中阶管理才能训练系列之一《部属培育与启发》

主讲人：左凤山博士 中阶管理才能训练系列 部属 培育与启发 德國 埃森州立大學 ULUM 研究院 DID 工業設計 博士 德國國家行銷指導經營管理學會 SUPD 研修認証 日本電通廣告行銷創意激盪 POPAS 海外訓練研習認証 美國商業經營管理協會 AMA 研習認証 全球商業競爭力組織 I . C . M . A 認証 G. I. M 資格 （亞洲六位之一） 美國商業管理教育協會 A. A. B. E 商業競爭戰略研究員 (台灣 )企業經營管理顧問協會 教委會主委 (台灣 )產品科技昇級協會 秘書長 全國企業競爭力發展機構 首席顧問 首席資深講師 台北市兩岸四地文教經貿交流協會 常務理事 上海市政府中小企業服務中心 整體企業競爭力規劃顧問 新加坡生產力中心 SPC 資深輔導顧問 (台灣 )經濟部中小企業產業顧問團 資深輔導顧問 加拿大國立皇家大學（ RRU）企研所 MBA教授 國務院全國市長講座 G. I. M主講師 福建省 閩西南五市企業協作網 企业顾问团 首席顧問 中國國際商務諮詢顧問師評價委員會 ( IBCAC) 評審委員 講師： 左 凤 山 美国钢铁大王安德鲁 卡内基 (Andrew Carnegie) 曾有一句名言： 带走我的员工，把工厂留下，不久之后工厂的地板就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久之后我们会有个更好的工厂 壹 . 部属的培育与启发 (一 ).培育部属的真谛 培育部属提升其工作能力，是管理者责无旁贷的责任。管理者之计划、命令、控制、协调等功能，皆在促属部属能做到自主计划，自主决定自主控制等。部属具有推动工作的能力，并不一定就会有好的业绩。但是，部属缺乏这种能力，其工作效率必会降低划无庸置疑的。因此，管理者首需培育部属，使之具备与现行工作直接相关的知识、技能、态度。 一群员工写给主管们的信 主管大人： 公司文化中，有一套奇怪的用人哲学。员工像棋子一样，摆布到各个位置上，接着就再也不闻不问了。是出人头地或惨遭灭顶，一切好自为之，全凭个人造化。在公司里，认同这套哲学的人还大有人在，认为这是最快的方法，可以判断新人是否胜任新工作，何况，我们都是这样 【 活 】 过来的，他们说。 当然，他们的理由无可反驳，这的确是最快的评估方式。但是，我们的目标是尽快判断出某人的潜力，还是希望他能对发挥潜力、为公司效劳？如果公司的目标只是前者，那么即使忽略了员工长期的发展潜力，这套好自为之哲学仍然管用。我们若期望员工发挥最大贡献，这套方法不免有待修正。 想想看一个新人或刚转调新单位的同事所面临的困境 受完新生训练后，别人便等着看他们的工作表现。向老同事请教是唯一的学习之道 (因为他们不敢问主管，否则不是自暴其短吗 ?)结果，我们自已的工作被迫中断来应付新人，不论他们是否因此熟悉工作内容，您能说这是很有效率的学习方式吗 ? 但即好自为之的用人哲学有太多的漏洞，为什么仍然行之有年 ?因为这的确是一种简单明确的考验方式。新人不是力争上游就是惨遭灭顶，成功或失败一目了然，过来人更会因为自已曾经发挥耐力、熬过痛苦的适应期而沾沾自喜。然而，我们怀疑主管之所以放任员工自生自灭，真正原因在于逃避责任，不论部属适应与否，您都可以全身而退。如果有人不幸被淘汰了 (这是常有的事 )，您更可以堂而皇之地表示 :幸好我们发现的早或干脆推给人事部门 : 怎么老是找些不管用的家伙 ? 主管若能一开始就多多参与照顾，新同事适应环境的情况会好得多，但相对地，您必须投注时间的心力，并且扛起部份责任。您愿意这样做吗 ?我们可以利用介绍新环境的机会，消弭新人的焦虑，并塑造温暖的工作环境，增加新人的认同感，然后辅以在职训练，耐心地解决他们的问题，相信这些努力，都会使新同事很快地度过适应期，发挥工作能力。 现代社会是一个完全竞争的社会。 同样一个人，具有同样的专业能 力，但是起点不一样，结局的差 别就非常大。如果您打算在这个 职业上有所收获，您就必须慎重 考虑您的学习。 为什么现在学习 很重要 ? 因为 你要 生存 要学会生存 先要学会恐惧 许多人往往是以旧观念或是旧思维，来认 识所面对的新世界，可想而知，将会产生 格格不入的结果而导致不适应，时代应 该时时检视自己的观念，是否顺应时代潮 流？勇于打破既有的思维不断创新。过时 的观念不但会使自己退步，也易失去机会 恐惧 计算机和现代通信技技术使大多数教科书变得过时，使知识的实效性变得很快。“知识就是金钱”，而大部分的知识是可以复制。拥有某种知识的优势会迅速失去。所以唯一的领先优势是比别人学习得更快。学习是指不断地更新、提升、和创新知识的能力。 知识折旧和学习能力 美国：成功企业高层经理人每年看 30本书 中层经理人每年看 50本 中国多数老总一般每年只看 3-5本 你如何 ? 你部属学习的状况 你知道吗？ 你拿什么来教？ 你要教些什么？ 管理者，先要使部属从内心生产自我提升的意愿，自我启发的自觉。唯部属 有 学习 意 愿，才能有效吸收一切。 难以晋升的郭君 郭大源服务年资及经验是非常丰富的。他喜欢参加其他各种活动，所以人缘相当不错。不过他觉得不如意，那就是他都没有晋升的机会。在过去一年中，他曾经有过两次晋升主任的机会，但是事实上升主任的人，并不是他，而当主任的，两次都是比他晚进公司服务的同事。这次，又有晋升的机会，但他觉得这次还是跟过去一样，一定不会选到他当主任，所以，他感到非常苦闷。于是，廖本善课长就想跟他好好地谈一谈这件事。 课长很亲切地迎接了他。当他们两人在检讨郭大源的人事记录时，话题提到有关活动的事。活动对郭大源而言是拿手的事，于是，他无所不谈。接着，廖本善课长问起了阅读的专门杂志在内的书籍，也问到最近实施的业务调查报告内容情形？结果，郭大源因对这些是毫不关心，一点也不知道到底是怎么回事。他的回答当然不清楚且不得要领。 廖本善课长对郭大源说，为要晋升，就必须有相当的准备，把交代下来的工作完成虽然也很重要，但只是这样，还不能说有资格晋升。公司的晋升条件，当然是目前最能干而且将来也有希望会更进步的员工。有兴趣参加活动这也很不错，但是，自己不求上进的话，那就永远无法保证晋升的机会。郭大源听了课长此话后，就自我反省了。显然地，他过分热中于活动，对自己那一份工作，却没有时间支想如何改进做好。他以为升上主任以后，才去学习就可以 了 。 市 场 产 品 技 术 人 才 学 习 力 包袱 ？ 企业竞争是 学习力 的竞争 十倍速时代 不确定的年代 适应速度 反应速度 创新速度 变革速度 不是你在作什么 是人家在作什么 相对 的 比较 知识 历练 经验 观察 思考 机会 成功 HOW TO GET IT ？ 培育部属的误区 因果倒置，只忧虑没基本起步？ 有无度之将无畏战之兵？ 培育导向？ 只会批评而无培育方法 培育是谁的责任 交差了事有形式而无实质 日新月异的科技变迁进步、日渐高龄化的人力资源、工作场所与性质的重大变异，势必需要一些对变化如鱼得水、游刃有余的人员来应付。这些人员究竟从何而来？他们是未经琢磨的璞玉，静候一旁，等待有心人挖掘，还是已经光芒尽露？ 所谓的干练之才到底是天生就具有能力，还是后天培养而成？ (二 ).主管人员辅助员工学习的要点 消除障碍 消除不安感松弛紧张情绪 建立有效学习的环境 唤起意愿 诉求于兴趣关心及需求 诉求于经由学习结果可获得的利益 使与最近的经验及印象产生关连 以学习者为中心的指导 用语需适合学习人员的程度 考虑集中注意力的限度、一时一事 使对方了解原由，以加深理解 配合理解程度来改变学习的方法 实际上和实践上的指导 使用实例，根据事实 现实工作或问题的关连性，以利工作的 推动及解决 要学习者来判断正误，并提出建言与指导 活用成就感 对成功的学习加以赞赏 鼓励自动自发地努力 反复持续 反复运用及练习才可熟能生巧 类型 大致上的特征 激励启发的方法 对 象 分 类 新 进 員 工 对公司及工作仍然不甚明了 心里夹杂着恐惧与期待感 个性正直单纯 要塑造出愉快的工作环境 由前辈带头示范 不断地给他们灌输知识 年 輕 員 工 夹杂热烈意愿与疏离感 以 直線 的观点来看待事物 对于工作仍然似懂非懂 使其担负责任，托负任务于他 要适时适地经常责骂、赞美他 让他感受到公司所作的贡献 干 练 员 工 对于份内的工作是有相当的自信 非常重视经验与直觉 具有守旧的倾向 刺激他的优越感 尊重他的经验 让他实地感觉到公司所作的现献 女 性 员 工 期望机会均等 希望从事担负责任的工作 没有一辈子工作的打算 让他知道这项工作的重要性 交办事情不要啰哩巴嗦 积积聆听对方建议，并酌情采纳 因材施教的启发要览表 年 龄 分 类 20 至 29岁 注重自己的生活及嗜好 犹胜于工作 具有相当敏锐的感受性 对事物采取二分化的观 点 让对方体会出工作的快乐 给对方分发饶有成就感的 工作 有时要严、有时要体贴 30岁 至 39岁 认定自己是为了生活而 工作 追求有价值感的工作 觉得自己是公司的中坚 主力 要赋于大幅度的权限 要向远大的目标挑战 要采用他的构想 40岁 以上 认为自己是为工作而 活 的 容易固执于自己的优点 、做法 非常重视自己的立场 要让他负担业绩责任 要挑起对方身为领导者的 自觉 要让对方从事高层次的新 任务 血 型 分 类 A 型 个性踏实稳重、不倦型 尊重组织的规章及事物的原则 自我克制的心甚强，个性内向 要条理清晰地指令对方工作 要尊守对方的自尊心 要赋于远大的的目标以交办任务 B 型 我行我素的独行侠型 不拘小节 具有前瞻个性的行动派 要以豪爽的态度与人接触 要仔细聆听对方的原由 要赞扬对方的能力 O 型 朝着目标一路挺进 讲义气及推心置腹 具有强烈的主见，活力充沛 尊重对方的自主性 与对方剖心置腹，信赖对方 让对方自订的目标挑战 (三 ).具有启发性的环境的重点 洋溢着突破现状的精神 员工只要有自觉的心态，组织将提供协助 要求员工订定生涯规划 能随员工素质适当调整工作职务 单位成员有参与目标拟定的机会 有相关政策来配合 信息公开化与共享 考核标准明确，评估结果公开化 充满信心，确信能建设未来，而比较不在 意现况好坏 (四 ).管理者对于部属自我启发的协助方法 培育人才的基本，在于自我启发。古语提到的可将马牵到河边，却难于要马喝水，如自己没有想到要提升的意愿的话，就无法投入于学习。自我提升的意愿与努力，才是成长的原动力。自我启发意愿 强烈的部属，都会配合管理者 的部属培育，但缺乏意愿的人 ，并不一定照管理者的期待接 受培育。 一 .缺乏自我启发意愿的部属（其特征） 缺乏上进心，没有提升能力的意愿 满足于现状。认为能维持现状就好 对自己的能力过份自信 对自己的能力茫然无知 有过挫折的经验，却成为退缩的态度 没有建立生涯规划，丧失自我改变的动力 对于在公司内所受到的 种种不满处境，都认为 责任在于他人 对人生与工作失望并经 常处于低潮 二 .自我启发意愿强烈的部属（其特征） 具有丰富的创意及想象力的人 善与人相处、圆融、及领导特质，可有效执行 团队工作的人 能够主动发掘问题、分析问题及解决问题的人 具独立研究能力与精神的人 有前瞻的智慧与整体的观念的人 不拘于自己想法与经验， 而积极接受他人的意见与 想法 了解人生与命运操之于自我 三 .管理者的协助方法 引发广泛的兴趣与关心 指导读书推荐好书 使参加某项目小组 指示 赋予研究课题 派遣参加公司外讲习会 奖励并协助自主研究 让他发表心得报告 让他自己思考职业生涯规划 培育部属什么 工作态度 职务知识 工作技巧 管理能力 培训任务 对员工的培训是企业的基本任务，特别是人才竞争激励的行业。企业培训既包括常规的、滚动的培训任务，也包括阶段性的、应急的培训任务。通常企业的培训可以分为以下几个类别： 岗位培训 对每一个岗位的员工上岗之前必要培训， 特别 是专业性、技术性和业务性比较强的工作岗位 ，如生产线上的技术工人、技术开发部门的工 程师、营销业务人员等。缺乏岗位培训的员工 是难以保证他们在作业过程中的行为规范和工 作效率。 技能培训 为提高员工的劳动绩效和业务水平而对他们进 行的专项培训，包括一般技能和岗位技能的训 练，不同工种的操作技能、计算机应用技能、 推销技能、产品设计技能、设备使用技能等。 管理培训 为了提升企业整体管理水平而面对基层和中层 管理人员的培训，一方面是综合管理素质的培 训，如管理理论与知识、人际沟通与领导技巧 等，另一方面是专业职能管理能力的训练，如 人事管理、财务管理、生产管理、质量管理、 营销管理等专题培训。 技术培训 针对行业特点对员工进行新技术、新工艺、新 产品、新设备的技术知识培训。尤其是对那些 技术含量比较高的企业，更是要求员工不断补 充、学习新的技术知识和成果，以面对不断更 新的技术水平。 素质培训 为提升企业整体员工素质而设计的各 类专题培训，如职业道德教育、政治 时事、 工作精神 与 態度 、企业文化以 及与行业相关的背景知识等。 各级培训机构工作职责 序号 培训内容 基層 培训机构 部門 培训职责 公司 培训职责 1 新员工上岗培训 实施岗位操作规范的知道培训 实施本部门情况介绍和工作制度的指导培训 负责人员基本素质审查、培训资料准备、公司简介和培训统一组织实施工作；技术部门负责安全、技术的统一培训 2 日常岗位工作规范培训 实施指导培训 组织、指导培训 人力资源部、计财部协助支持；人力资源部监督检查 3 生产作业操作规范培训 实施指导培训 组织、指导培训 技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查 4 推广新工艺、新技术、新方法的培训 组织本单位的有关人员参加培训 组织专人研究，实施本部门人员的技术培训工作 技术部门、人力资源部协助支持；人力资源部监督检查 5 生产安全常规培训及事故案例分析 组织本单位的有关人员参加培训，同时在生产过程中强化安全意识 指定专人负责此工作，并指定组织实施有部门特点的安全培训 安全保卫部定期组织全公司范围内的安全培训活动，并负责培训资料组织工作，其它部门支持协助，并定期联合检查监督 6 岗位资格培训 组织人员参加，并实施条件允许范围内的实际操作部分 提出本部门培训目标，组织人员参加理论培训，实施操作培训 人力资源部和有关部门共同制定方案、选择教材；并负责与当地劳动部门的联系合作与资格认证、教师管理、培训场地等工作 7 职业技能培训和技术等级培训考核 提出本单位的培训要求，承担培训条件允许范围内的实际操作培训部分 提出本部门培训目标，协助组织实施 人力资源部与有关部门合作制定培训计划。人力资源部负责师资、教材、培训场地、考核工作的落实，同时负责与政府考核机构的联系沟通工作 8 员工学历教育和文化素质提高的培训 负责向本部门反映员工的要求，配合实施 根据员工岗位与申报学习对应情况提出意见，并报人事部 人力资源部组织或推荐员工参与社会多渠道的教育培训，并控制总体培训费用。如公司内进行，人力资源部负责实施 9 管理人员培训 提出培训要求，报本部门 提出本部门管理人员培训目标，报人事部；组织实施本部门三级管理人员的培训 公司领导提出总体目标，人力资源部在总体目标下负责计划、组织和具体实施。各部门协助支持并负责公司管理人员培训的监督检查；人力资源部负责对二级机构内管理人员培训的协助支持和监督检查 10 转岗培训 提供条件允许范围内的支持和协助 协助一级机构组织实施 人力资源部组织实施，有关部门监督检查 11 电脑知识计财知识普及培训 反映员工的培训要求，报本部门 提出要求并协助实施 人力资源部负责组织实施 12 技能操作竞赛 协助组织实施 组织实施本部门的操作竞赛，协助组织实施公司主办的操作竞赛 公司工会、团委和各技术管理部门合作组织事实负责检查、监督和奖励 只培训没实际操作不久就会旧态复萌 培训完毕之后主管要带头试著作看看 影响下属一起作 一起 讨论 如何开始与动手 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训 ， 我学到了以下东西： 在今后的一个月内 （ 自 年 月 日至 年 月 日 ） ， 我将做以下事情以巩固并应用我的所学 ， 期待您的指导与督促： 本人签字： 姓名 部门 职位 尊敬的经理： 通过为期 天的 培训 ， 我学到了以下东西： 在今后的一个月内 （ 自 年 月 日至 年 月 日 ） ， 我将做以下事情以巩固并应用我的所学 ， 期待您的指导与督促： 本人签字： 學習運用確認表 贰 .培育效率实务操作 (一 ).培育员工的基本方法 一 .发掘部属的成长可能性并引发动机 透过个人资料与工作态度，发现部属 的优点及才能 赋予挑战性的课题及工作，让部属展 现潜能 透过直接的指导与接触对谈的机会， 挖掘部属个性与才能 唤起部属自我成长的自觉意识 案例 小王是通用公司 的培训 人員 李经理 是 公司 培训经理 找出小王的培训需求 小王技能需求表 （ H高， M中， L低） 技能需求 演讲 H 写作 M 预算 H 主动 M 管理会议 H 谈判 L 时间管理 M 授权 H 文档处理 L 知识需求 培训政策 H 预算流程 H 人事管理 H 管理知识 L 会议流程 H 李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能 小王技能需求表 技能需求 平日表現 演讲 H 3 预算 H 1 管理会议 H 1 授权 H 2 知识需求 平日表現 培训政策 H 3 预算流程 H 1 人事管理 H 1 会议流程 H 4 列出优先后，进行评估（ 1差， 5好） 最需要改进提高的地方 最需要改进提高的地方 二 .协助部属增进工作能力 派给需要自我启发的工作 管理者应以身作则（示范） 透过日常接触实施个别指导，就 生涯规划与启发计划 ，与部属对谈 让部属参与工作场所 会议、小组活动，并 授与主持（领导）的 任务 三 .提供机会让部属发挥自己的能力 赋予让部属能有效运用其优点的特别课题，或 让他领导小专案 积极进行职务轮调及组织改革 尽可能授与其自发裁量许可权，强化其责任 考量工作分派方法，使部属 发挥独立及创造性 四 .让部属尝到完成工作的喜悦感 （启发迈向新成长的动机） 适切评估成果、激励和期许 指导新工作的技巧 指导与学习双方皆充分准备 妥善安排学习环境 编制完整的训练教材 事先洞悉学习者对类似工作之经验 强调此项工作在组织中之功能地位 一次不要指导太多项工作 详细描述工作内容与程序 尽可能将指令细分 使用学习者所能理解的语词 鼓励发问及反应 以简易步骤提示范 预警可能会出现的错误 让他自己动手练习 仔细观察其练习情形 大量的回馈、激励 尽可能不施予惩罚 约定检查进度的时间 表明随时支援相助之态度 (二 ).从日常接触中培育部属的重点 纠正错误（对于恶劣态度或危害管理的行动 必须训斥） 鼓励随时提问 在工作指示或检讨时 ，应做补充说明，或 提示注意事项 使之了解工作的重要性，未来性 将组织任务与执行人的关系做深度沟通 对于工作场所规范，团队合作等做沟通交谈 听取其生涯规划，说出自己的生涯规划让他 参考 (三 ).管理者以示范培育部属 示范的意义与日常接触指导同时并重的部属培育方法是示范。正如身教重于言教所云，这是指，上司的工作方法 言行举止 态度等对于部属