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HumanResourceManagement 人力资源管理 什么是人力资源 人力资源是指推动经济发展和社会发展的人的劳动能力 人力资源的分类智力劳动能力和体力劳动能力 现实劳动能力和潜在劳动能力 人力资源的载体 劳动能力拥有者 相关概念 人口 人口是一个国家或地区在一定时期内所有人的总和 人口 丧失劳动能力者 暂不具备劳动能力者 具备劳动能力者 劳动力 劳动力是指人口中达到法定劳动年龄 具有现实的劳动能力 并且参加社会就业的那部分人 人才 人才是指在当地人力资源中层次较高的那部分人 指具有特定的知识技能和专长的劳动力 人才是一个相对的概念 在上海 本科生也不一定算人才 在内地 中专生可能也算是人才 人口 人力资源 劳动力和人才的关系图 人口 丧失劳动能力者 人力资源 学生 失业者 劳动力 普通劳动者 人才 强调数量 强调质量 天才 人力资源的特点 人力资源的自有性人力资源的生物性人力资源的再生性人力资源的主动性人力资源的创造性人力资源的能动性人力资源的连续性人力资源的时效性人力资源的高增值性 人力资源管理的概念 是指运用现代化的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行合理的组织 培训和调配 使人力 物力经常保持最佳比例 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 使人尽其才 事得其人 人事相宜 以实现组织的目标 宏观 政府对社会人力资源的开发和管理 微观 企业内部对人的开发和管理 人力资源管理系统 在现代企业中 人力资源管理又可分为以下六个环节 获取 协调 5P模型 识人 Perception 选人 Pick 用人 Placement 育人 Professional 留人 Preservation 人力资源管理的目标 最终目标 实现组织的目标具体目标 保证价值源泉中人力资源的数量和质量为价值创造营造良好的人力资源环境保证员工价值评价的准确有效实现员工价值分配的公平合理 人力资源管理的主体 人力资源管理者CEO 各级直线经理 人力资源经理人力资源被管理者组织资本所有者 股东 人力资本所有者 一般员工 人才资本所有者 CEO 各级经理人员科技创新人才组织外部利益相关者 人力资源管理的客体 对象 人力资源管理的主题以人力资源管理为基础以人才资源管理为核心人力资源管理的重点一般性管理开发性管理人力资源管理的内容个体人力资源的管理与开发群体人力资源的管理与开发组织资源的管理与开发 人力资源管理的系统 人力资源管理的决策与战略 含规划 计划 子系统人力资源管理的实施与执行子系统人力资源管理的激励 报酬 保障子系统人力资源管理的投资 成本的核算与管理子系统人力资源管理的诊断 评价 控制子系统人力资源管理的法律 政策 制度子系统人力资源管理的理论 方法子系统 人力资源管理与传统人事管理的区别 传统的人事管理是以 事 为中心 注重的是控制与管理人 属于行政事务式的管理方式 主要研究 人的事 是对静态的 事 的关注和管理人力资源管理以 人 为核心 把人作为活的资源加以开发 人力资源被提到战略高度 而不是把人作为一种 工具 人力资源管理注重人的心理与行为特征 强调人与事相宜 事与职匹配 使人 事 职能取得最大化的效益 关注 人 事 既关注事 更关注人 传统的人事管理与现代人力资源管理的比较 21世纪HR管理面临的挑战 全球化要求HR专家把握六种关键技能 管理竞争 适应复杂性 把握变化 在干中学习 完善组织行为 以人为中心进行管理 多元文化的融合与冲突管理者们经常会遇到类似国籍 文化背景 语言都不同的员工如何共同完成工作 以及管理制度与工作价值观迥然不同的组织如何沟通等问题 信息技术的全面渗透如何管理不需要到某一固定办公室来统一办公的 远程职工 telestaff 相互不见面而只靠电脑和互联网联系的虚拟组织 virtualorganization 等类型的组织和员工也是时代向人力资源管理提出的重大挑战 知识工人短缺人力资源成了知识经济时代的第一资源 全球化加剧了市场竞争 使人力资源成为全球争夺的焦点 组织战略 组织战略主要是指组织自己确定的长远发展目标和任务以及为实现这一目标与任务而制定的行动路线 方针政策和方法 组织战略分为总战略 事业战略和职能战略三个层次 组织战略的管理过程 组织战略分析组织战略选择组织战略实施与控制 人力资源战略 人力资源战略是使人力资源管理与企业战略内容一致的手段 它是一种主旨在于充分合理地运用企业各种人力资源 使其发挥出最大优势 以实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合 人力资源战略的内容 确定人力资源战略整体框架设计人力资源战略过程模型加强战略性人才管理理顺人力资源战略与组织 环境的相互关系 人力资源战略的任务 设计 构建人力资源管理系统 明确人力资源的重要政策领域树立新的人力资源管理理念确保组织的人力资源和人力资源管理与组织的总体发展战略相配合设计组织的人力资源管理战略方案 确立人力资源管理目标和人力资源管理计划 供组织管理者决策帮助组织管理者创造出人力资源管理的政策与体系 使组织的各级领导都能够按照需要 采用公平的原则与标准 对成员进行管理与开发 人力资源战略的管理过程 战略环境的分析战略制定战略实施战略评估 人力资源战略制定的方法 组织基本战略及其相应的人力资源战略 组织发展战略及其相应的人力资源战略 人力资源计划的定义 人力资源计划是根据组织的战略目标 科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况 制定必要的人力资源获取 利用 保持和开发策略 确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求 使组织和个人获得长远利益 HRPlan的主要类型 人事计划VS人力资源计划主要涉及员工的招聘与解雇 传统 全面考虑企业的需求 引 选 用 育 留 战略HRPlanVS战术HRPlan三年以上 宏观 为了达到战略目标三年以内 微观 主要为了达到近期目标 人力资源规划的内容 人力资源的总体规划是根据组织战略确定人力资源管理的总目标 总战略 总措施及总预算的安排 是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁人力资源业务计划调配计划补充计划晋升计划培训开发计划薪酬激励计划职业生涯计划 人力资源计划的主要内容 续 续 人力资源规划的制定原则 与战略目标相适应的原则与内 外部环境相适应的原则确保人力资源需求的原则保持适度流动性的原则 HRPlan的内容模型 人力资源计划的程序 确认现阶段组织经营战略 调查分析组织的人力资源管理环境盘点组织现有人力资源现状 建立组织人力资源信息系统对组织的人力资源供求进行预测 并分析比较确定招聘需求方案设计人力资源规划的具体项目 并予以完善成型 人力资源规划制定的影响因素 组织管理者的管理理念组织目标的变化组织形式的变化组织员工素质的变化劳动人事政策的变化劳动力市场的变化 人力资源规划的控制 根据内外部环境的变化 定期检查规划的依据和基础对规划实施的进行和结果与预期值进行定期评价及时采取行动和措施 解决规划实施过程中出现的各种问题 人力资源规划的评估 评估规划总体的创新性评估规划细节的操作性 人力资源规划的实施 策划方案的分解建立计划体系人力资源规划实施的组织 人力资源规划的修订 对规划的策划方案进行修订对规划实施的计划方案进行修订 人力资源供求预测 人力资源需求预测人力资源供给预测 人力资源需求预测 定性预测方法主观判断法微观集成法工作研究法德尔菲法 定量预测方法回归分析法趋势预测法比率预测法散点分析法 人力资源供给预测法 马尔柯夫预测法档案资料分析法管理者继任模型 马尔科夫法 Markov 马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移来预测内部人员供给的方法 它根据组织以往各类人员之间流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布 该方法的前提是 组织内部人员的转移是有规律的 且其转移概率有一定的规则 如果根据历史数据能够掌握各类人员之间转移比率的概率 称为移动率 则可根据马尔科夫模型推断未来的人员分布 对一家零售公司假设的马尔科夫分析 关键问题 人力资源供求预测 企业发展目标 企业经营计划 企业员工位置空缺 人力资源需求 员工培训 员工内部流动 现有人力资源存量 人力资源供给 人力资源计划平衡 外部影响因素 内部影响因素 人力资源供给缺口 过剩解雇提前退休诱导自愿辞职降级重新培训 短缺雇用晋升培训外聘 工作分析的起源与发展 苏格拉底在提出人类理想社会应该实在承认个体差异的基础上 让人们从事最合适的工作 其思想为后来的工作分析的发展奠定了基础狄德罗编制 百科全书 的过程就是一次工作分析的过程泰勒的时间动作研究被认为是工作分析的起始美军在一战时期使用工作分析 工作分析的后继发展 对工作分析的相关术语进行了定义 人员配置表 的研究应用与 职业大词典 的编制工作分析作为一种基础的人力资源管理工具在企业界得到了广泛的应用工作分析成为人力资源管理现代化的标致之一 工作分析的基本概念与术语 工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的 任务或职责 权力 隶属关系 工作条件 任职资格等相关信息进行收集与分析 以便对该职务的工作作出明确的规定 并确定完成该工作的所需要的行为 条件 人员的过程 工作分析的特征 工作分析是一个过程工作相关的信息主要围绕两个方面进行 工作本身与任职资格工作分析的最终产出为工作说明书 工作分析的八个要素 who 谁从事该职位 责任人是谁 对人员的学历及文化程度 专业知识与技能 经验以及职业素质等资格要求 what 做什么 即该职位的工作内容是什么 需要承担哪些责任 要完成怎样的体力劳动和脑力劳动 whom 为谁做 即客户是谁 这里的客户包括外部客户和内部客户 内部客户指组织与从事该工作的人有直接关系的人员 上级 下属 同事 客户等 why 为什么做 即从事该职位的目的是什么 工作分析的八个要素 when 该职位的时间要求 where 该职位的地点 环境要求等 how 如何从事该职位 也就是工作的程序 规范以及为需要的权力和支持等方面的内容 howmuch 为该职位所需支付的费用 报酬等 即薪资等级述 工作VS岗位VS职位 工作就是具体的职责 如 每天清洗床单 每天及时将信函发放到各部门 等岗位是提连续的工作所形成的空缺 即每个岗位就形成了一个空缺 职位是将相似 相近的岗位进行归纳 因此 一个职位可能由一个或几个甚至无数个岗位所组成 如 机加工 职位 可能由 车工 铣工 磨工 镗工 等组成 一个岗位则由无数份工作所组成 如 文员 的工作就包括 打字 接听电话 收发文件 整理资料 等许多份工作组成 职位分类 所谓职位分类 是指将所有的职位 按其业务性质分为若干职组 职系 从横向讲 然后按责任大小 工作难易 所受教育程度及技术高低分为若干职等 职级 从纵向讲 对每一个职位给予准确的定义和描述 制成职位说明书 以此作为对聘任人员管理的依据 职位分类 职系 工作性质相同 而责任轻重和困难程度不同 所以职级 职等不同的职务系列 职组 工作性质相同的若干职系综合而成为职组 也叫职群 职级 指将工作内容 难易程度 责任大小 所需资格皆很相似的职位划分为同一职级 实行同样的管理使用和报酬 职等 工作性质不同或主要职务不同 但其困难程度 责任大小 工作所需资格都很相似的职级可归纳称为职等 工作分析的两大组成部分 工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点 工作规范又称职位要求 要求说明从事某项工作职位的人员必须具备的生理要求和心理要求 工作描述 工作名称工作活动和工作程序物理环境社会环境聘用条件 工作描述 一般要求生理要求心理要求 工作分析的作用 工作分析是人力资源计划的基础基于任务的工作设计 因岗设人 基于能力的工作设计 因人设岗 基于团队的工作设计 人岗合一 工作分析有助于选拔和任用合格人员工作分析有助于设计积极的员工开发计划工作分析可以为绩效评估提供标准和依据工作分析有助于实现公平薪酬工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能 工作分析是人力资源管理的理论基础 首要职能薪酬是人力资源管理的实践基础 工作分析的原则 目标明确原则分工协作原则标准统一原则流程合理原则责权分明原则 工作分析的流程 前期准备阶段确定工作分析的目的确定并培训工作分析参与者选择工作分析的方法和工具与组织中有关成员进行沟通调查收集阶段分析汇总阶段分析工作信息编写工作说明书控制运用阶段 工作分析信息搜集的方法 工作日志法访谈法观察法问卷法工作实践法关键事件法 工作日志法 工作日志法 指的是是由从事某一工作的员工按照时间顺序详细记下在一定期间内所从事的各项工作活动或者任务以及消耗的时间 有时还包括自己的工作感受 然后在此基础上进行综合分析 以实现工作分析的一种方法 工作日志表 机构名称 办公室工作 办公室主任编制 3人 主任1人 打字员1人 办事员1人 访谈法 优点 运用面广 可以收集到较深层次的信息 能够更好地和员工沟通 缓解员工压力 缺点 耗时 耗力 访谈人员须受过专门的训练 收集的信息易被扭曲 访谈法职位分析的程序 访谈的典型提问方式 观察法 优点 较准确 少主观影响 易核查 缺点 有的工作难以观察到 时间花费较多 不易察觉紧急而又偶然的工作 注意事项 要注意工作行为样本的代表性观察时尽量不要影响到被观察者观察前要有详细的观察提纲和行为标准对所反映的工作内容要有较强的分析提炼能力 被观察者姓名 观察者姓名 工作类型 观察内容 1 什么时候开始正式工作 2 上午工作多少小时 3 上午休息几次 4 第一次休息时间从 到 5 第二次休息时间从 到 6 上午完成产品 件 7 平均多少时间完成一件产品 8 与同事交谈几次 日期 观察时间 工作部门 9 每次交谈约 分钟 10 室内温度 度 11 抽了几支香烟 12 喝了几次水 13 什么时候开始午休 14 出了多少次品 15 搬了多少原材料 16 噪音分贝是多少 工作分析观察提纲 部分 问卷法 优点 费用低 收集信息迅速 面较广方法较容易掌握 可数量化 可在休息时间完成 不影响日常工作 缺点 理想问卷设计不易 亦受主观影响 有偏差 工作实践法 优点 第一手资料 缺点 不适于某些有危险性的工作 工作分析的量化方法 职位分析问卷法 PAQ 职能工作分析法 FJA 关键事件法 CIT 关键事件法由弗拉纳根在1954年发展起来 其主要原则是认定员工与工作有关的行为 并选择其中最重要 最关键的部分来评定其结果 对每一关键事件的描述内容包括 1 导致事件发生的原因和背景2 员工的特别有效或多余的行为3 关键行为的后果4 员工自己能否支配或控制上述后果 工作设计的基本步骤 组织设计部分调查研究阶段制定设计标准阶段组织设计阶段工作设计部分工作设计准备阶段工作设计实施阶段 工作设计的基本方法 激励型工作设计方法生物型工作设计方法知觉运动型工作设计方法 员工招聘的概念 概念是指组织有战略 有政策 有预测 有计划 有标准 有选择地面向组织内外以最低成本吸引 吸收 留住适合需要的足量的合格人员和颇具潜力的人才 安排到待定的工作岗位上任职 以建立人才库来满足组织未来需要的活动过程 要点招聘活动的目的是为了吸引人员招聘活动要吸引的人员应当是组织需要的人员招聘活动吸引人员的数量应适当 招聘的目的 满足现实需要满足未来需要满足效率需要 员工招聘的意义 员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源招聘高层管理者和核心技术人员 可以为组织的发展增添新的活力 建立企业的竞争力成功的员工招聘 可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机员工招聘使组织的知名度得到扩大员工招聘有利于劳动力的合理流动木桶原理在HRM中的运用 员工招聘的要素 招聘者招聘依据招聘对象招聘目标招聘环境招聘方法招聘活动 招聘活动的特点 适需性选择性反应性基础性效率性多样性功能性 内部招聘的主要方式 提升调用轮岗内部公开招聘选聘降级使用 外部招聘的主要方式 熟人介绍职业介绍所人才市场劳动力市场校园招聘猎头公司 可提高被提升者的士气对员工能力可更准确的判断在有些方面可节省花费可调动员工的工作积极性可促成连续的提升一般只需雇用从最低级别的员工种选拔 近亲繁殖 企业的视野会逐渐狭窄 未被提升的人或许士气低落 政治的 勾心斗角必须制定管理与培养计划 新鲜血液 有助于拓宽企业的视野比培训专业人员要廉价和快速在企业内没有业已形成的政治支持者小集团 可能引来企业窥察者可能未选到 适应 该职务或企业需要的人可能会影响内部未被选拔的候选人的士气新员工需要较长的 调整期 或熟悉时间 接上页 员工招聘的程序 招聘决策的原则 有效选拔原则选拔测试原则能力原则竞争原则适需原则 员工选拔的方法 书面材料阅读法笔试面试心理测试管理评价中心技术 书面材料审读法 分析简历结构 重点看客观内容 判断应聘者是否符合职位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性 对简历的整体印象 判断应聘者的态度 态度不认真者不予考虑 关注与职业相关的问题 有无矛盾之处 跳槽率等注明可疑之处 招聘测试 心理测试 智力测试 个性测试 特殊能力测试知识技能测试 综合知识测试 专业知识测试 辅助技能测试 情景模拟 公文处理 角色扮演 活动设计 心理测试 纸笔测试 投射法 心理实验室法 仪器测量法 常用的个性测试 主题统觉测验 thematicapperceptiontest 吉尔福德气质测验 Guilfordzimmermantemperamentsurvey 明尼苏达多相人格测验 Minnesotamultiphasepersonalityinventory 卡特尔16PF测验MBTI等 大五 模型 外倾性 extraversion 随和性 agreeableness 责任心 consciousness 情绪稳定性 emotionalstability 经验的开放性 opennesstoexperience 心理测试中的技术指标 信度 效度 管理评价中心 管理评价中心是一套人员测评程序 而不是一种具体的工具 更不是某个地方的名称 用管理评价中心进行人员测评通常需要两三天的时间 在这期间 被试者组成一个小组 由一组测试人员对他们进行包括心理测验 面试 多项情景模拟测验在内的一系列测评 测评结果是在多个评价人员系统观察的基础上综合得到的 评价中心的最大特点是注重情景模拟 在一次评价中心中包含多个情景模拟测验 管理评价中心 由于评价中心技术综合运用了纸笔测验 面试 心理测试以及包括无领导小组讨论 角色扮演 公文筐 管理游戏在内的模拟类测试 使测评效果比原来更加可靠和有效 有研究表明 用评价中心选拔出来的经理 工作出色的人数比用一般标准选拔出来的经理多50 在评价中心获得较高评价的人比获得较低评价的人更容易得到晋升 1 管理技能 包括计划 组织 指挥和协调能力 授权能力等 2 人际技能 包括口头沟通能力 人际敏感性 理解他人的能力 冲突解决 合作意识等 3 认知能力 包括问题判断 对人的认识 思维灵活性 逻辑推理 分析判断能力等 4 工作与职业动机 包括成就倾向 工作兴趣等 5 个性特征 包括自信心 情绪稳定性 责任心 独立性等 6 领导能力 包括领导风格 影响力 个人权威等 7 绩效特征 包括任务绩效与情景绩效 对绩效的关注等 管理评价中心所测的要素 培训的定义及特点 所谓员工培训 是指企业为实现自身和员工个人的发展目标 有计划地对全体员工提供学习机会和进行训练 使之提高与工作相关的知识 技能 能力以及态度等素质 以适应并胜任职位工作的战略性人力资本投资活动 特点 目的性 战略性 计划性 系统性 多样性 培训VS开发 培训时间较短 开发时间较长 培训阶段性较清晰 开发阶段性较模糊 培训的内涵较小 开发的内涵较大 培训针对目前 开发着眼将来 培训与开发的作用 员工培训是开发企业现有人力资源的基本手段员工培训促进企业员工的知识和技能与职位工作要求同步发展员工培训有利于提高员工的整体工作效益 强化其对企业的认同员工培训有助于实现员工的自我发展目标 员工培训的分类 按培训对象决策人员培训管理人员培训技术人员培训业务人员培训操作人员培训 按培训内容工作技能培训创新能力培训团队精神培训形象与心理培训 按培训性质新员工入职适应性培训老员工提高性培训转岗性培训 员工培训流程 培训需求分析培训计划的制定培训方案组织与实施培训效果的反馈与评价 我们目前在哪里 我们要达到哪里 我们如何到哪里 我们究竟到那里没有 培训需求分析 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程 这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要 一般以前者为主 但也要引发后者才能使培训有效 组织层面培训需求分析 组织分析人力资源需求分析效率分析文化分析 组织分析的信息来源组织目标和公司计划人事统计退离会见向高层经理咨询产量 质量和业绩数据部门布局变化财政预算 工作 任务 层面分析 目的决定培训内容应该是什么 对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述 包括员工执行任务和完成任务所需要的知识 技术和能力的描述 与工作分析不同确认工作目的及其组成部分 明确员工为了实现有效的工作业绩必须学什么的过程 可采用的方法调查表 群体讨论 现场考察 工作日志法 个人层面培训需求分析 目的了解培训是否能解决员工绩效不佳的问题 并决定组织中谁需要培训 可采用的方法绩效评估个人面谈 小组面谈问卷操作测试评价中心观察法关键事件工作分析任务分析等 不同培训对象的不同培训内容 员工培训内容框架 制定培训计划确立培训目的 阐明培训计划完成后 受训人员应有的收效 设计培训计划的大纲及期限 为受训人员提供具体的日程安排 落实到详细的时间安排 即训练周数 日数及时数 设计学习形式 为受训人完成整个学习计划提供有效的途径 在不同学习阶段采用观察 实习 开会 报告 作业 测验等不同的学习形式 制订控制措施决定评估方法 培训目标的制订 培训课程欲改善学员的何种知识技能 此知识技能必须达到的绩效水准为何 学员必须在何种情境下表现出这些知识技能 此知识技能的迁移目标 培训项目的实施 遵循合适的学习原则选择合适的培训方法选择合适的迁移原则 评价培训项目 反应学习行为后果 职业生涯的相关概念 职业生涯就是表示这样一个动态过程 它指一个人一生在职业岗位上所度过的 与工作活动相关的连续经历 并不包含在职业上成功与失败或进步快与慢的含义 也就是说 不论职位高低 不论成功与否 每个工作着的人都有自己的职业生涯 表示一个人职业生涯的主观内在特征的是价值观念 态度 需要 动机 气质 能力 性格等表示一个人职业生涯的客观外在特征的是职业活动中的各种工作行为 职业生涯规划的特点 个人性完整性相关性条件性满意性 金斯伯格职业发展周期理论 幻想期 11岁前 儿童想象他们将来成为什么样的人 尝试期 11 17岁 由少年向青年过渡的时期 生理和心理各方面都在迅速变化 现实期 17岁以后 处于这个年龄段的青年 即将步入社会 他们已经把自己的主观愿望 主观条件与社会现实协调起来 萨帕的职业发展周期理论 1 成长阶段 出生 14岁 由3个时期组成 幻想期 4 10岁 儿童从外界获得各种关于职业的知识 在幻想中扮演自己喜爱的职业角色 兴趣期 11 12岁 儿童以兴趣为中心 对自己所理解的职业进行选择与评价 能力期 13 14岁 这一时期孩子们开始更多地考虑自身条件 并有意进行能力培养 2 探索阶段 15 24岁 由3个时期组成 试验期 15 17岁 人们对自身的兴趣 能力以及对职业的社会价值 就业机会都已有考虑 开始以各种方式进行择业尝试 过渡期 18 21岁 青年开始进入劳动力市场 或开始进行专门的职业培训 尝试期 22 24岁 青年在这阶段差不多选定了自己的工作领域 开始从事某种职业 萨帕的职业发展周期理论 3 建立阶段 25 44岁 有两个从属期 尝试期 25 30岁 劳动者对以前选定的职业并不满意 在找到终身职业以前 变换1 2次工作 稳定期 31 44岁 职业模式已经确定 开始致力于稳定工作 4 维持阶段 45 64岁 在这一阶段 劳动者在工作中已经取得了一定的成就 获得了一定的地位 劳动者已不再考虑重新变换职业 只想维持自己的工作成就 提高自己的社会地位 5 衰退阶段 60岁以上 在这一阶段 人的健康状况和工作能力都在逐步衰退 职业生涯接近尾声 劳动者将退出工作领域 成为职业活动的旁观者 格林豪斯的职业发展阶段理论 1 职业准备 典型年龄段 0 18岁 主要任务 发展职业想像力 评估不同的职业 选择第一份工作 接受必需的教育 2 进入组织 典型年龄段 18 25岁 主要任务 在一个理想的组织中获得一份工作 在得到足够的信息以后 选择一份合适的工作 格林豪斯的职业发展阶段理论 3 职业生涯初期 典型年龄段 25 40岁 主要任务 学习职业技术 提高工作能力 学习组织规范 逐步适应职业与组织 期望未来职业成功 4 职业生涯中期 典型年龄 40 55岁 主要任务 对早期职业生涯重新评估 强化或转变职业理想 对中年生活作适当选择 在工作中再接再励 5 职业生涯后期 典型年龄段 55岁 退休 主要任务 继续保持职业成就 维持自尊 准备光荣引退 工作准备阶段 工作准备阶段包含自出生至大约25岁的年龄段 这一阶段主要任务有三项 首先是确定最初的职业取向 其次是接受一套系统的教育以利贯彻职业取向 最后 也是最重要的是 在经历少年期 青春期和成年期的早期之后 形成适合自己的发展职业观念 进入组织阶段 18岁至大约25岁的年龄段 即青少年期 是洞察 了解职业的初期 人们在这一阶段接触初步的职业信息 形成初步的职业观念和职业评价标准 产生初步的未来择业意向 与家长与社会的影响相关 关键 接触职业信息 形成职业观念和职业评价标准 产生初步的未来择业意向 职业锚理论 职业锚理论是由美国著名职业指导专家埃德加 H 施恩 在对麻省理工大学斯隆管理学院44名毕业生 长达10年的职业生涯发展跟踪研究后提出来的职业锚是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识 发展出的更加清晰全面的职业自我观 自我观主要包含三部分内容 共同组成 职业锚 自省的才干和能力自省的动机和需要自省的态度和价值观 职业锚的五种类型 斯隆管理学院的E H 施恩教授总结出五种类型的 职业锚 技术 职能能力型 职业锚 管理能力型 职业锚 安全 稳定型 职业锚 创造型职业锚 自主 独立型职业锚 霍兰德 六种个性类型 核心 职业的满意度 稳定性和实际成就取决于人的个性与环境的匹配程度 现实型 对外界和技术有兴趣钻研型 对知识和科学有兴趣艺术型 创造性 善表达 对文学 音乐及其他领域有兴趣社交型 对做人的工作有兴趣创业型 喜欢说服和领导别人传统型 喜欢细节 有计划的行动 研究型 I 艺术型 A 霍兰德个性类型 社会型 S 企业家型 E 传统型 C 现实型 R 帕森斯的人与职业相匹配的理论 美国波士顿大学教授帕森斯1909年在其著作 选择一个职业 中阐述了这一经典理论他认为 每个人都有自己独特的人格模式 每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型 人人都有职业选择的机会 而职业选择的焦点就是人与职业相匹配 即寻找与自己特性相一致的职业由此 他提出了职业选择的三大要素第一 了解自己的能力倾向 兴趣爱好 气质性格特点 身体状况等个人特征 第二 分析各种职业对人的要求 以获得有关的职业信息 第三 上述两个因素的平衡 职业生涯规划流程图 影响职业生涯规划的因素 需求与职业的匹配性格与职业的匹配兴趣与职业的匹配能力与职业的匹配社会环境与职业的匹配 绩效的定义 员工工作绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果 它体现了员工对组织的贡献大小 价值大小 绩效VS努力努力指的是耗费的能量绩效是努力的结果工作绩效具有 多因性多维性动态性 绩效管理的定义及特点 绩效管理是指管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的过程绩效管理的特点 系统性目标性强调沟通和指导 绩效管理系统 绩效管理是一个系统管理 它是人员绩效和组织绩效相融合的系统管理在这个系统中包含两个不同层面的绩效管理组织层面绩效计划 改进和检查员工层面绩效计划 绩效评价 绩效反馈 绩效管理的作用和地位 绩效管理作为一个整合组织绩效和个人绩效的管理系统 是人力资源的核心内容之一 具有战略地位绩效管理的作用 推进改革理念的不断创新提升组织计划管理的有效性促使管理者提高管理技能有助于开发员工能力 绩效评估的一般过程 绩效计划绩效促进绩效评估绩效评估结果应用绩效管理评估与监督 绩效评估的方法 排列法对比法强制分类法量表评估记分法书面报告法 优秀人物先进事迹 关键事件法 KPI设计 1 排列法 用于人数不多 工种较单一的员工 先列出评估因素 在每一评估项下 列入最优与最差 次优与次差 直至排完 2 对比法 将每一评估因素项下的每一位评估者与他人一一对比 好于记为 不好记为 用于人数不多的场合 3 强制分类法 强制分类法是将员工绩效分成若干个等级 每一等级强制规定一个百分比 视员工的总体工作绩效将他们分别归类 强制分类法可用于评估对象较多的评估工作 4 量表评估法 量表评估法是根据设计的等级评估量表来对被评估者进行评估的方法 无论被评估者的人数是多还是少 这种方法都适用 这种方法评估的定性定量考核全面 故多为各类企业单位所选用 5记分法 考核指标 关键绩效指标 为什么要选择关键绩效指标 关键业绩指标 KPI 是通过对工作绩效特征的分析 提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化 没有量化 就无法管理 便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性 缺啥考啥 关键绩效指标有效吗 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80 20法则被McKinsey Hay等咨询机构广泛采用 关键绩效指标 KPI 的确定与管理 KPI的确定运用价值创造树 Valuecreationtree 工具针对目标职位的业务 运用价值创造树 Valuecreationtree 进行仔细分析 找到影响该职位对组织贡献大小的关键因素 再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标 并确定各个指标的权重和评分标准 最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性 直至确定 准备KPI管理工具制定运用关键业绩指标进行目标管理的流程和组织制度 如年初制定各指标的具体方法 各考核期末取得指标数据的方法 调整指标数值的方法等 制作关键业绩指标评分标准表 日常汇报表 年终考核表等工具 一些常用的考核指标样本 使目标具体化的要素 数量 每月 每季度顾客的数量每周 每月处理的项目 报告 表格 数量每月 每季度处理的诸如咨询 投诉的事件每月 每年顾客投诉的数量 在具体项目中 员工参与的百分比每月 每季度由于旷工而消耗的劳动时间 360 资质评估 1 经理 总经理 同事 自己 下属 下属 内部客户 同事 内部客户 目标管理法 这是以工作成果为依据来对员工的绩效进行评价的方法 是目标管理原理在绩效评估中的具体运用 在目标管理系统中 要求确定具体的 有一定难度的 客观的目标 摒弃的目标是由上级和下级一起来确定的 在整个评估期间 管理者通过反馈的方式来监控雇员达到目标的过程 目标管理法的实施步骤 绩效促进 确定组织目标确定部门目标讨论部门目标对预定成果的界定工作绩效评价提供反馈 平衡计分卡 平衡记分卡是美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统 旨在推动组织的变革 它的核心思想就是通过财务 Finance 客户 Customers 内部经营过程 InternalBusinessProgress 学习与成长 LearningandGrowth 四个方面指标之间相互驱动的因果关系 cause and effect links 展现组织的战略轨迹 实现绩效考核 绩效改进以及战略实施 战略修正的目标 它是确认使命 形成战略和执行程序的完整结合 强调将战略转化为一系列财务和非财务指标 平衡计分卡的实施步骤 将战略转化为可操作的定义不是列举效标 而是描述战略将组织与战略联系起来 支持 财务 市场和技术将战略作为每个人的工作 从而激励组织的动力 组织中的每一人都必须知道什么是平衡记分卡 有四个成分 教育与沟通 不断地进行教育 设定目标 激励和奖励将战略看成是持续的过程来学习和运用 平衡记分卡可以将预算与战略相联系 通过会议来讨论战略 创建反馈系统的作用则是从活动中获取原始数据 得以支持决策通过领导来促进变革 战略意味着变革 领导能力 创造远景和责任是变革文化的基础 薪酬的概念 薪酬是指员工因为被雇用而获得的各种形式的收入包括基本工资 奖金 津贴 加班加点工资 各种福利项目 长期与短期激励等 影响员工薪酬的因素 外在环境因素政府的法律和法规劳动力市场状况地域的影响人力资源供求状况组织内在因素一个单位所在的行业 发展的阶段 组织的文化和经营状况等个体自身因素工作技能 工作量 岗位及职务差别 薪酬的原则 公平性原则竞争性原则激励性原则经济性原则合法性原则 岗位薪酬制度 岗位薪酬制 也称岗位工资制 职位薪酬制 是以员工所处的岗位为基础进行薪酬给予的薪酬制度它代表了薪酬制度发展的主流 为越来越多的企业所应用岗位薪酬最大的特点就是薪酬的给予 对岗不对人 薪酬水平的差异来源于员工的岗位的不同 在相同的岗位上工作的员工 获得相同的薪酬 而很少考虑员工的年龄 资历 技能等个人因素 技能薪酬制度 是一种以技术 能力为基础的薪酬制度按照所达到的技术等级标准来确定薪酬等级 并按照确定的薪酬等级来支付工资这种薪酬制度在给组织带来技术进步 生产率提高等好处的同时 也会使薪酬费用日益增加与采用岗位薪酬制度的组织相比 采用技能薪酬的组织就面临较高的经营成本 处于竞争的相对劣势 岗位技能薪酬制度 这种薪酬制度就是将岗位和技能两者密切联系起来 按照岗位规定的薪酬标准 不同的岗位有不同的薪酬标准 在同一岗位内根据技能又划分若干等级 每个员工都在本人岗位固定的范畴评定薪酬这种薪酬制度既考虑到了岗位的不同 也考虑到了技能的不同 能够更好地贯彻按劳分配 同工同酬的原则 有益于调动员工的工作积极性 绩效薪酬制度 绩效薪酬制度从本意上来说是根据员工的工作业绩支付薪酬的制度 支付的惟一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率但是在实际中 由于绩效的定量不易操作 所以除了计件工资制和提成制 佣金制 外 更多的是依据员工绩效而进行的基本工资调整以及增发的奖励性工资 绩效薪酬制度 1 计件工资制计件工资制是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量 按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬 因为计件工资的计算标准是在劳动之后确定的 较为客观 准确地反映了员工实际付出的劳动量和不同员工之间的劳动差别 所以 现代生产性的企业或部门大都采用计件工资 2 佣金制佣金制又称提成制 是主要用于营销人员的工资支付制度 它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬 是一种典型的绩效工资形式 不完全绩效薪酬制度 不完去绩效薪酬制度包括固定薪酬和浮动薪酬两部分 在组织薪酬系统中 由于两者组成部分所占比例不同 所以会形成不同特点的薪酬模型主要形式有 高弹性薪酬模型高稳定性薪酬模型调和性薪酬模型 薪酬设计的程序 确定组织薪酬原则和策略进行工作分析进行工作评价市场薪酬调查确立薪酬制度结构薪酬制度的实施与修正 员工福利的定义 广义的员工福利包含三个方面 第一 是指企业员工作为国家的合法公民 享受政府的公共福利和公共服务 第二 企业员工作为企业成员 享受企业的集体福利 第三 除工资外 企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利 狭义的员工福利 是指企业为满足劳动者的生活需要 在工资收入以外 向企业员工及其家庭成员所提供的待遇 包括物质福利 带薪休假 专项服务等 狭义的员工福利又被称为劳动福利或者职业福利 员工福利 福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的一种补偿性薪酬 包括法定的社会保险 带薪休假 优惠住房 免费或折价工作餐 生活用品的发放等 它往往不是采有目前可花费的现金形式支付 多数是实物支付和延期支付 延期支付最典型的例子就是养老金 员工福利的特点与作用 员工福利的特点补偿性均等性集体性员工福利的作用福利具有维持劳动力再生产的作用福利是激励员工的重要手段 福利的类型 强制性福利社会保险养老保险失业保险医疗保险工伤保险生育保险休假制度休假和节假日薪资病假工资 社会保险 社会保险就是指以国家为主体 保障劳动者在遭遇年老 失业 疾病 伤残 生育以及死亡等风险和事故 暂时或永久丧失劳动能力 或者有劳动能力无劳动机会进而丧失生活来源的情况下 通过国家立法手段 运用社会力量 保障劳动者能够享受国家或社会给予的物质帮助 维持其基本的生活水平的一种制度 从社会保险的定义我们就不难看出 社会保险主要包括养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险和生育保险几大类 养老保险 养老保险是国家为劳动者建立的老年收入保障机制 是员工在达到退休年龄 退出劳动领域或者丧失劳动能力等情况下应该享有的权利 包括经济 医疗以及社会服务等方面的措施 我国现阶段采取的是社会统筹和个人账户相结合的养老保险制度 劳动者在退休以后按月领取一定数额的养老保险金 失业保险 失业保险是指员工在非自愿性失业 即由非本人原因引起的失业 的情况下 在失业后的一段时间内能够获得一定数额的津帖或者补助 国际劳工组织第44号公约规定 无论是津贴还是补助 支付期应为每年至少156个工作日 在任何情况下也不能少于78个工作日 失业保险福利是一种经济性补偿 用以弥补非自愿性失业的员工在失业期间所损失的部分收入 目的是使非自愿性的暂时失去工作的劳动者 通过基本生活保障 为其尽快重新就业创造条件 其基本待遇是失业保险金及失业医疗救助金等的支付 医疗保险 医疗保险是指按照强制性社会保险的原则 通过国家立法 由国家 企业和个人共同集资建立医疗保险基金 当个人接受医疗服务时 由社会医疗保险机构提供医疗费用补偿的一种社会保险制度 生育保险 生育保险是指通过国家立法 筹集基金 对因处于生育子女期间而暂时性丧失劳动能力的妇女给予一定补偿的社会保险制度 主要包括经济补偿 医疗服务和生育休假福利等 工伤保险 又称职业伤害保险 是对在工作中受伤致残或因从事有损健康的工作患职业病而丧失劳动能力的劳动者 以及对因工伤死亡的员工的遗属 通常是无生活来源的 提供的物质帮助 工伤保险实行 无过失补偿 原则 即意外事故的发生 无论劳动者是否存在粗心大意或者操作上的失误 均可获得收入补偿 此外 工伤保险费只由企业或者雇主缴纳 员工个人不承担费用 工伤保险的范围包括工伤事故和职业病 休假和节假日薪资 这是指企业向其员工在国家法定假日和组织自定的休假日支付的报酬 我国规定的节假日包括元旦 春节 劳动节 国庆节以及周末双休日等 在以上法定假日因工作需要必须安排员工加班的 在员工同意的基础上应该按规定支付员工加班工资 其中法定节日加班工资不低于300 的劳动报酬 还有一种情况是在法定假日以外 企业可以根据员工的服务期限 资历等条件给予不同的时间和费用进行休假 探亲假就属于此种类型 弹性福利制的类型 附加性核心加选择型弹性支用帐户套餐选高择低型 激励 激励是指为了特定目的而去影响人们的内在需要和动机 从而强化 引导或改变人们行动的反复过程激励过程为 未满足的需要紧张内驱力寻求行为满足需要新的需要 激励的分类 从性质上正激励负激励从对象上内激励外激励 导致不满意的因素 有激励作用的因素 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 25 激励的原理 赫茨伯格的双因素理论 当事人A结果O投入I 当事人B结果O投入I A同B比较OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIBIB OAOBIAIB 增加结果 减少投入 减少结果 增加投入 满足 心理平衡 激励的原理 亚当斯的公平理论 基于亚当斯公平理论的激励对策 加强体制改革 贯彻效益优先兼顾公平 按劳分配 多劳多得 奖勤罚懒 建立公平公正的人力资源政策和制度在公司 单位推行职位分析 确定每一职位的职责 职权 再进行职位评价 根据职位评价的结果建立薪酬管理制度 加强教育培训 让员工正确客观地评价自己与他人的 投入 与 收入 的比例 激励力量 f 效价X期望值 效价 个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价 期