如何考核销售人员.doc

如何考核銷售人員僅僅用銷售量來考核銷售人員的業績是狹隘、短視、急功近利的，對銷售的長遠發展有負面作用。就象政府考核官員的政績，如果只看GDP增長速度這一個指標，必然會帶來一系列問題，官員們可以忽視環境保護、科技教育投入等，一味爭投資、上專案，只要固定資產投資上去了，GDP肯定就上去了，就可以在官員之間的GDP比賽中勝出，為自己帶來晉升。但實際上很多需要政府做的工作是不能用GDP來考察的，只好又用“社會治安一票否決”、“計劃生育一票否決”、“安全生產一票否決”等補償條件來加以約束，總歸顯得比較被動。 業績考核標準具有導向作用，需要認真研究考慮，制定一個對組織發展最有利的系統、全面、科學、合理的考核制度，無論對於政府還是對於企業都是非常重要的。我們認為，企業對銷售人員的考核應該分為定量和定性兩部分來定期考核，定量考核包括考核銷售人員的銷售結果，如銷售額（這是最常用的指標）、回款額、利潤額、市場佔有率（特別是區域性銷售人員在該銷售區域與競爭對手相比之下的市場佔有率，是表明該區域銷售成績的重要標準）和客戶數；還要考核銷售人員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間（這是為了考核銷售人員工作的努力程度，“苦勞”，這些活動是為了持續發展能力、提升競爭力，雖不會直接表現在即期的目標中，但也需要重點控制。一般採取報告制度，考核執行情況，前提是已經由制度做出了明確的規定）、訪問的成功率、每天銷售訪問的平均收入（衡量銷售人員的工作效率）、每百次訪問平均得到的訂單數（與每工作日平均訂單數結合起來考慮）、銷售費用與費用率（衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率，如果銷售價格偏低，而交際費、禮品費、交通費及其他推銷雜項費用偏高，說明銷售量的含金量不高）、一定時間內開發的新客戶數（這是銷售人員對企業的特別貢獻）、一定時間內失去的老客戶數、客戶滿意度（衡量銷售人員為客戶服務的情況，企業只有擁有滿意的顧客，才會有源源不斷的業績。 企業需要定期請客戶評價銷售人員的服務績效，如產品知識、服務建議、技術指導、送貨及時性）等；對銷售人員進行定性考核，如考核業務員的團隊合作精神、工作熱情、創新能力、學習精神、對企業的忠誠責任感等，還要考核銷售人員作業是否規範，公司在物流、資金流、資訊流上都要有明確的流程、規定，要有相應檢查系統，反應流程、規定的執行情況。 對銷售人員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據，從而調動業務員的積極性；另一方面對銷售人員的業績進行檢討和分析，可以幫助他們進步。銷售管理的一個重要內容就是培養銷售人員的銷售能力，銷售人員不進步，就不會提高銷售業績。 銷售人員的績效考核可以採取目標考核的方式，按照公司的年度銷售目標，把目標分解到具體產品和/或區域，然後分解到具體的業務人員；在分配目標的同時，必須進行資源分配，否則可能導致成本上升、業務下降。設定具體目標時，必須和公司總目標、價值觀一致。如，一些公司以銷售額為主，一些公司以毛利額為主，還有一些公司以利潤考核；目標可以是絕對指標，也可以是相對增長指標。關鍵看公司的發展階段和競爭、發展的需要，成熟公司比較多的採用絕對指標，成長迅速的公司建議採用增長指標。科龍公司對分公司經理的考核指標包括主指標和輔助指標，其中主指標有：1、回籠（銷售回籠完成率），在考核中占40%的比重；2、開單完成率，占30%；輔助指標包括：1、網點達成率，占10%的比重，2、網路開發，占10%，3、應收帳款管理，占10%。同時設“雷區激勵”，對完成不好的工作扣分，庫存管理扣5分，投訴累計扣5分，暴光累計扣5分，日常管理累計扣5分。對於分公司的銷售人員還有分銷、業務往來、價格管理等指標。科龍的銷售考核值得借鑒。 考核的難點除了考核指標的設定以外，最難做到的是“缺少考核資訊”，無法評價指標完成情況，因此必須建立高效率的管理資訊系統。每週一次或每月一次的銷售工作計畫報告，可以讓銷售主管瞭解業務員的工作動向，並比較各個業務員的計畫與範圍。當然還有銷售日報、月度總結、書面報告，可以讓上級掌握業務員銷售計畫的完成情況和工作進展。同時，客戶與消費者的調查瞭解也是必不可少的，從他們那裏得到服務滿意度的資訊資料，特別是日常的客戶投訴，可能比一年一度的正式評估反饋意見更說明顧客的真實意見。 企業需要重視銷售人員的激勵機制與考核機制。銷售人員的目標是使自己的銷售業績最佳，無論這種業績是如何衡量的。如果他們的績效是以取得的銷售數量來衡量和付酬的，那他們會只注重於銷量，而不管商品對顧客的價值和老闆的利潤。目前企業都很重視對於銷售額的考核，但對於獲利的考核卻重視不夠。我們經常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負責價格制定的人員把價格降低，並提供很多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們如果不跟上就賣不動了”。其實促銷手段很多，並不是只有價格戰一個辦法。但對於銷售人員來說，這是最省力的途徑，帶來銷售額上升可以直接給自己帶來經濟上的好處。他們沒有站在公司的角度上考慮問題，價格降到一定程度幾乎是“賠本賺吆喝”，賣得越多賠得越多。 推動銷售人員銷售價值的關鍵是根據銷售利潤而不是銷售數量來評價銷售人員的業績，並付給他們報酬。結合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞帳率，總體考核“銷售人員的獲利率”。這種報酬機制的關鍵在於計算盈利因數(profitability facto