中小企业战略管理研究——以兰州黄河企业股份有限公司.doc

中小企业战略管理研究以兰州黄河企业股份有限公司为例【摘 要】本文采用案例研究方法对兰州黄河企业股份有限公司的战略管理进行了考察，总结了兰州黄河经 验的几点启示，最后给出了中小企业战略管理的建议。 【关 键 词】企业发展战略；战略选择；战略管理 【作者简介】刘艳红，兰州交通大学讲师，硕士，研究方向：企业管理、旅游营销。一、 背景描述 兰州黄河企业股份有限公司 (简称兰州黄河的前身是兰州黄河啤酒厂，始建于1984年，是具有20多年啤酒酿造历史的企业。公司成立于1993年12月 ，是甘肃省最早设立的股份制企业之一 ，1999年6月23日黄河股票在深交所上市。公司的第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司4073的控股权。 兰州黄河企业集团公司是由兰州黄河啤酒厂的创始人杨纪强带领 四个儿子创建的。杨纪强和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是 两块牌子一套人马”。2004年 ，完成了与嘉士伯啤酒和丹麦发展中国家工业化基金会的战略合作，一次引进外资15亿元，新建兰州黄河嘉酿啤酒有限公司和青海黄河嘉酿啤酒有限公司，改造扩建了天水奔马和酒泉西部两家公司，使兰州黄河的啤酒年产量一跃达到4O万吨。兰州黄河 目前主营啤酒、饮料、大麦、麦芽 、饲草 的生产 、加工和销售 ，截止2010年9月公司拥有总资产14亿元 ，年啤酒生产42万吨，饮料2万吨 ，麦芽12万吨，饲草lO万吨。 二、公司发展战略选择 ( 一 )创业 阶段的发展战略局部市场战略 黄河啤酒建厂之初 ，一无品牌优势 ，二无产量优势 ，年产量 只有 1万吨。尽管市场需求旺盛 ，但黄河没有能力向市场提供更多的产品，因此，其选择的战略是局部市场战略，即利用其接近本地市场的优势，选择仅向兰州市场提供产品。黄河通过积 累和筹集资金，不断进行技术改造，生产能力逐年提高，逐渐地从兰州市场拓展到了省内其他区域。黄河在初创期并没有进行战略管理，甚至没有制定战略规划来指导企业发展，但战略的确起到了应有的作用。先在本地局部市场发展，随着企业实力的增强，然后再 向其他区域拓展渗透，成为其 自然而然的战略选择 。 (二 )成长阶段的发展战略 1低成本扩张。1996年1 1月黄河兼并、购买、控股西部7家啤酒厂并对其进行技术改造以后，黄河啤酒的年产能力由1996年的l05万吨猛增到1997年的32万吨，这是超常规的发展速度。从资金上考虑，啤酒行业每形成年产1万吨的产量约需投资 2400万元，增产50万吨约需投资12亿元，而黄河前后共投资33亿元，节约资金87亿元，是一种低成本的扩张。从时间上来看，兴建10万吨的啤酒厂约需五年时间，而通过兼并、收购、控股和技改，黄河不过花了一年半时间。在商战中，时间就是金钱，这种扩张模式为黄河占领市场争取了宝贵时间。 2名牌战略。1996年兰州黄河提出r “以商标战略为核心的品牌战略”。通过不懈努力，2002年2月8日，“黄河”商标正式被 国家驰名商标认定委员会认定为 中国驰名商标 ，成为我圈啤酒行业继青岛、燕京之后的第三件中国驰名商标。任何名牌经过长期市场的洗礼，都会在消费者心日中产生特定的定位 和相对稳定 的核心 内涵 ，甚至形成一 种文化 ，具有不可取代性。1997年在国家统计局等6家单位举办的 “中国城市居民消费状况调查”中，黄河啤酒荣获啤酒产品 最具市场竞争力民族品牌第三名”，标志着黄河成功实施了名牌战略。 (三)成熟阶段的发展战略合资 合资企业是战略联盟最常见的一种类型。200年，面对 日益激烈的市场竞争和国内啤酒业集团化、规模化的发展趋势，黄河选择了与嘉士伯进行战略合作。实施合资以来，黄河公司的经营业绩保持持续快速 的增 长，主营业务收入从2004年的43亿增长1J2005年的622亿元，增长142倍 ；利润总额由2004年的173L元增长1J2005年的35O亿元增长203倍。黄河与嘉士伯的战略联盟，对公司主营业务和整体业绩提升产生了重大的推动作用。三、公司战略管理的特征 (一 )战略计划从非正式性到正式性 兰州黄河在创业期的特点是规模小，产量低组织简单 ，人心齐。兰州黄河在初创期没有战略意识 ，并不有意识地去进行战略管理 ，但通过企业经营者对市场的感性认识和直觉判断 ，会形成一些非正式的战略计划。这种非正式的战略计划虽然没有通过企业的正式书面文件向下传达，但通常以口号等形式表述出来，或与成员利益挂钩，在企业中起到振奋人心 、鼓舞士气的作用。另外，随着经营者的以身示范和生产性努力，形成企业凝聚力和向心力，最终通过每个成员的干劲完成经营目标。随着这种非正式计划的不断提出和实施完成，最终形成了正式的计划，以文件等形式充实到企业的管理制度中去 。(二 )战略管理从无意识到理性化 兰州黄河通过内部稳健的成长进行扩张后，住时机，通过横向并购成功地实施了低成本扩张企业规模迅速扩张，成长为中型啤酒企业。其在成长阶段的特点是企业人员增多，组织不断壮大 ，经营管理人员增加，经营能力提高，生产已经具有一定的规模 ，产品成本降低，产品也逐渐地打开市场 ，并且在市场上占有一定的地位，开始承受竞争压力。从 1999年 年度业务发展计划”到“谋求全面发展的经营方针”再到“发展战略”的正式提出，可以看出这一时期兰州黄河企业战略管理明显地体现出逐渐向理性化和正式性发展的特征。另外，名牌战略的成功实施也反映出兰州黄河有意识地战略管理。可见，中小企业随着其经营能力的提高，战略意识也会逐渐增强，意识到战略对企业的意义所在 。 (三 )企业家战略管理模式 明茨博格认为小型企业可以采用“企业家战略管理系统模式”。对企业家模式这种个性化的战略制定方法，明茨伯格总结出了四点特征。在企业家模式中，战略制定的主要任务是积极地寻找新的机遇，受企业家领导的组织，其首要的任务就是寻找机遇；解决问题反而是次要的任务。在企业家组织当中，权力集中在首席执行官手中。在企业家模式中，战略制定的特点就是面对不确定因素时大幅度地向前跃进。在企业家组织中，战略是通过做出重大决策而向前发展的。企业家寻找这些不确定因素，在这些不确定因素中蓬勃发展，组织从这些不确定因素中能得到丰盛的回报。经济增长是企业家组织的首要 目标。根据心理学家戴维麦克格兰德的观点，企业家首先是被取得成就的渴望驱动。因为组织的目的其实很简单，它只是企业家 目的的延续。企业家模式中组织运转的首要目的是经济增长，即取得成就最具体的表现方式。 兰州黄河的战略管理模式足一种 企业家战略管理系统模式”。1992年邓小平的南巡讲话使兰州黄河的领导人杨纪强增强了对改革的信心，引进港资，合资建立了8家合资企业。这次成功的合资事件对其 日后的经营理念产生了很大的影响。从这次事件中，杨纪强认识到资本经营能给企业带来比生产经营更大的收益，使企业得以迅速扩张。1996年对7家同行业国有企业的兼并 、收购和控股，以及2004年引进嘉士伯的资金，合资成立4家啤酒生产企业，都是杨纪强资本经营和运作的结果。通过这些 大手笔”，企业获得了极大的经济指标的增长杨纪强本人也获得了 优秀企业家”的称号。在兰州黄河的战略管理模式中，企业家杨纪强处于核心地位 。 四、战略管理中存在的问题 (一 )组织机构设置未与战略管理相匹配 从公司内部的组织机构来看 ，包括证券部 、办公室、财务部、审计部、人力资源部、发展规划部和投资管理部 ，这些组织机构 中与发展战略相关的是发展规划部和投资管理部。发展规划部被赋予的职能，一是管理公司大额资金需求和使用的分配二是根据公司未来发展的需要，如扩大生产规模提高产能所需 的资金由其通过各种融资方式解决从发展规划部的职能可以看，主要侧重于解决公司发展所需资金问题，并没有赋予其战略管理的权限。投资管理部主要 负责规范公司对外投资行 为防范对外投资风险，提高对外投资效益。从投资管理部的职能可以看出，其主要侧重于公司对外投资的管理，也没有被赋予战略管理的权限。从黄河内部组织机构职能的设置可以看出，战略管理的重要性没有在管理层面体现出来。 (二 )缺乏有效的战略沟通 从公司制定发展战略的过程来看，首先是由公司领导层面讨论制定方案，然后要求部门予以完成 。在这个过程中看不到员工和中层管理者对战略决策的参与，高层也没有通过各种方式向全体员工描述发展战略的愿景，缺乏与员工的沟通及对员工精神上的动员和鼓舞。这是一种 自上而下的模式这种战略制定模式和其家族企业性质有关。兰州黄河的实际控制人杨纪强 自己也承认，企业“人治”色彩太强。一个企业战略的有效实施和企业员工的心理认同是分不开的。战略沟通工作做得不好，将会影响战略方案的推进。 (三 )没有科学有效的战略体系 兰州黄河的战略管理缺乏一个科学有效的战略体系。目前公司制定的发展战略是“体两翼”体就是以啤酒为主线，五年内达1170万吨以上；“两翼”就是围绕啤酒主业 ，以啤酒麦芽为一翼 ，五年达120万吨，以玻璃制瓶为另一翼，五年内达到45亿只；公司年总收入达到1 86亿元，实现利润12亿元 ，上缴税金28亿元，跨人国内啤酒业第二集团行列。兰州黄河要达到的战略目标很明确，这个战略目标的完成需要依靠各子公司来落实和完成。那么，战略目标应该分解成各子公司的分 目标和年度经营目标，继而分解到各部门直至各位员工 ，建立督促和考核制度以保证战略实施，形成一个科学有效的战略体系，否则战略方案将很难实施和完成。 五、黄河经验的几点启示 1相对于大型企业正式的战略管理体系，中小企业 的战略管理是不规范的。普遍存在的问题是没有与战略相匹配的组织结构，缺乏有效的战略沟通，没有科学的战略管理体系。 2 中小企业在不同的发展阶段有不同的战略选择。战略选择与发展阶段企业的特点 (如规模组织结构、资金、人员、技术实力等 )相关。 3中小企业往往采用企业家战略管理系统模式。 4企业的外部环境变化可能会给企业带来某些发展的机会 或者威胁时，企业必须及时调整战略，以应付变化，不能考虑现有组织结构的特点而放弃战略调整。 5当新的战略制定并开始实施时，为了更好地落实企业的战略，企业应重新设计组织结构。 6对于家族企业色彩浓厚的公司来说 ，企业 主有能力做出正确的战略调整，但担心控制权旁落他人，往往对组织变迁慎之又慎，甚至噤若寒蝉。如何克服心理的恐惧，实行合适的组织重构并适当放权，无疑是保持基业常青的重要路径。 小结 中国企业已经进入了战略竞争时代，研究企业战略成为企业管理研究的一个热点，然而目前企业战略管理学的研究在中国仍然处于垦荒阶段。而传统的战略管理理论基本上是大企业管理实践的产物，很难起到对中小企业战略管理的指导作用。中小企业战略管理的研究亟待深入和拓展，建立起统一的研究框架。本文以兰州黄河企业股份有限公司为例，揭示了中小企业发展战略选择与战略管理的特征及存在的普遍性问题。不论是处于哪个成长阶段的中小企业，都应该选择适用的发展战略，做好战略管理，使其成为企业管理的一个重要组成部分 ，并