中国移动天津公司班组建设

中国移动天津公司班组建设沟通会 公司班组建设提升项目组 二八年五月 内部文件 注意保密 2 目录 一 阳光班组建设背景与目标 二 班组建设现状分析 三 阳光班组建设总体规划 四 阳光班组建设工作安排 内部文件 注意保密 3 为落实张学红总经理在 08年工作报告中的要求，结合天津移动精细化管理对提升班组建设的需要，阳光班组项目适时展开 张学红总经理 08年工作报告的要求 天津公司精细化管理的需要 强化生产组织中最核心的基础构成元素 “ 班组 ” 的建设，推进 “ 阳光化 ” 班组的建立，通过强化班组的组织目标和行为规范，不断完善生产运作精细化管理，深入推进企业文化建设，树立组织行为标杆，切实开展人文关怀，努力实践班组创新，将企业文化注入到每个员工的心灵中，融入到行为中，表现在业绩上，提高员工的幸福感和基层组织的抗风险能力。年内要通过对各班组业绩水平、创新能力、满意度、企业文化认知度等目标的衡量作为卓越班组培育选拔的依据，促进班组的成长。 重要性 班组是企业的前沿与基石，班组长是企业的一线管理者，班组建设就是企业重要基础管理能力的建设 迫切性 在当前面临的严峻形势下，快速增强基层班组管理及执行能力建设的必要性尤为凸显 复杂的市场环境 复杂的用工环境 复杂的业务种类和分工 行业重组对人才的竞争 。 “ 活力激情 阳光班组 ” 项目适时展开， 并于 3月 20日召开了项目宣贯会 内部文件 注意保密 4 阳光班组建设总体目标强调活力与激情，阳光与幸福 阳光班组建设总目标 阳光班组建设工作是一项系统工程！通过阳光班组建设来提升公司基层管理水平、促进公司文化落地，激发基层班组的活力和激情，形成和谐、积极、向上的工作氛围，最终提升员工的幸福感、荣誉感、安全感和归属感！ 阳光班组建设分目标 公司层面 通过搭建班组组织体系，为公司精细化管理建立组织基础； 通过企业文化与班组文化的一致贯通，使公司文化得以落地； 通过建立班组长任职体系，储备一线基层骨干人员； 通过对一线班组的关注及管理，提升公司干部基础管理理念水平； 班组层面 通过班组管理制度的建立，提升基层班组精细化管理水平； 通过班组制度的建设以及班组活动的规划、设计与实施，营造和谐、积极、向上的工作氛围，打造公司与员工沟通的桥梁； 员工层面 激发员工的激情与活力； 提升员工的幸福感和归属感； 通过明确目标执行，加强对员工的激励力度，重点激励表现良好的班组及成员； 注：此次班组建设重点是生产班组 内部文件 注意保密 5 为使阳光班组建设项目有效开展，天津公司成立了以张学红总经理为组长的领导小组及冯意庆主席为组长的工作小组 领导小组 战略发展部工会组长：冯意庆 组长：张学红 工作小组 副组长： 薄今纲、闫五四、李杰、冯意庆 负责审议班组建设实施意见和总体规划 负责部门之间资源的协调和工作协作 审批班组建设工程其他重大决策 制定具体的工作计划 部门之间工作协调 具体工作的推动 党务工作部人力资源部副组长： 康英华、王国栋、于健、 施境昌 内部文件 注意保密 6 阳光班组建设项目共分五个阶段，目前调研工作及方案规划工作已经基本结束，正在开展制度建设各项工作 项目工作内容 4月 5月 6月 6月12月 1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周 项目调研阶段 项目设计 项目调研 方案规划阶段 班组长主题培训规划、班组长管理沙龙规划 班组长人才储备规划、班组长职业通道规划 例会管理制度规划、现场管理制度规划、质量管理制度规划 最佳实践制度规划、创新管理制度规划、激励管理制度规划 活力班组规划、兴趣小组规划、文化入心规划 班组博客规划、员工关怀规划 制度建设阶段 制定班组建设指导意见 制定班组长管理手册 活动方案细化 制定班组管理宝典 培训阶段 进行中层干部培训 进行班组长培训 辅导实施阶段 通过培训沟通，将阳光班组建设的思路、方法进行探讨及优化 1 2 3 4 5 项目关键节点： 项目进度节点： 内部文件 注意保密 7 项目组前期工作中，共调研 25个部门，回收问卷1,635份，深入访谈 24人，进行焦点小组 5场 问卷调研（共回收问卷 1,653份） 南开红桥分公司（ 3人） 和平河西分公司（ 2人） 河北河东分公司（ 3人） 集团客户部（ 1人） 客户服务中心（ 4人） 建设中心（ 3人） 网络生产管理中心（ 2人） 工会（ 1人） 党务工作部（ 1人） 战略部（ 2人） 人力资源部（ 2人） 市场部门 15个分公司 集团客户部 客户服务中心 数据中心 建设部门 建设中心 土建中心 网络部门 网络生产管理中心 网络优化中心 数据交换与传输维护中心 动力中心 物资部门 物资管理中心 如无特殊说明，本报告后续部分将以图表形式展现问卷调研结果，以文字描述形式展现深度访谈及焦点小组结果 班组长 268份 班组成员 1360份 部门领导 25份 问卷回收情况 营业厅员工焦点小组讨论（ 3场） 客服中心员工焦点小组讨论（ 1场） 网络口班组员工焦点小组讨论（ 1场） 由于此次项目重点在于生产班组的建设，因此调研的 25个部门均为生产部门 深度访谈（ 涉及 11个部门 24人 ） 焦点小组（共 5场） 项目进展过程中，以冯意庆主席为组长的工作小组定期召开例会，对项目内容进行充分研讨，并得到了张学红总经理的大力指导！ 内部文件 注意保密 8 基本状况及幸福感知 班组基础管理体系 班组长管理体系 班组文化建设 班组建设资源保障 目录 一 阳光班组建设背景与目标 二 班组建设现状分析 三 阳光班组建设总体规划 四 阳光班组建设工作安排 内部文件 注意保密 9 班组是公司最基层的团队，结合天津公司现状，以现有组织架构为基础，规定班组的限定条件并对班组类型进行划分 现有人力资源部组织架构中可以看到的组织； 班组成员具有同一个行政汇报上级； 班组成员没有下属； 班组具备一年以上的长期持续工作特性； 班组成员不能少于 5位； 班组的限定条件 班组的分类 职能班组 主要工作直接面向内部客户展开； 生产班组 主要工作直接面向客户、设备及物料展开； 职能部门职能班组 生产部门职能班组 A类生产班组 班组已纳入公司项目部管理体系 B类生产班组 班组未纳入公司项目部管理体系 基本状况 幸福感知 例： 市场部经营分析组； 党务工作部； 。 例： 分公司综合部 建设中心对外协调部 。 例： 集团客户部行业 2部 建设中心传输网工程部 。 例： 分公司营业厅 客服中心外呼一班 。 内部文件 注意保密 10 对各部门班组的划分建议 生产部门班组界定方式 业务拓展部、营销拓展部、综合部为职能班组 渠道管理部、集团客户部、营业厅为生产班组 分公司 VIP营业厅及以发展客户为主的各行业部为生产班组 其余各部门为职能班组 集团客户部 以项目部做为班组 从事一线监控、维护作业的班组为生产班组 从事研发、协调、支撑的班组为职能班组 网络运维部门 以项目部做为班组 从事建设项目管理的班组为生产班组 从事内部管理、协调、支撑的班组为职能班组 建设部门 以项目部做为班组 从事维护、支撑等工作的班组为生产班组 从事研发、管理工作的班组为职能班组 数据中心 以项目部做为班组 从事维护、支撑、帐务处理等工作的班组为生产班组 从事研发、管理工作的班组为职能班组 IT中心 职能部门班组界定方式 以具体工作职能划分 基本状况 幸福感知 各部门请针对附件中的班组及班组类型划分进行反馈 内部文件 注意保密 11 按照阳光班组定义及类型划分，搭建天津公司班组管理体系 基本状况 幸福感知 计 划 部 安保办公室 市 场 经 营 部 副 总 经 理 总 经 理 综 合 部 财 务 部 纪 委 监 察 室 集团客户营销服务部 数据中心 十五个分公司 建设中心 土建中心 IT和运营支撑中心 物资管理中心 网络优化中心 数据交换与传输运维中心 动力中心 人 力 资 源 部 管理学院 客户服务中心 网 络 部 工 会 战 略 发 展 部 网络生产管理中心 内 审 部 党 务 工 作 部 生产班组 待定 7 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 44 待定 待定 10 7 待定 待定 待定 2 职能班组 145 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 待定 9 10 待定 待定 此次班组数量仅为参考值，仍需根据班组定义及班组类型的划分进行进一步统计。 内部文件 注意保密 12 十五个分公司共有班组 190个，其中职能班组 45个，生产班组 145个 宝坻 3 5 和平河西 3 17 南开红桥 3 20 滨海 3 12 津南 3 6 北辰 3 8 武清 3 10 大港 3 6 西青 3 7 东丽 3 7 汉沽 3 6 宁河 3 9 静海 3 6 蓟县 3 7 河北河东 3 19 十五个分公司 生产班组 职能班组 此次班组数量仅为参考值，仍需根据班组定义及班组类型的划分进行确认统计。 内部文件 注意保密 13 目前统计的天津公司生产班组数量为 243个，班组长及班组成员共 2,797人 四分之三的班组规模在 5至 15人之间，符合班组管理的最佳规模 但是部分班组还存在人员规模大小不一的现象，如：河川营业厅达到 55人，南开大学体验店仅 5人 班组人数分布 5 10人 51% 11 15人 25% 16 20人 17% 20人以上 7% 有效样本 /合计： 234单位 基本状况 幸福感知 生产班组分布 生产班组规模 17 19 20 12 8 7 6 7 7 6 9 10 6 5 6 44 7 10 9 7 10 2 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 和平河西 河北河东 南开红桥 滨海 北辰 东丽 津南 西青 蓟县 静海 宁河 武清 大港 宝坻 汉沽 客服中心 集团部 网络优化 网管中心 动力中心 交换传输中心 物资 内部文件 注意保密 14 班组人员年龄结构较年轻，班组成员平均年龄为 25.7岁，班组长平均年龄为 29.8岁 生产班组成员年龄分布 生产班组长年龄分布 25及以下 65% 26-30 28% 31-35 3% 36及以上 5% 有效样本 /合计： 1224单位 班组成员年龄分布现状 班组长年龄分布现状 26-30 51% 31-35 14% 36及以上 13% 25及以下 22% 有效样本 /合计： 217 单位 六成以上的班组成员年龄在 25岁以下 年龄超过 30岁的班组成员主要集中在网优中心、集团部、动力中心、网管中心 51的班组长年龄在 26-30岁之间 基本状况 幸福感知 内部文件 注意保密 15 此次调研结果显示，班组成员学历以大专为主，班组长以本科为主，总体学历水平较高 六成的班组成员的学历为大专 硕士及以上学历班组成员主要集中在网管中心、网优中心、传输中心、集团部等。 一半的班组长为本科学历，其中 63.3%年龄不超过 30岁 5%的班组长为硕士学历，主要集中在集团部、传输中心、网优中心。 大专 61% 本科 29% 中专及以下 8% 硕士及以上 2% 有效样本 /合计： 1228单位 班组成员学历分布现状 中专 6% 大专 40% 本科 49% 硕士 5% 有效样本 /合计： 218单位 班组长学历分布现状 生产班组成员学历分布 生产班组长学历分布 基本状况 幸福感知 内部文件 注意保密 16 班组成员的平均工作年限为 3.9年，分公司和客服中心平均工作年限最短，物资部门平均工作年限较长 分公司与客服中心班组成员的工作年限普遍偏低，班组成员的流动性比较大 集团部、网络部门、物资部门班组人员工作年限 5年以上的比例最大 生产班组成员工作年限分布 班组成员工作年限现状 33% 31% 19% 15% 25% 44% 37% 19% 31% 11% 15% 28% 12% 12% 16% 34% 41% 75% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 分公司 客服中心 集团部 网络部门 物资部门 1年以下 1-3年 3-5年 5年以上 百分比 基本状况 幸福感知 内部文件 注意保密 17 班组长平均工作年限为 8.7年，分公司工作年限在 5年以上的生产班组长占比也高达 57% 各类部门班组长都以工作年限 5年以上的人员居多 天津公司班组长工作经验较为丰富 生产班组成员工作年限分布 班组长工作年限现状 23% 19% 20% 26% 5% 57% 74% 100% 77% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% 分公司 客服中心 集团部 网络部门 1年以下 1-3年 3-5年 5年以上 百分比 基本状况 幸福感知 内部文件 注意保密 18 幸福感、安全感和归属感是重要的“阳光班组”员工指标，目前天津公司的这三个指标仍需进一步提升 班组成员幸福感、安全感、归属感有待进一步提升 50%的班组成员幸福感好 55%的班组成员安全感好 57%的班组成员归属感好 您对工作的幸福感如何？ 3分 32% 4分 31% 5分 19% 1分 6% 2分 12% 有效样本 /合计： 1203 单位 您对工作的安全感如何？ 3分 32% 4分 33% 5分 22% 1分 5% 2分 8% 有效样本 /合计： 1202 单位 您对工作的归属感如何？ 3分 30% 4分 30% 5分 27% 1分 5% 2分 8% 有效样本 /合计： 1201 单位 基本状况 幸福感知 注：分数越高表明感觉越好， 4分以上可以认为感觉好 距 60%的及格线还有一定差距 内部文件 注意保密 19 幸福感、安全感和归属感与工作压力和工作动力有极大关联性，需要从情感、文化、激励、环境及组织行为学等理念、方法入手来寻找原因 基本状况 幸福感知 幸福感得分 安全感得分 归属感得分 工作压力大 工作动力低 曲线表明：在一定范围内，工作压力越大、工作动力越低，则幸福感、安全感和归属感越差 通过利用组织行为学，在情感、文化、激励、环境等方面寻找原因并进而指导行动，能在同样工作压力和动力下，提升员工的幸福感和归属感 工作压力、动力与幸福感、安全感和归属感曲线图 “ 管理 ” 带来的提升空间 内部文件 注意保密 20 生产班组成员总体感觉工作压力较大，且工作压力随着员工工作年限的增长而增长，工作年限 5年以上的员工是关注的重点 大 42% 一般 40% 没有 1% 小 2% 非常大 15% 有效样本 /合计： 1253 单位 生产班组成员工作压力现状 57%的班组成员感觉工作压力大 班组成员工作压力随着工作年限而增大 各工作年限压力现状 12% 14% 12% 19% 39% 40% 51% 55% 44% 44% 36% 25% 3% 2% 1% 2% 0% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1年以下 1-3年 3-5年 5年以上 非常大 大 一般 小 没有 百分比 基本状况 幸福感知 5年以上的员工应该是班组中的中坚力量，具备较好的业务知识及执行能力，需要我们管理层重视对他们的关注与培养。 内部文件 注意保密 21 各部门压力差异较明显，班组成员的压力主要来自于业务指标和客户，而来自于领导、班组或部门内部关系和个人家庭则较小 各部门工作压力差别明显，但与部门类型关联不大 工作压力与部门类型相关性不大 目前可以将 60作为正常工作压力的标准，重点关注压力较大部门关怀文化、活力文化的建设活动 班组成员工作压力主要来自业务指标及客户 各部门班组成员来自业务指标的压力均比较大 分公司、客服中心等直接面向客户的班组成员来自客户的压力较大 基本状况 幸福感知 30%-40% 40%-50% 50%-60% 60%-70% 70%-80% 80%-90% 90%-100% 西青 网管 静海 和平 宁河 滨海 津南 蓟县 东丽 武清 宝坻 动力 集团 汉沽 物资 传输 河北 南开 客服 大港 网优 北辰 压力百分比 60% 分公司 网络部门 市场部门 物资部门 各部门生产班组压力情况 2 2 8 2 7 1 您目前的工作压力主要来自于哪些方面 (多选） 客户 业务指标 领导 班组或者部门内部关系 个人或者家庭 30% 65% 7% 7% 6% 有效样本 /合计：1257 单位 内部文件 注意保密 22 班组成员的压力可以通过目标管理、合理的激励等基本管理方法来缓解 1.业务指标压力大 2.来自客户的压力大 3.高强度的工作给身体健康带来压力 4.来自职业发展的压力 。 焦点小组结论 员工遇到的压力 管理人员正确的引导 员工有压力是正常现象 运用科学来缓解员工压力是管理人员基本素质 员工接受的压力 企业需要员工接受适当的压力 清晰的目标 有效的培训 合理的激励 良好的环境 将压力转化为目标的员工； 为完成目标而提升自身能力的员工； 通过有效激励，转化压力为动力的员工 在适宜的环境里工作的员工 基本状况 幸福感知 情感的关怀 。 内部文件 注意保密 23 班组成员“内心喜欢工作”的比例不高，尤其是工作 1年以下的员工“内心喜欢工作”的比例最低，是提升工作动力关注的重点 有效样本 /合计： 1210单位 班组成员工作动力、积极性、兴趣现状 无任何动力和兴趣 有离职倾向 1% 比较厌倦 缺乏动力 3% 内心深处喜欢 干劲十足 45% 没有太大动力，机械 完成，没什么兴趣 13% 公司提供的收入、 福利一般，兴趣一般 38% 55%的班组成员对工作缺乏兴趣 工作年限越少， “ 内心喜欢工作 ” 的比例越低 建立激励机制，通过老员工的 “ 传帮带 ”是有效提升新员工工作动力的好方法。 基本状况 幸福感知 各工作年限工作动力、积极性、兴趣现状 42% 46% 48% 50% 40% 38% 35% 36% 15% 11% 11% 14% 3% 5% 5% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 1年以下 1-3年 3-5年 5年以上 内心喜欢 公司提供的福利，兴趣一般 机械完成，无兴趣 厌倦，无动力 百分比 内部文件 注意保密 24 客服中心和分公司班组成员对工作缺乏兴趣，工作动力不足的特征尤为明显 班组成员工作动力、兴趣差别与部门存在较高相关性 客服中心班组成员工作动力、兴趣明显不足 分公司、集团部、数据中心班组成员工作动力与兴趣略显欠缺 工作内容面向终端客户的部门（分公司、客服中心）班组成员普遍工作动力不足 基本状况 幸福感知 各部门工作动力、积极性、兴趣现状 45% 28% 51% 69% 86% 38% 52% 35% 22% 13% 17% 12% 9% 5% 3% 2% 1% 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 分公司 客服 集团部与数据中心 网络部门 物资部门 内心喜欢 公司提供的福利，兴趣一般 机械完成，无兴趣 厌倦，无动力 百分比 各部门工作动力情况 内部文件 注意保密 25 用工制度、薪酬体系、职业发展、意见反馈通道不畅是影响员工工作动力的主要因素，需要通过“动机理论”对员工进行正面引导 用工机制 薪酬体系 职业发展 意见反馈通道 通过 “ 动机理论 ” 的应用，挖掘员工内在动机驱动力 影响工作动力的原因 通过完善制度和流程来解决 理论应用 期望理论：合理管理期望值 公平理论：营造公平的环境 目标设臵理论：目标导向 贯穿“情感”“尊重” 基本状况 幸福感知 内部文件 注意保密 26 基本状况及幸福感知 班组基础管理体系 班组长管理体系 班组文化建设 班组建设资源保障 目录 一 阳光班组建设背景与目标 二 班组建设现状分析 三 阳光班组建设总体规划 四 阳光班组建设工作安排 内部文件 注意保密 27 通过对班组基础管理体系、班组长管理体系和班组文化建设的调研，与组织行为学管理理念结合，对班组管理现状问题进行分析 班组管理现状问题发现 组织行为学理论研究分析 班组基础管理体系 例会管理 质量管理 现场管理 创新管理 学习管理 团队管理 班组长管理体系 选拔招聘 能力提升 职业发展 人才储备 班组文化建设 关怀文化 活力文化 执行文化 动机理论（激励理论） 马斯洛需求层次理论 双因素理论 期望值理论 内部动机模型 团队发展阶段模型 团队有效性模型 工作设计 团队构成 外界条件 团队过程 人力资源理论 人员选拔方案 培训与开发方案 职业生涯开发方案 组织文化理论 内部文件 注意保密 28 天津移动班组基础管理体系包含六个主要方面 卓越班组制度体系 质量管理 学习管理 团队管理 例会管理 现场管理 创新管理 1 2 3 4 5 6 内部文件 注意保密 29 员工对例会的积极性不高，目前例会的内容主要是传达任务，对例会的利用不充分，未将例会作为形成班组成员情感寄托的手段 调研发现 您对班组例会或部门例会的态度是？ 喜欢 37% 一般 42% 不确定 3% 非常喜欢 14% 不喜欢 4% 有效样本 /合计： 1246 单位 对待例会态度不积极 对班组例会的作用认识不足 例会占用班组成员个人时间 例会组织随意性大 多数部门班组例会制度缺失 多数班组例会无会议记录 晨会就是传达工作，若要进行交流学习，那我们得起的更早了。周会占用自己休息时间，都希望能尽快结束。 焦点小组讨论 例会的目的不仅仅是传达公司政策，布臵工作的方式 ; 例会同时应该是情感管理的重要场所，应让班组成员通过例会形成情感归属和寄托，让例会也成为班组成员调节心情、抒发情感的场合 内部文件 注意保密 30 质量管理的重点首先在于固化制度、流程，提升对质量管理的认知度和重视程度 调研发现 班组对于质量管理的意识有待加强 多数基层班组将 QC作为阶段性突击任务，未能真正融入日常工作中 客服中心焦点小组讨论中 10人中仅人听过这个词，仅人了解内容 大部分员工认为是个负担 QC小组培训有待加强 07年 QC小组培训仅 100多人次，培训内容为 QC知识的普及，培训广度和深度有待加强 QC小组的组织体系有待完善 QC小组的组织体系过于行政化，大部分的 QC小组都是以班组长牵头，无法充分发挥所有员工的积极性 工作压力大，没时间做，感觉作了也没用，所以能不开展就别开展了。 焦点小组讨论 “ 先固化、后优化 ” 是解决当前 QC管理的主要思路，重点在于制度的固化与执行 建立有利于 QC组成的有机式组织结构 内部文件 注意保密 31 现场管理是员工“环境感知”的要点，同时是提高班组工作效率的有效手段，是管理中非常重要的环节 我们中心这方面的制度比较健全，对工作的指导性很强。 天津移动客服中心某值班经理 客户服务中心相关现场管理制度 员工仪容仪表 交接班要求 工作要求 桌面要求 自营厅现场管理规范 现场管理制度 营业厅宣传管理 销售管理 现场服务支撑管理 一些部门现场管理制度缺失 建设中心现场管理制度缺失 集团部现场管理制度缺失 天津移动亮点发现 待改进之处 现场管理制度执行力度不够 部分自营厅设备摆放与公司统一要求不符 部分自营厅体验设备无法正常使用 对营业厅焦点小组访谈中，大家均表示有 营业厅服务规范 但具体内容不清楚 良好的现场管理可以打造“优质、高效、低耗、均衡、安全、文明”的生产，是生产管理中重要的一环 天津公司班组现场管理定位于用科学的管理制度、标准和方法，对班组工作现场的人（人员）、机（机器、设备、工具）、法（工作方法）、料（物料）、环（环境）、信（信息）进行合理配臵和优化组合。 现场管理环境有待改进 室内通风差，空气质量不好 做的不到位 某些营业厅人多拥挤，杂乱 营业厅休息区鞋子、衣服乱 放，还有蟑螂 工作鞋质量差，不透气，不舒服 注重细节是提升现场管理的关键 内部文件 注意保密 32 通过完善创新机制、培育创新文化、加强闭环管理来提升创新能力，提高公司整体竞争力 对意见和建议的反馈机制有待完善 反馈机制不完善容易挫伤班组成员创新积极性 提意见和建议的员工对于领导反馈的满意程度 满意 36% 一般 34% 不确定 8% 非常满意 18% 不满意 4% 有效样本 /合计： 1240 单位 43%提建议的班组成员对领导反馈不十分满意 “合理化建议” 管理有待加强 目前合理化建议的筛选、采纳有待于进一步上升到公司层面 调研发现 提建议后，采纳的寥寥无几，不采纳的也不说明原因，现在都不屑于提了。 焦点小组讨论 强化危机意识，培养创新意识 培育适宜创新的文化因素，要接受风险、容忍冲突、注重结果 创新需要形成闭环管理，让员工感到公司对其创新成果的重视和尊重 内部文件 注意保密 33 班组需要更好的学习平台，同时需要充分结合实践，达到提升能力的目的 与培训相关的保障制度还有待完善 培训占用员工个人时间，引发员工抵触情绪 天津移动客服中心某班组长 话务员本来工作时间就够长了，一个月才休息一天，所以就觉得培训是个负担。 缺乏班组之间交流的制度和平台 我们部门有好的经验，别的部门不问我我是不会主动告诉他的。 天津移动某分公司班组长 调研发现 学习交流的形式有待丰富 目前大部分班组仅利用周会时间进行学习交流 知识 +经验 =能力 理论知识是需要加强的知识内容 基层班组的知识积累应注重加强针对性的培训及培训指导、丰富学习交流形式和搭建学习平台 内部文件 注意保密 34 团队管理的核心重点在于目标管理！ 天津移动亮点发现 班组内部团队协作意识较强 超过 8成班组总是或经常以团队形式解决问题 需要进一步加强目标管理 在遇到工作难题时，你们班组会集体开会讨论解决方案吗？ 总是 28% 经常 54% 偶尔 16% 没有 1% 不确定 1% 有效样本 /合计： 224单位 待改进之处 一些部门采用虚拟团队形式运作，发挥班组成员的潜力 集团部重要行业部成立营销、服务、管理三个虚拟团队 南开红桥分公司集团部分别由每个客户经理牵头负责一项产品 团队管理需要的几个要素： 1. 设臵目标； 2. 达成目标共识； 3. 沟通完成目标的方法； 4. 明确完成目标所获得的价值 5. 积累经验，改进与提升 6. 注重对非正常组织中影响人员的管理； 内部文件 注意保密 35 基本状况及幸福感知 班组基础管理体系 班组长管理体系 班组文化建设 班组建设资源保障 目录 一 阳光班组建设背景与目标 二 班组建设现状分析 三 阳光班组建设总体规划 四 阳光班组建设工作安排 内部文件 注意保密 36 天津公司班组长管理体系包括相互促进的四个子体系：招聘选拔、能力提升、职业发展、人才储备 班组长胜任能力 班组长职责说明 班组长选拔标准 班组长选拔流程 人才 储备 职业 发展 招聘 选拔 能力 提升 班组长培训体系 班组长培训实施 班组长工作方法 班组长管理艺术 人才储备机制 人才引进机制 职业发展通道 有效的晋升机制 科学的晋升流程 内部文件 注意保密 37 班组长的招聘选拔方面，在现有基础上要注重考查其工作经验、执行能力、影响能力及成功经验等 您是否清楚班组长选拔流程与标准？ 无所谓 2% 非常清楚 27% 了解一些 48% 不清楚， 想了解 20% 与我无关 3% 有效样本 /合计： 1240 单位 目前天津公司班组长的招聘选拔与其他岗位选拔方式基本相同，没有针对班组长岗位特点设计评价体系 班组成员对班组长招聘选拔方式了解不充分，影响班组成员个人提升 不到 3成班组成员对班组长选拔流程和标准非常清楚 调研发现 班组长选拔的重点要素： 与公司高度统一的价值观； 出色的专业技能； 广泛的团队影响力； 既往成功经历、执行能力； 内部文件 注意保密 38 通过知识与实践的结合，提升班组长的管理能力 班组长培训内容缺乏针对性 基层班组长缺乏管理、领导、沟通方面的培训 调研发现 天津移动某分公司班组长 工作太忙了没有时间参加培训， 10次中有 8次是签名之后就回去工作了。 班组长的培训时间和培训效果难以得到有效保障 天津移动客服中心某班组长 目前感觉比较缺乏的就是关于员工心里、沟通技巧等方面的能力 班组长横向交流需求较高 自营厅班组长希望能够向其他自营厅进行观摩学习 客服中心班组长希望能够就投诉处理口径与自营厅交流 知识与实践的结合是提升能力的重要手段 加强培训、保证培训效果，创造横向交流的机会是提高知识水平的重要方式 内部文件 注意保密 39 加强轮岗，增加班组长的经验，拓宽优秀班组长的激励方式，提高激励水平是保证职业发展的重要手段之一 近一半的班组长对自身职业发展前景非常清晰 天津公司现状 人力资源部对 C类岗位员工设计了 4种职业发展通道 内部招聘通道 行政序列通道 员工积分通道 技能鉴定通道 您对自己未来职业发展前景： 比较迷茫 10% 按公司安 排 43% 未考虑 3% 非常清晰 44% 有效样本 /合计： 225 单位 针对 C类岗位员工职业发展通道有待完善 缺少轮岗的职业发展模式 技能鉴定通道发展节奏缓慢 一些班组长与班组成员收入差距不大，不利于调动班组长积极性 营业厅经理与营业员收入差距不明显 客服中心值班经理与话务员收入差距不明显 在激励班组长的同时也需要照顾到班组成员的感受，进行相互平衡 待改进之处 内部文件 注意保密 40 通过系统规划，保障班组长的人才储备，保证班组长的能力与岗位相适应，降低管理风险 天津公司现状 天津公司通过阶梯岗位设臵达到人才储备效果 对于营业厅、呼叫中心等职级较低的班组长通过设臵值班经理、业务督导岗位进行人才储备 对于职位较高班组长通过设臵副职、助理等岗位进行人才储备 缺乏系统的班组长人才储备计划 专门的在职员工人才储备库缺失 一线班组长的储备多为目前的一线员工，而一线员工往往以业务能力见长，缺乏充分的管理能力培养 对储备人才的培养，局限于其自身经验积累和班组长的言传身教，公司层面无系统的能力提升方式 待改进之处 内部文件 注意保密 41 基本状况及幸福感知 班组基础管理体系 班组长管理体系 班组文化建设 班组建设资源保障 目录 一 阳光班组建设背景与目标 二 班组建设现状分析 三 阳光班组建设总体规划 四 阳光班组建设工作安排 内部文件 注意保密 42 卓越班组文化的三个组成部分：关怀文化、活力文化、执行文化 活力文化 关怀文化 执行文化 关怀文化是班组文化的催化剂 关怀文化的主体是班组长和领导层 关怀文化的精髓是以人为本的理念体现到一切的管理行为中 活力文化是班组文化的环境保障 活力文化的主体是班组组织 活力文化的精髓是让参与感和责任感在班组的各个角落生根发芽 执行文化是班组文化的基础 执行文化的主体是班组成员 执行文化的精髓是让执行深入到班组成员的骨髓，上升为个人和组织的行为习惯 统一的价值观 强烈的归属感 真实的安全感 普遍的幸福感 积极主动的参与 激情高效的工作 和谐创新的集体 全体为了一线 全员参与服务 全程保障客户 共同完成目标 目标 要素 内部文件 注意保密 43 目前公司各层面均体现出对员工的关怀，尤其是员工对直接主管的关怀感到满意 我每年都会亲自到基层部门慰问困难与生病的职工。各部门也会深入职工家庭进行慰问。 天津公司工会施主席 公司给予困难职工特别关注 天津公司亮点发现 组员过生日的时候我会准备一张小贺卡，让班组每个成员都写一句祝福的话，签名后送给他。 天津移动某分公司渠道主管 一些部门给予员工极大关怀 南开红桥分公司为员工准备生日礼物 呼叫中心班组设有孕妇班，每周给予孕检时间，考核的量上也会做相应调整 班组长的关怀得到班组成员的认可 满意 48% 一般 14% 不确定 1% 不满意 1% 非常满意 36% 有效样本 /合计： 1249 单位 您对直接主管在工作中提供的帮助满意程度如何？ 您对直接主管在生活中提供的帮助满意程度如何？ 非常满意 32% 不满意 1% 不确定 2% 一般 18% 满意 47% 有效样本 /合计： 1247单位 内部文件 注意保密 44 但是员工对公司的关怀感受不强烈，也缺乏持续性及相应的经费支撑，提升员工对公司和部门级的关怀感知迫在眉睫 关怀缺乏持续性 一些做法效果也挺不错的，可惜没能持续下来。 天津移动某分公司渠道主管 缺乏相应的经费 给员工的小贺卡都是我自己买的。 天津移动某分公司渠道主管 很大 29% 没有 3% 不确定 2% 很少 12% 一般 54% 有效样本 /合计： 1241单位 您在日常工作和生活中能否感受到公司提供的关心 班组成员对公司的关怀感受不强烈 待改进之处 感觉公司领导离我们太远了，对我们不够重视。 焦点小组讨论 管人就得管心 管心就得管情感 关怀文化是情感管理的重要方式 内部文件 注意保密 45 班组成员对活动的参与度较高，尤其对符合自己兴趣的活动参与度更高，结合员工兴趣开展活动应是设计活动的导向 每次都 积极报名 25% 有时间 没兴趣 3% 没时间 没兴趣 1% 工作太忙 没有时间参加 16% 根据自己的 兴趣偶尔报名 55% 有效样本 /合计： 1242 单位 公司或者部门举办的各种活动参与现状 根据自己的 兴趣偶尔报名 42% 工作太忙 没有时间参加 8% 没时间 没兴趣 1% 有时间 没兴趣 1% 每次都 积极报名 48% 有效样本 /合计： 1246 单位 班组内部自发组织的各种活动参与现状 班组成员对集体活动的参与度较高 超过 80班组成员会参与公司或者部门举办的各种活动 超过 90班组成员会参与班组内部组织的各种活动 班组成员对班组内部活动的参与度、积极性更高 积极参与班组内部活动比例高于积极参与公司或部门举办活动比例近一倍 班组成员参与活动与兴趣有密切关联 一半左右活动参与者根据兴趣进行参与 天津公司现状 内部文件 注意保密 46 但是班组整体活力文化的建设方式还有待丰富，相关经费支撑也应该进行“人性化”设计 公司每年都会组织各种活动 每年年底或年初都有活动月，组织开展各类活动 “我与企业共成长”系列活动 “巾帼建功”和“巾帼文明示范岗” 班组组织活动缺乏相应的活动经费 我们会一块出去吃顿饭，放松放松。 天津移动某分公司集团主管 各部门积极组织各项活动 组织员工开展文体活动 大部分班组自发组织活动 我们一块去打羽毛球、游泳等，加强交流，缓解压力。 天津移动建设中心某班组长 我们会一起出去吃饭，都是我请或者AA制，没有相应经费 天津移动某分公司集团主管 天津公司亮点发现 待改进之处 班组整体活力文化建设方式有待丰富 目前主要方式表现在开展各类文体活动 应当增加活动内容，如：知识性活动等 内部文件 注意保密 47 班组执行文化的打造需要加强员工“敬业、责任、服从、诚实”的理念 在工作上您认为其它部门提供的支撑情况： 一般 38% 不能提供有效支撑 14% 非常不利 2% 非常到位 5% 有效 41% 有效样本 /合计： 1233单位 其他部门对班组工作的支撑水平有待提升 一半以上员工认为工作没有得到有效支撑 待改进之处 部门间支撑不到位，造成执行力比较低 后台支撑推诿严重，按流程办事非常麻烦。 焦点小组讨论 流程穿越、理解任务 抛弃找借口的习惯 主动去做 为目标坚持到底 形成 “ 敬业、责任、服从、诚实 ” 的理念 内部文件 注意保密 48 基本状况及幸福感知 班组基础管理体系 班组长管理体系 班组文化建设 班组建设资源保障 目录 一 阳光班组建设背景与目标 二 班组建设现状分析 三 阳光班组建设总体规划 四 阳光班组建设工作安排 内部文件 注意保密 49 资源保障方面的差距与不足 当前班组管理还没有纳入公司级管理体系 组织保障 制度保障 公司对创新、 QC等评比活动的激励相对不足 班组文化建设财务保障不足 财务保障 部门间班组建设优秀经验传播、分享不足 宣传保障还没有形成机制与体系 宣传保障 缺乏班组间交流平台 缺乏班组内部交流平台 班组成员登陆公司系统还存在问题 IT保障 公司班组基础管理制度缺失 公司班组长管理制度缺失 公司培训保障制度有待完善 内部文件 注意保密 50 目录 一 阳光班组建设背景与目标 二 班组建设现状分析 三 阳光班组建设总体规划 四 阳光班组建设工作安排 内部文件 注意保密 51 通过三年实践，实现公司基础管理水平的全面提升 确定班组建设总目标 重点进行生产班组建设 初步建立班组基础管理体系、班组长管理体系 班组文化建设取得初步成效，班组长管理能力初步提升 班组文化提炼、展现和推广。班组成员工作幸福感提升 阳光班组达标率为 50% 深化全体为一线的理念，后台支撑满意度达到 70% 实现最佳实践班组覆盖率达到 80%，企业基础管理水平明显提升 建立班组长培训、职业发展、人才储备机制 班组激情、活力凸显 班组成员幸福感、安全感、归属感指数显著提升 阳光班组达标率为 75% 全体为了一线理念融入企业文化，后台支撑满意度达到 90% 实现班组建设覆盖率达到100% 班组长管理体系全面推进实施，班组长储备人才机制良好运作 企业基础管理水平能够充分保障企业战略的顺利实施 实现班组成员激情工作，快乐生活的目标 阳光班组达标率超过 90% 2008年 2009年 2010年 实施推进 强化提升 全面发展 内部文件 注意保密 52 阳光班组的描绘由两个层面组成：班组成员层面、班组团队层面 班组成员 深得成员信任的班组长 具有普遍的幸福、安全及归属感； 保持积极心态，乐于承担压力、乐于本职工作、乐于合作； 积极参与班组活动； 认可班组工作环境、人际氛围； 知识水平、创新能力持续提升