卓越绩效自评师培训

齐 静 二 O一 O年三月于长春 卓 越 绩 效 自 评 师 培 训 班 齐静： 中油吉林化建工程有限公司企业管理部部长； 全国质量奖评审员； 质量、职业健康安全、环境管理体系高级审核员、见证审核员； 国家注册 QC诊断师； 率领中油吉林化建卓越团队一次申报、一次进入现场评审、一次荣获全国质量奖提名奖； 2008、 2009年全国质量奖资料、现场评审员； 2008年第三届吉林省质量管理奖评审组组长 联系电话：13504774755 主 要 内 容 第一部分 : 卓越绩效模式概述 第二部分 : 卓越绩效模式核心价值观及基本框架 第三部分：卓越绩效评价系统、评分方法及评审案例练习 第四部分：自我评价的组织及自评报告编写 第一部分：卓越绩效模式概述 进化论的奠基人查理达尔文在 物种起源 一书中指出： “在自然界的进化中，能生存下来的不是最强大的动物，也不是最聪明的动物，唯一能生存下来的是最快适应变化的动物。” 1.1经济全球化带来的挑战 经济全球化 信息技术的革命 竞争的焦点：规模、数量、价格 ASQ：质量成为全球最关注的问题、成为组织的义务和个人道德准则。 市场竞争日益加剧 质量、品牌 1、卓越绩效模式产生的背景 致力于顾客满意，追求综合质量（ Q.C.D) 识别顾客当前和未来的需求和期望 顾客追求比较优势的质量 注重差别化，追求具有独创性的、有魅力的质量，确保市场上的竞争优势 将“质量是顾客价值的核心”概念化 , 提升“通过质量创造顾客价值”的核心竞争力 将“通过质量创造价值”确定为企业的核心战略，以此作出经营、机构重组以及资源投入等方面的决策 战略性质量 竞争性的质量 生产者主导的质量 第一代 供不应求 消费者主导的质量 致力于生产符合技术标准的质量 , 建立质量保证体系 注重过程控制和降低不良品 , 提高效率 追求高质量、低价格，提高市场占有率 第二代 供大于求 第四代 经济全球化 第三代 竞争加剧 1.2 质量内涵的进化 , 战略性质量的时代 1、卓越绩效模式产生的背景 过程控制为中心的卖方主导的质量（符合标准） 以顾客满意为中心的买方主导的质量（顾客满意） 追求差异化的竞争性质量（创新和竞争优势） 战略性质量（质量是创造价值的核心） 市场竞争是提高质量的根本驱动力 提高质量还需要激励和引导 全世界有 60多个国家和地区都设立了质量奖， 其中最著名的有： 日本戴明奖（ 1951年设立 )： 奖项：大奖、实施奖、事业所奖 NEC、日立、 NKK、日产、小松、丰田、理光、新日铁等 1.3提高质量需要激励和引导 1、卓越绩效模式产生的背景 美国波多里奇国家质量奖（ 1987年设立： 奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业 GM、 Motorola、波音、施乐、 IBM、ATT等 2、世界三大质量奖 欧洲质量奖（ 1991年设立）： 奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、 中小企业 . 宝马、雷诺、沃尔沃、诺基亚、爱立信、西门子等 我国在中国质量协会的推动下于近年开始实施了“全国质量奖”计划。 2004年 8月 30日我国发布了国家标准 GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则 。我国越来越多的企业及其他组织加入到了学习和实施这一标准的潮流中。 全国质量奖 4、争创全国质量奖 企业可以重复使用的改进（变革）工具 全国质量奖是我国质量领域的最高荣誉，获奖企业被认可为行业的领导者，对企业品牌是最佳的宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功。 创质量奖的价值不仅仅是获得奖杯，更多是在于创奖的过程。创奖的过程帮助企业不断应对变化的经营环境，促进企业实现有价值的改变（变革）。 4.1发现改进机会，实现持续改进 学习、导入和实践卓越绩效模式； 依据卓越绩效模式进行自我评估，识别企业自身优势和改进空间，增强企业超越自我的改进欲望和努力； 一个卓越的企业不是没有问题的企业，而是能不断发现自己的改进机会，持续进行改进的企业。 4.2凝聚全体员工的力量，实现企业目标 通过创奖可以为公司确立一个共同的挑战目标，有助于凝聚全体员工做出非凡的努力，加快适应环境的变化； 60年代，日本小松制作所通过创戴明奖，引进了全面质量管理（ TQM），对公司的经营体制进行了变革，成功地进军了国际市场。 宝钢股份利润从 2001年 37.09亿元到 2005年 188.5亿元，增加 5倍；现在已进入世界钢铁行业前 3位，位列世界 500强第 309位。 海尔 2001年销售额 602亿元， 2005年达到了 1039亿元，增长 72.5%。 2005年被英国 金融时报 评选为“中国十大世界级品牌”第一位；连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。 青岛港 2001年港口吞吐量突破亿吨，到 2005年吞吐量再翻一番，相当于再造一个亿吨大港。铁矿石进口量居世界港口第一位，已进入世界十大强港之列。 4.3帮助企业建立关键的绩效测量指标体系 “你追求什么，就要测量什么；你测量什么，才能得到什么。” 帮助企业更好地识别外部变化的经营环境，建立关键的绩效测量指标体系（顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任）； 通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞争力。 4.4获得外部评审专家专业、全面和 有深度的评价 得到评审专家的反馈报告，其中包含了评审专家的智慧和经验； 依据卓越绩效模式逐条评价企业的优势和弱势，有助于企业识别自己改进的优先顺序。 反馈报告对企业学习、理解和实施卓越绩效模式非常有价值，是一份全面、系统的咨询报告。 4.5创奖过程的价值超过获奖本身 将创奖作为可以重复使用的改进（变革）工具，促进企业观念的转变和管理的创新。 摩托罗拉、波音、施乐等一些世界一流企业获得美国国家质量奖后五年，又再次申请国家质量奖，并再次获奖。 海尔集团 CEO张瑞敏说：“全国质量奖能引导和激励企业致力于卓越的质量保证体系的建设，从而具备参与国际竞争的必要条件。” 一家坚持创奖 4年的企业 CEO说：“卓越绩效模式为我们应对新形势的挑战，提供了一套系统的经营质量管理方法，指导我们把想做的事情如何做好。 4.5创奖过程的价值超过获奖本身 让我们认真学习和实践卓越绩效评价准则标准，分享非凡的卓越绩效管理经验，实现最大限度的学习和交流，加快从优秀到卓越。 4.5创奖过程的价值超过获奖本身 3、卓越绩效模式的特点 3.1、从产品、服务质量扩展到经营的质量 产品、服务质量追求的是满足顾客需求； 经营质量追求的是企业综合绩效和永续经营的能力； 卓越绩效模式是当今国际上公认的经营质量的标准（ TQM的标准）。 3.2聚焦企业的经营结果 卓越绩效模式强调结果导向，关注企业的经营绩效； “经营结果”在标准满分 1000分中占到 40-45%； 经营结果：顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任； 相关方的利益平衡，追求企业的可持续发展。 3、卓越绩效模式的特点 3.3关注企业的比较优势和竞争能力提升 关注对市场和竞争对手的分析； 制定能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；绩效评价与自己原有水平比较，与竞争对手比较、与标杆水平比较； 增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。 3、卓越绩效模式的特点 3.4强调持续改进、提高成熟度 ISO9000-符合型标准 卓越绩效模式 成熟度标准； 引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟； 美国国家质量奖： 650-750分； 我国质量奖企业： 600-700分； 卓越绩效模式可指导追求卓越的组织进行自我评价，促进持续改进。 3、卓越绩效模式的特点 3.5提供了可操作的管理方法 提升组织领导力的方法； 基于全面分析的战略制定和展开方法； 评价企业绩效水平和开展组织学习的“标杆对比法”； 从市场和顾客的角度，以顾客满意度、顾客忠诚度评价企业产品、服务质量的方法； 建立企业关键绩效指标体系的方法； 员工绩效管理的“平衡计分卡”的方法； 促进员工绩效提高的“保护员工权益和满意度测量”方法。 3、卓越绩效模式的特点 第二部分： 卓越绩效模式核心价值观及基本框架 （一）、卓越绩效模式的核心价值观 卓越绩效模式标准的基石和浓缩。 反映了现代经营管理的先进理念和方法，是世界级企业成功经验的总结。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 十一项核心价值观 1 远见卓识的领导 7 创新的管理 2 以顾客为导向追求卓越 8 基于事实的管理 3 培育学习型组织和个人 9 社会责任与公民义务 4 尊重员工和合作伙伴 10 重在结果及创造价值 5 快速反应和灵活性 11 系统的观点 6 关注未来 1.1 远见卓识的领导 确立组织的发展方向：树立以顾客为中心的价值观和企业文化 ， 明确组织的使命 、 愿景及较高的组织期望； 制定组织的发展战略 、 方针 、 目标 、 体系和方法 ， 指导组织的各项活动 ， 并引导组织的长远发展； 调动 、 激励全体员工的积极性 ， 为实现组织目标 ， 鼓励员工为组织做出贡献 ， 做到全员参与 、 改进 、 学习和创新； 强化组织道德规范 ， 诚信自律 ， 保护股东和其他利益相关方的权益； 以自己的道德行为和个人魅力起到表率作用 ， 形成领导的权威和员工对组织的忠诚 ， 带领全体员工克服困难 ， 实现目标 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 1.2 以顾客为导向追求卓越 企业的产品 、 服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； 为顾客创造价值 ， 让顾客满意 ， 建立稳定的顾客关系 ， 增进顾客满意和忠诚； 与顾客建立良好的关系 ， 既要了解顾客今天的需求 ， 也要预测顾客未来的需求； 尽可能做到零缺陷 ， 对偶尔出现的失误要迅速 、 热情处理好 ， 将顾客的不满意降到最低 ， 并驱动改进和创新； 为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； 对顾客需求变化和满意度保持敏感性 ， 增强市场应变能力 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 （一） 卓越绩效模式的核心价值观 1.3 培育学习型的组织和个人 组织要不断学习新思想 、 新方法 ， 以持续改进 ， 适应新的发展变化； 个人学习可以提高员工的能力和素质 ， 为员工发展带来新机会 ， 是组织对员工成长的一种投资； 组织和个人需要一套切实可行的学习方法 ， 组织要将学习落实到部门 、 个人的工作之中 。 学习内容不仅限于技能和岗位培训 ， 还应该包括意识教育 、 研究开发 、 顾客需求研究 、 最佳工作方法和标杆学习； 开展互相学习和经验交流 ， 在组织内部做到知识共享（ KMS） ； 强调学习的有效性 ， 要能解决现存的问题 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 1.4 尊重员工和合作伙伴 在内部 ， 要提高员工满意度：对员工的承诺和保障；创造公平竞争环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在企业内部做到知识共享 ， 帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接挑战的环境； 在外部 ， 与顾客 、 供应商 、 银行 、 社会团体等建立战略联盟与合作伙伴关系； 建立战略合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补 ，增强双方实力和获利能力； 成功的内部和外部合作伙伴关系应建立长远的战略目标 ，从制度和渠道上保证做到互相沟通 ， 共同认识取得成功的关键要求 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 1.5 快速反应和灵活性 电子商务的出现缩短了贸易距离和时间 ， 时间将成为非常重要的指标 ， 时间的改进会推动组织质量 、 成本和效率方面的改进； 为了实现快速反应 ， 要缩短产品更新周期和产品 、 服务的生产周期 ， 精简机构和简化工作程序 ， 实施同步工程和业务流程再造 （ BPR） ； 为了满足全球市场 、 顾客多样化需求 ， 不能满足于简单的“ 按规定办事 ” 、 “ 按标准生产 ” ， 还要有更多的灵活性； 培养掌握多种能力的员工更为重要 ， 以便胜任工作岗位和任务变化的需要 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 1.6 关注未来 持续增长和市场领先地位能给利益相关方以长期信心； 要制定组织的发展战略 ， 分析和预测影响组织发展的各种因素：顾客期望 、 新的机会 、 市场占有率 、 技术发展 、 新的顾客 、 法规要求 、 新的期望 、 竞争对手战略； 根据组织确定的战略目标 ， 制定中长期 、 短期计划 ，并配置所需的资源 ， 保证战略目标的实现； 为了追求组织持续 、 稳定的发展 ， 要重视与员工和供应商的同步发展 （ 联盟与合作 ） 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 1.7 管理创新 创新是对产品 、 服务和过程的富有意义的变革 ， 为组织带来新的绩效 ， 为利益相关方创造新的价值； 创新不仅仅局限于研究开发部门的技术和产品创新 ，管理创新也很重要 。 管理创新包括：思想观念 、 组织机构 、 运行机制和业务流程等多方面的创新； 要领导和管理创新 ， 使之融入到日常工作中 ， 成为组织文化的一部分 ， 促使全体员工积极地参与变革 （ 危机意识 ） ， 管理变革 （ 风险管理 ） ， 接受变革 （ 能够容忍失败 ） 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 1.8 基于事实的管理 组织的运行和管理依赖于对其过程和最终绩效的测量和分析； 绩效测量指标应与组织的方向 、 战略保持一致 （ 本身也要评价和改进 ） ， 应反映顾客满意 、 运行过程和财务绩效情况并导致其改进； 绩效测量所依据的数据和信息应必须真实 、 可靠 ， 应包括顾客满意 、 产品和服务质量 、 运作效率 、 供应商和员工发展 、成本和财务绩效等； 对数据 、 信息要进行趋势 、 差距和因果分析 （ 和自己比 、 和竞争对手比 、 和标杆比 ） ， 采取措施进行改进 （ PDCA） ； 分析可用于多种用途：策划 、 绩效评价 、 运作改进 、 变革管理 、 与竞争对手或标杆的绩效对比 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 1.9 社会责任和公民义务 组织的领导应对社会负有责任 ， 尽好公民义务； 社会责任要求组织遵守职业道德 ， 保护公共健康 、 安全和环境 ， 节约资源和预防污染； 应从产品设计开始就考虑到环境 、 资源和安全等方面的需求； 不能仅满足于法规要求 ， 应注重持续改进 、 超越标准； 公民义务是指在资源许可条件下 ， 积极从事公益事业 （ 改善教育 、 社区健康 、 美化环境 、 环境保护 、 商业道德等 ） ，在社会活动中起到引导和支持作用 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 1.10 重在结果及创造价值 结果导向 ， 经营结果是评价组织绩效的重点； 要为利益相关方 （ 顾客 、 股东 、 员工 、 供应商和社会 ） 创造平衡的价值 ， 处理好长短期目标的关系； 经营结果不限于销售额和利润 ， 包括：以顾客为中心的结果 、 产品和服务的结果 、 财务和市场结果 、 人力资源结果 、组织有效性结果 、 组织自律和社会责任结果； “ 结果 ” 应是有 “ 因 ” 之果 ， 是 “ 方法 -展开 ” 的结果；“ 方法 -展开 ” 的成熟度如何要看 “ 结果 ” ； “ 方法 -展开 ”的改进应以 “ 结果 ” 为导向 。 （一）卓越绩效模式的核心价值观 1.11 系统的观点 卓越绩效模式：以系统的思维来管理整个组织 ， 取得卓越绩效； 系统的整体性 、 一致性 、 协调性； 整体性意味着把组织看成一个整体 ， 有着共同的战略目标和行动计划 （ 整体 ） ； 一致性意味着按照标准要求 ， 确保各项工作依计划 、 实施 、测量和改进运作的一致性 （ 纵向 ） ； 协调性意味着绩效管理体系中的各独立部分 ， 以充分协调的方法运作 （ 横向 ） 。 “管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 知易行难 行胜于言 练习一 请写出核心价值观 4.2战略体现了十一个核心价值观的哪三个？ 168 （二）卓越绩效评价准则内容简单回顾 1、什么是卓越绩效模式 卓越绩效 performance excellnce 通用综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 三个 AAgility敏捷性； Align协调一致性； Ability竞争能力 +应变能力 为组织提供了一种 框架 和 评价工具 ，了解自己的优势和改进空间，指导组织的策划工作。 框架 听诊器 仪表盘 教科书 愿景 综合的组织绩效管理方法 获得持续成功 提高整体绩效和能力，为相关方创造平衡的价值 以卓越的 过程 创取卓越的 结果 过程四要素 ： 方法 -展开 -学习 -整合 结果四要素： 水平 -趋势 -对比 -重要性 组织和个人得到发展 卓越绩效评价准则是致力于体现：被证明行之有效的、具有领先水平的最佳的实践和做法。 -Harry S.Hertz 美国国家质量奖项目主任 波多里奇卓越绩效准则 -制胜之道！ 卓越绩效准则的使用者都是胜者。 挑战波多里奇计划 - Harry S.Hertz 一套密码 两类内容 三个层次 四大特征 2、卓越绩效的理解及特点 7 22 43 92 7章 22节 /评分项 43条 92款 （ 1）一 套 密 码 卓越绩效评价准则的层次 核心价值观 -”道 ” 评价准则 -”术 ” （术以载道） 卓越绩效评价准则的构成 7个类目（ categories） 22个评分项（ items） 43个着重方面（ areas to address） 三生 万物 道生一 二生三 一生二 过程型 结果型 （ 2）两 类 内 容 结构三个层次：基本要求、总体要求、详细要求 基本要求：是每个条款的标题，是每个条款最基本的概念和主题 如： 4.1.1组织的领导 总体要求：是对条款主题的描述，是条款要求最重要的特征，是回答基本要求必须包括的要点 详细要求：每个条款中包括的全部问题，构成了准则的细节， a)、 b)、 c)或没有 a)的 4.2.2.2 （ 3）三个层次 准则要求的结构 评价准则结构层次评分项 “ 要求 ” 图例 4.2.2 战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署 ， 以及如何进行绩效预测 。 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 组织应从以下几个方面说明将战略目标转化为战略规划的方式 、 组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标： a） 如何制定和展开战略规划 ， 以实现关键战略目标 ， 说明主要的长 、 短期计划， 包括关键的人力资源计划 ， 并说明在产品和服务 、 顾客和市场以及运营方面的关键变化； b） 如何配置资源以确保战略规划的实施 ， 如何保持战略规划所取得的关键结果； c） 说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标 ， 如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性 ， 如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方 。 4.2.2.2 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测 ， 并说明组织的长、 短期计划期内的绩效预测情况 ， 如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较， 如何将其与主要的标杆 、 目标及以往的绩效相比较 。 评分项基本要求表达为标题 详 细 要 求 表 达 为 逐 条 的 评 价 准 则 评分项总体要求表达为主体描述 着重方面 1）平衡 2）非规定性 3）系统性 4）诊断 （ 4）四 大 特 征 目的 各利益相关方之间平衡 确保战略的均衡 长短期目标之间平衡 ）平 衡 标准仅提出一般性要求 在方法上鼓励创造性和多样化 工具、工艺、系统和组织机构因组织的经营类型、规模、发展战略、员工的素质和责任感等因素而不同。 不带有强制性，具有灵活适用性 组织的机构组成应该是什么样； 组织内不同的部门是否用相同的管理方式。 ）非规定性 系统的观点和整体的一致性，融合在核心价值观与概念、组织的简介、评奖标准、结果向导、标准各条款之间的因果关系架构之中 测量指标 来自于组织的过程和战略，并与顾客价值和组织的整体绩效直接相联系 标准各条款之间建立动态联系 3）系统性 在组织内保持目标的一致性 两部分诊断系统： 准则：各条款绩效要求 评分指南：过程、结果两个纬度进行评价 评价成熟度，优势、改进机会 4） 诊 断 3、卓越绩效评价准则国家标准 卓越绩效评价准则 GB/T19580-2004 规定了组织卓越绩效的评价要求 用于组织自我评价和质量奖的评价 卓越绩效评价准则实施指南 GB/Z19579-2004 对 GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南 指导组织进行自我评价和外部对组织的评审 3、卓越绩效评价准则框架和分值分配 4.2 战略 80 分 4.3 顾客与 市场 90 分 4.5 过程管理 110 分 4.7 经营结果 400 分 4.4 资源 120 分 4.1 领导 100 分 过程：方法展开学习整合 结果 4.6 测量、分析与改进 100 分 评价、改进、创新和分享 理解卓越绩效模式： 以卓越的过程创取卓越的结果！ 领导作用三角 资源、过程、结果三角 组织概述 项目 分值 项目 分值 4.1领导 100 4.4.5技 术 20 4.1.1组织的领导 60 4.4.6相关方关系 10 4.1.2 社会责任 40 4.5过程管理 110 4.2战略 80 4.5.1价值创造过程 70 4.2.1战略制定 40 4.5.2 支 持 过 程 40 4.2.2战略部署 40 4.6测量、分析与改进 100 4.3顾客与市场 90 4.6.1组织绩效的测量与分析 40 4.3.1 顾客与市场的了解 40 4.6.2信息和知识的管理 30 4.3.2顾客关系与顾客满意 50 4.6.3 改 进 30 4.4资源 120 4.7经营结果 400 4.4.1人力资源 40 4.7.1 顾客与市场的结果 120 4.4.2财务资源 10 4.7.2 财 务 结 果 80 4.4.3基础设施 20 4.7.3 资 源 结 果 80 4.4.4信 息 20 4.7.4过 程 有 效 性 结果 70 4.7.5组织治理和社会责任结果 50 领导 战略 资源 过程 管理 测量、 分析与 改进 经营 结果 顾客 与 市场 木桶原理： 7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。 4、标准的系统性理解 （ 1）盛放组织竞争力的木桶 4.1.1.1 高层领导的作用 a) 确定和展开组织的 价值观、长短期方向和绩效目标 ；与员工和关键供应商双向沟通 b) 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的 环境 ，恪守道德规范并影响组织的相关方 4.1 领导 4.1.1 组织的领导（ 60分 ） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效 确定绩效目标时应考虑： 均衡 顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习 遵章守纪，诚信经营 使命、愿景和价值观 组织的方向和组织文化的核心 使命 指组织的角色。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？使命可以界定：所 服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。 愿景 指组织所渴望的未来图景。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图 谋，或组织希望如何被理解。 价值观 指期望组织及其员工如何运作的指导原则和 /或行为准则。价值观反映和增强组织所 渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其 使命，达成其愿景。 愿景 过程 结果 我是谁？ 我要到哪里去？ 我如何做人处世？ 典型案例：中国质量协会 使命、愿景和核心价值观 核心价值观 质量 质量是我们的事业，是我们的追求； 我们追求高质量的员工素质、高质量的服务、高质量的工作与高质量的品牌形象。 诚信 诚实守信是我们待人处世的信条； 我们奉行对顾客忠诚、对员工忠诚、对协会忠诚、对社会忠诚的原则。 人本 人是我们的立会之本，协会的成功建立在员工成功的基础之上； 招聘、培养和激励符合协会发展需要的优秀人才； 为员工创造个人成长的机会和途径，员工将从协会的成功中得到最大程度的自我实现； 关心员工，使员工待遇与协会同步发展。 使命 我们是中国质量事业的推进者 先进质量理念、理论、方法和技术的传播者 全国质协系统和各种质量推进活动的组织者 提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者 愿景 成为中国质量领域 最有影响力的传播者、 最有号召力的组织者、 最有价值服务的提供者 4.1.1.2 组织的治理（ Governance) 管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护 经济合作与发展组织“ OECD公司治理原则”： 应保护股东权利； 应平等对待所有股东 ,包括中小股东和外国股东； 应确认公司利益相关方的合法权利； 应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况； 董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。 4.1 领导 4.1.1.3 组织绩效的评审 a) 评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。 b) 所评价的 关键绩效指标 及近期评审结果。 c) 确定 改进次序 和创新机会，在组织内外一致地实施。 d) 评价、改进高层领导及领导体系的有效性 。 A：高层领导如何评价组织的绩效和能力： 评价的高度： 从追求卓越的高标准； 从长短期目标的高要求； 从使命、愿景的高责任。 4.1 领导 A：高层领导如何评价组织的绩效和能力： 评价的深度： 与组织取得绩效的趋势比较； 与竞争对手的绩效和能力比较； 与标杆的水平比较。 评价的宽度： 从卓越绩效必须与相关方“共赢”、“和谐”出发； 不能单一评价组织的财务指标或生产（服务）指标，而应评价相关方是否与组织共同受益。 如平衡计分卡。 4.1 领导 4.1.1.3 组织绩效的评价 B：评价的方法： 可采用职代会、董事会、经理办公会、管理评审或自我评价等方法； 评价要求是充分找到“改进的机会”；： 只要评价的立足点对头，评价的方法合理，“改进机会”是可以找到的，“追求卓越”也不会落空。 4.1 领导 4.1.1.3 组织绩效的评价 C：二个改进，一个机会： 持续改进的优先次序； 主要业务突破改进的优先次序； 创新的机会。 资源有限，要抓住机遇，一定要分清“优先次序”； 改进和创新不局限于产品技术、过程，也包括管理和体制； 改进和创新的着眼点总是组织竞争能力和应变能力； 改进和创新，不仅仅与组织内部，而且要取得供应方与合作伙伴的支持。 4.1 领导 9综合成品率%10准时交付率%11库存水平%12教育培训投入万元14员工收入增长率%15万元产值能耗标煤16水循环率万元内部过程绩效学习与成长绩效社会绩效某公司关键绩效指标测量系统 BSC 4.1.2.1 公共责任 确定产品、服务和运营的社会影响 （风险）； 应对风险，达到和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和目标 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧 4.1.2 社会责任（ 40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。 包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等 如 GB/T24001、 GB/T28001的环境 /安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等 4.1 领导 4.1.2.2 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程、测量方法和指标 4.1.2.3 公益支持 a) 积极支持公益事业， 确定重点支持 的公益领域并积极参与 b) 高层领导及员工的贡献 如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等 公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等 4.1 领导 某铝业公司 2004年公益支持重点领域 序号 重点支持的公益领域 公益支持项目 选择的理由 负责部门 2004年经费预算 1 教育 某冶金学院奖学金 符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。 人力资源部 36万元 2 环保 无偿赞助某高校节能设备技术研究 符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向 技术部 20万元 3 慈善 发动员工义务献血人均 1次 符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观 总经理办公室 4 行业发展 资助某行业杂志的对比数据收集与分析 符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习 质量部 12万元 社会责任 组织的领导 组织绩效的评审 评审关键绩效，识别改进和创新机会，并按优先次序实施 评价、改进高层领导系统的有效性 确定评审关键绩效和能力的方法 组织的治理 高层领导的作用 确定、展开和沟通组织的方向和价值观 创造“授权、主动参与、创新、快速反应、学习及遵守法律法规、诚信经营”的环境 确保诚信经营 重点公益支持 履行公共责任 （环境保护、安全等） 利益相关方的期望 标准内容相互关系的系统理解 领导 类目 对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度 a) 主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间 b) 关键因素、数据和信息： 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素 4.2.1 战略制定（ 40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定； 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。 4.2 战略 4.2.1 战略制定 c) 关键的 战略目标 和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 d) 如何进行战略调整 体现逐年的目标值 特别是竞争对手和标杆的绩效目标 如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等 适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整 4.2 战略 某企业战略目标时间表 时间 年度 新增项目 总产量 （万吨） 销售收入（亿） 利 润 （亿） 市场占有率 新增项目 设计产能 目前 2003年 120 130 73.8 7.6 37% 短期 20042005年 A 60 150 89.2 11.3 38% 中期 2006年 B 60 380 224.5 37 50% 2007年 C 130 B 60 D 30 长期 2010 C 120 500 298.4 54.1 50% B 120 D 60 愿景 战略目标 4.2.2.1 战略规划的制定与部署 a) 制定和展开战略规划，以实现战略目标；说明长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品和服务、顾客和市场、运营方面的关键变化 b) 配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果 c) 制定关键绩效测量方法和目标，监测战略规划进展；通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并涵盖所有关键的战略部署领域和相关方 4.2.2 战略部署（ 40分） 组织应说明战略规划的制定和部署，以及如何进行绩效预测。 在制定人力资源规划时，可考虑诸如以下方面： a)促进授权、创新的组织结构和职位的再设计； b)促进员工与管理层沟通； c)促进知识共享和组织学习； d)改进报酬和激励机制； e)改进教育、培训和员工发展。 如：准时交付率目标应涵盖与其相关的产品、部门及供方 4.2 战略 4.2.2.2 绩效预测 根据所确定的关键绩效测量指标，进行长、短期计划期内的绩效预测； 与竞争对手的预测绩效相比较，与标杆、组织的目标和以往的绩效相比较。 基于所收集的相关数据和信息，运用各种科学的方法和工具进行预测 通过各种渠道收集和预测； 预测绩效时可考虑以下各方面带来的变化：如新的商机、新市场、产品和服务技术上的创新等。 4.2 战略 战略制定 战略部署 制定战略规划（包括人力资源计划），并配置资源实施之 制定监测战略规划实施的关键绩效测量指标系统 绩效预测：自己的和对手的 明确战略制定过程 收集内外部关键因素，确定战略目标 适时进行战略调整 发展方向 标准内容相互关系的系统理解 战略 类目 对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度 顾客群和细分市场现有的、对手的、潜在的 了解关键顾客的 需求和期望 及其对购买的重要性；针对不同顾客群的不同了解方法；使用当前和以往的顾客信息，用于产品和服务策划、营销、过程改进和其它业务的开发 使了解的方法适合战略规划及发展方向 4.3.1 顾客和市场的了解（ 40分） 组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。 目标顾客群：直接、间接 细分市场：区域的、顾客层次的、年龄的、性别的等 包括市场拓展和销售信息、顾客满意和忠诚数据、顾客保留 /赢得 /流失分析和顾客投诉等。 定期评价，分析适用性和有效性，不断改进和创新 4.3 顾客与市场 质量特性 充分 不充分 不满足 一元的 质量 当然的质量 有魅力的质量 满足 4.3.2.1 顾客关系的建立 建立关系 以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度 确定顾客对接触方式（查询、交易和投诉）的主要要求，并传达到有关的每一位员工和过程 顾客投诉管理 过程，及时有效的解决，收集、整合和分析投诉信息用于改进 方法适应战略规划及发展方向 4.3.2 顾客关系与顾客满意（ 50分） 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。 例如，直接拜访、定货会、电子商务、电话、传真等 如：与关键顾客建立战略伙伴关系 ，以赢得顾客 ， 增加重复购买的频次和获得积极的推荐 例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺 组织应当关注处理投诉和进行改进的过程接口 ， 如负责投诉处理和利用投诉进行改进的部门和过程间的沟通 、 协调等 4.3 顾客与市场 顾客关系：顾客终身价值与顾客忠诚度 分享企业生命 （白头偕老） 顾客忠诚度 顾客终身价值 正式战略伙伴 （结婚） 一次性买卖 （偶遇） 顾客保留 （恋爱） 确定伙伴关系 （订婚） 客户满意客 户 不 满 机 会 改 进5%-正式投诉 60%-客户不表达，放在心上 35%-在不同场合表示不满意 顾客投诉的 水下冰山 模型 4.3.2.2 顾客满意的测量 a) 测量顾客满意，测量方法因不同顾客群而异；获得可用的信息，用于改进活动 b) 产品、服务质量跟踪，及时获得可用的反馈信息 c) 获取和使用可与竞争对手、同行业标杆相比较的顾客满意信息 d) 方法适应战略规划及发展方向 例如产品开箱合格率和故障率 、 顾客投诉量的异常变化等 定期评价测量顾客满意的方法，并对这些方法的适用性、有效性进行分析和改进 顾客对产品 /服务满足其要求程度的感受 购买决定 4.3 顾客与市场 测量和改进顾客满意 顾客和市场的了解 确定顾客群和细分市场，考虑对手的、潜在的 了解需求、期望和偏好 当前 /过去的顾客信息的应用 标准内容相互关系的系统理解 顾客与市场 类目 强化顾客关系 与顾客建立密切的关系 确定顾客接触方式并传达 及时有效地解决顾客投诉，并驱动改进 测量顾客满意度 运用顾客满意和不满意的数据，改进产品 /服务和组织运营 跟踪产品和服务质量 对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应 4.4.1.1 工作系统 a) 工作的组织和管理 工作和职位的组织和管理 ，促进合作、授权、创新，调动主动性、积极性，完善和发展组织文化 听取和采纳员工、顾客的意见和建议 跨部门、职位和地区的有效沟通和技能共享 b) 员工绩效管理 绩效评价、考核及反馈，薪酬、承认、奖励，促进组织获得更高绩效 4.4.1 人力资源（ 40分） 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。 采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率； 采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。 4.4 资源 组织结构设计：酿酒生产计划与勾兑生产计划的分离 4.4.1.2 员工的学习和发展 a) 员工的教育、培训 依据人力资源规划，考虑绩效测量、改进和技术变化，平衡组织长短期目标与员工学习和发展的需求，制定教育培训计划 不同岗位和职位的教育培训，鼓励和支持以多种方式实现学习目标 结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性 b) 员工的职业发展 发挥潜能和主动性； 帮助实现发展和学习目标； 全员职业发展的有效管理 如：按工种、岗位分类；按领导层、骨干层、一线员工分层。 学习的方式可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、换岗、交叉培训等。 可通过员工绩效评价，识别员工改进和发展机会，安排所需的培训、教育或换岗等，促进员工的职业发展。 4.4 资源 无锡约克的 “ 交叉培训 多技能员工 ” 4.4.1.3 员工的权益与满意程度 a) 工作环境 改善工作环境中的职业健康安全等条件，规定每个关键场所工作环境的测量项目和目标 紧急应变，为员工和顾客利益确保经营的连续性 群众性质量管理活动：管理、评定、认可 如工作场所的粉尘 、噪声 、 有害气体等 如火灾、洪水、台风、断电等 如配备备用发电机和消防设备 、 选择备用供方等 如 QC小组活动、合理化建议、 5S管理、 T