式化的投诉系统顾客 审计 供应商 审计 市场调研质量功能分解采购者的项目 定义顾客需求 2 制定需求说明产品需求是指顾客要求最终产品或服务应该具有的特性或特征服务需求则是指企业对待顾客与顾客交往的标准需求说明是对产品和服务的绩效标准进行简洁而全面的描述 定义顾客需求 辨别产品和服务的状况 描述顾客的需求是什么识别顾客或顾客细分市场 描述接受产品的对象是谁复查有关顾客需求 期望 赞扬 抱怨等方面的现有资料草拟一份需求说明修改草稿直至最后定稿 定义顾客需求 3 分析顾客需求把顾客需求划分成三类 不满意状态或顾客的基本需求满意状态或可变需求高兴状态或潜在需求顾客的需求是不断变化的 定义顾客需求 4 定义顾客需求的要点收集和使用顾客信息和市场信息的体系等待服务需求和产品需求一视同仁写出清楚的 可评估的和相关的需求说明不要短时期要求员工行为绩效满足顾客需求不要把新的顾客转变为新的变化表跟踪评估公司针对顾客需求的绩效 2 2 3评估公司当前绩效 1 评估相关链接先观察后评估连续评估量和离散评估量有因评估评估流程评估偶发事件或低频率事件 评估公司当前绩效 选择评估量 对评估量进行可操作性定义 识别资料来源 准备收集资料和抽样计划 实施评估并修正评估结果 评估公司当前绩效 2 规划 评估企业的行为绩效选择评估量 价值有用性 可行性 对评估量进行可操作性定义识别资料来源准备收集资料和抽样计划实施评估并修正评估结果精确度 可重复性 可再生产性 稳定性 评估公司当前绩效 3 评估绩效的要点根据企业现有的资源情况 确定评估活动的先后次序考虑使用各种用于评估服务流程和生产流程的方法持续改进评估措施停止没有必要或没有用处的评估活动不要使用现有的全部评估量形式不要忽视其他待选评估方案不要期待数据符合预定的假设 2 2 4改进六西格玛当前流程 改进六西格玛当前流程主要是采用DMAIC模型 定义 Define 评估 Measure 分析 Analyze 改进 Improve 控制 Contr01 改进六西格玛当前流程 1 D 定义改进活动的目标编写项目章程识别和倾听顾客的意见识别并用文件记录现有流程在定义阶段要注意如下几点编写问题说明要以事实为依据 具体要用章程规范问题 目标和参数的选取方向不要列出引起问题的可疑原因或对问题提出批评 改进六西格玛当前流程 2 M 评估现有体系根据对流程或结果的评估 问题的焦点和范围是什么什么样的关键数据有助于缩小问题的范围 使之集中于主要因素的根本原因是什么 改进六西格玛当前流程 评估量的确定不同类型缺陷的数量缺陷与产出的比率 产出的偏差 订单和最后送货之间的出入 每个重大流程阶段的周期 订购 送货差异 部件库存的平均天数等 改进六西格玛当前流程 3 A 分析体系 修正或拒绝假设 b 提出原因假设 1个或多个 分析数据 流程 确认并选择几个关键因素 a 分析数据 流程 改进六西格玛当前流程 数据分析 即利用评估