快速消费品企业供应链规划及物流现状分析概要.doc

目录1.项目背景 (21.1快速消费品行业发展趋势 (21.2快速消费品的特性 (21.3爱口食品公司的管理现状 (21.3.1爱口食品的产品组成 (21.3.2爱口食品的进销存系统组成 (31.3.3爱口食品的组织机构 (32.爱口食品现有供应链管理的现状 (42.1采购现状 (42.2生产现状 (52.3物流现状 (52.3.1仓储 (62.3.2配送 (62.4售后(逆向物流现状 (62.5信息系统现状 (62.6现状分析 (63.爱口食品的供应链规划 (74.即将建立的流程及单据系统 (81.项目背景1.1快速消费品行业发展趋势FMCG是Fast Moving Consumer Goods的首字母缩写,代表快速消费品。对它的界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料以及药品中的非处方药(OTC。快速消费品行业包涵丰富,涉及范围宽广,企业数量众多。一种新的叫法是PMCG(Packaged Mass Consumption Goods从以上的名称变化中可以看出,快速消费品行业正面临着洗牌。快速消费品企业也正在审视自身,希望能够做出可以赢得市场的产品。而从快速消费品的产品特性方面分析,再加上新的叫法。不难会发现供应链管理的踪迹。许多大型的跨国的快消巨头正酝酿着一次供应链的革命。1.2快速消费品的特性便利性:消费者可以习惯性的就近购买视觉化产品:消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响品牌忠诚度不高:消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌1.3爱口食品公司的管理现状1.3.1爱口食品的产品组成 1.3.2爱口食品的进销存系统组成 1.3.3爱口食品的组织机构 开口食品未来的组织机构规划: 2.爱口食品现有供应链管理的现状2.1采购现状 2.2生产现状 2.3物流现状物流作为新兴产业越来越被企业所重视。且在2009年国家出台的振兴十大产业计划中,第十个产业就是物流,顶替掉了房地产业。可见物流对于现代社会越来越重要的地位。显而易见,物流并不是利润丰厚的行业,甚至物流应该属于劳动密集型产业,但是它的桥梁的地位与作用是任何行业所不能比拟的。爱口食品的物流管理从现状上来看,并没有纳入公司需要花费大量精力去管理的事情。所以针对目前爱口的物流现状可以说是喜忧参半。喜在没有建立那就意味着空白,免去了修改以前过错的时间;忧的事企业的主要桥梁建设不利,很可能会导致企业的经营风险。2.3.1 仓储 个分别存放原料、半成品及广宣品、成品。有仓库财务帐无台帐 有仓库财务帐无台帐。无信息管 仓库数量 3 个分别存放原料 理系统。库内无分区存储、 、无标识系统。有少量的托盘，货物码放凌乱。 2.3.2 配送 采取外包服务式的配送形式。 采取外包服务式的配送形式 无在途管理及到货确认。 货物发出时根据出库单核对数据 没有使用信息系统管理， 与第三方物流公司在货物风险交割时的依据是出库单和物流公司运 单。配送在爱口处于管理真空地带 配送在爱口处于管理真空地带。 2.4 售后 逆向物流 现状 售后(逆向物流 逆向物流现状 由于客户或者不可抗拒的因素导致回收的产品， 由于客户或者不可抗拒的因素导致回收的产品 由客户返回至生产工厂 物流人员将退 由客户返回至生产工厂， 货存放至阴凉干燥的地方，并通知 QA 与生产研发部门对产品进行检验。在此前物流人员将 并通知 在此前物流人员将 根据运单上标明的数量、重量 重量、产品名称进行核对，如有运费需付那么由送货人员到财务部 如有运费需付那么由送货人员到财务部 门领取。 此种情况由于产生的原因有许多方面，所以在此次规划中暂不涉及。 此种情况由于产生的原因有许多方面 2.5 信息系统现状 新大中财 务管理系 统 财务部使用 WEB平台 WEB 及在线定 单系统 营销中心使用 勤哲EXCL 网络服务 器 行政人资使用 速达3000 速达 进销存系 统 生产部门使 信息化建设初步开始规划，并且已经提到董事会的日程表上。但就目前来看 信息化建设初步开始规划 但就目前来看，爱口食品 的信息建设还要走很远的路。 的信息建设还要走很远的路 2.6 现状分析 通过以上的分步分析。 现在爱口食品的现状已经很清晰的呈现出来。 现在爱口食品的现状已经很清晰的呈现出来 由于公司年轻所以 许多方面还是存在许多不足的。可以总结为以下几点： 许多方面还是存在许多不足的 （1） 没有供应链管理的概念 没有供应链管理的概念，在管理者的心中只是有着模糊的影子； 6 （2） 不重视供应链的重要性 没有将此重要的因素提上公司管理的日程表上； 不重视供应链的重要性，没有将此重要的因素提上公司管理的日程表上 （3） 将供应链“切块” ，且每块交给的部门也不具备科学性，无论证 ， （4） 管理的真空比较多， ，如：单证系统、供应链信息管理系统等等 3.爱口食品的供应链规划 爱口食品的供应链规划 爱口食品 建立以仓储为核心的供应链体系。由仓库的安全库存量来决定采购、生产 建立以仓储为核心的供应链体系 生产，而仓库的安 全库存则由销售的计划来实施指定；成立供应链管理中心，负责采购、仓储管理 全库存则由销售的计划来实施指定 仓储管理、配送、回 收物流及定单管理。 以下部分是各个部门涉及到整个供应链条的各个环节时所须工作。 以下部分是各个部门涉及到整个供应链条的各个环节时所须工作 销售： 通过客户的维护以及新客户的开发进行制作阶段性任务，并将此表格提交总经理 （1） 通过客户的维护以及新客户的开发进行制作阶段性任务 并将此表格提交总经理。 （2） 处理客户时时定单，并根据成品仓库的存量与客户沟通发货数量以及发货批次。 ，并根据成品仓库的存量与客户沟通发货数量以及发货批次 7 （3） 产生退换货时，应将附有其区域经理签字确认的申请单送至财务备份。 供应链管理部： （1） 接受由总经理给予的生产需求； （2） 通过原料需求的计算得出原料用量。并查询当时库存； （3） 如库存原料不足时通知采购进行补充采购。在此以后按照生产需求计划进行生产； （4） 定期向总经理汇报各库存情况，货物配送情况，以及 KPI 考核情况； （5） 经销售认可后的客户退、换货要进行回收，并能够保持其完好储存，送交 QA 进行 分析，并将得出结论经过总经理同意后进行配方的改善； （6） 保持仓库的卫生、整洁。并建立周盘、月报、年汇总制度。 （7） 建立采购管理制度及流程，并将合同进行存档备案。交财务一份作为结算依据； 财