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关于美资研发型企业项目管理-以ATL为例 Author:侯海青毕业设计论文任务书姓名：侯海青 学号：4401010320372班号 10秋工商管理 院系 远程与继续教育学院 同组姓名 无 指导教导 贺远琼 HouHaiqing26 of 26 1/27/2020 提纲1课题名称32摘要.32.1项目经理的项目管理技能分为硬技能和软技能32.2项目风险管理逐渐获得企业重视32.3企业将逐渐借助测评工具来实现企业项目管理能力的评估和逐步提升42.4敏捷项目管理概念逐渐普及，企业渴望了解敏捷方法的价值和影响42.5更多企业着手建立企业内部的项目经理分级和认证体系43引言.53.1项目经理角色和工作重心53.2作为项目经理需要做哪些准备工作53.3项目计划113.4项目分配.123.5项目跟踪及验收:163.6项目收尾变更:224总结：255同组设计者256致谢：267主要参考文献261 课题名称关于美资研发型企业项目管理-以ATL为例2 摘要.研发项目经理是企业进一步发展的核心动力，是一个项目进展的核心推动人物,也是一个项目成败的关键人物,但由于各方面的制约，做好研发项目经理很难在国内，仍有很多企业每年有成百上千的项目实施，而公司却没有成立项目管理办公室，或者已经有了PMO，但是PMO仍在履行一些较为基础的职能。没有PMO的企业，缺乏组织层面的项目管理整体规划，无法形成统一的项目管理流程体系和制度，对项目主体实施部门缺乏有效地监控和执行推动；无法对项目经理资源进行整体的资源调配和有计划有针对性地进行培养；也难以将组织内部各部门的最佳实践和文档固化下来，从而形成整个公司的项目知识管理系统，这种做法势必造成对组织资源的极大浪费，也难以实现组织项目管理能力的逐步完善和提升。2.1 项目经理的项目管理技能分为硬技能和软技能硬技能更像硬件，如何做计划，如何最有效率的安排资源，如何分析风险和制定防范措施等等这些都属于硬技能，硬技能通过培训和实践，通常不难掌握。而软技能更像软件，沟通协调能力，应变能力，谈判和冲突处理能力，情绪控制能力，这些东西是长期以来形成的思维模式和行为习惯，很难规范和量化，只有通过系统的演练才能改善和提升。越来越多的企业高层意识到，项目经理的软技能对于项目的顺利实施起着至关重要的作用。从ATL这6年以来的变化可以看出，企业将更加注重培养项目经理的软技能，并把软技能水平作为挑选和衡量项目经理的一个重要指标。2.2 项目风险管理逐渐获得企业重视从ATL的项目经验得知，项目中一个不经意的忽略往往导致最终毁灭性的灾难或是无尽的困扰。在设计,可手板的验证,模具,我们要做DFMEA,就是失效模式分析, 避免在项目进程中发生无法挽回的错误, 项目前期的预算和选材.随着中国企业对于项目管理的认知和应用的逐步深入，及企业对财务风险管理的强调升级，企业对于项目的风险管理也将更为重视。2.3 企业将逐渐借助测评工具来实现企业项目管理能力的评估和逐步提升随着竞争的日益加剧，企业需要不断优化自身的项目管理能力，不断完善自身的项目管理体系和流程，并不断提升项目实施结果。但是企业在改进的过程中发现，企业自身并不非常清楚知道自身在各个项目管理方面的完善程度和执行力度。比如：规范是否完善，流程是否合理，执行和监控是否到位，责任是否足够清晰，文档是否完备，知识是否有盲点等等，更无从获悉企业自身和同行优秀企业的横向比较差距借助企业项目管理能力测评工具进行评估，企业将能发现自身在全方位360度组织级项目管理层面的优势和劣势，缺陷和短板，从而对自身的项目管理水平有一个清晰的认识和量化的评价。借助评测结果和优化建议，企业可以找到最佳优化路径，缩短改善周期，从而及早享受提升成效。2.4 敏捷项目管理概念逐渐普及，企业渴望了解敏捷方法的价值和影响当今企业正处于一个巨大变革的时代。面对着错综复杂的外部环境,企业新产品开发的不确定性加大，传统项目管理理论和方法在解决不确定性方面难以有效满足企业新产品开发的需要，敏捷项目管理是解决复杂性、不确定性和高风险性项目(新产品开发项目)的管理理论和方法。2.5 更多企业着手建立企业内部的项目经理分级和认证体系在项目型企业，项目管理能力业已成为企业保持和凸显优势的核心竞争力，而项目经理资源已经成为企业最为宝贵的核心人力资源。但是，在中国企业中，项目经理的地位和生存环境却并不理想。在多数中国企业， “项目经理”这个名词伴随着的含义往往是“责任永远大于权利”，“相对职能经理处于弱势地位”，“工作量常常是满负荷甚至超负荷”，“属于临时岗位，缺乏职业稳定性，在企业的发展前途没有保障”。而通过建立企业内部的项目经理分级和认证体系，为项目经理树立明确的个人职业发展目标并提供清晰的职位晋升通道，使项目经理希望获得尊重和自我实现的需求得到满足，可以有效激发项目经理的主观能动性，使项目经理能够主动提升自身的项目管理能力，为企业项目经理整体胜任力的有效提升提供一个良性的制度保障。3 引言.3.1 项目经理角色和工作重心研发项目经理是企业进一步发展的核心动力，是一个项目进展的核心推动人物,也是一个项目成败的关键人物,但由于各方面的制约，做好研发项目经理很难本人技术出身, 在美资企业ATL做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人做项目的过程中的一些个人体会3.2 作为项目经理需要做哪些准备工作项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：1. 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。比如说我最近做的一家大客户叫Arthrocare, 他是一家全球非常大的美国公司，当然， 我们公司的客户都是美国的，但这家公司不一样，他一年给ATL 1/4的生意，就够我公司三到五年的净收入。所以目标越大，项目经理要求的事情也越多，风险也大，前期准备工作也很多。 2. 这个项目里牵涉哪些方面的人，如客户、美国工程师、业务、各部门成员,CECO、技术监督方等等，很多项目里除了供应商配合单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如消费者、测试相关机构机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么,产品法规和标准是什么, 产品的上市要求目标是什么,时限是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。这是在我做项目两三年后慢慢发觉，自已的性格变得非常耐心，学会去了解别人的想法，不管正确与否，作为项目经理只要得到你想要的信息，并确认项目成功。 这个对于个人的软实力要求非常重要。比如说Arthrocare, 由CEO主导的项目，我需要与客户，母公司的业务，工程师，本士公司的各个部门，比如总经理，财务，生产，采购，工程，品保，当然还是我自已兼做RD及与我TEAM内的人合作，我要让所有的人清楚我们的目标，客户的期望，用自已的影响力和专业性说服别人，以完成我们一致的目标。3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；比如这份就是我最近做的一份关于Arthrocare的资源分配表：Related PersonalEddyOPC/Intial SOP/ Labor/fixtureBobbyQuality issueBillFixture, ProcessMerryPurchaseHymanQuality systemShannaPM, MechanicalJaaTooling5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。 6. 是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（Industry expert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中；我曾经就被陷入这种旋涡，A领导说YES，B比A更大，说NO，C领导又说OTHER WAY，非常难做，A是我的直接上司，我干一不做二不休，只听A的，结果得罪了B， 一问下来，A就推卸责任了，说他不知道这回事，真郁闷呀。后来，我换了种方式，谁最大听谁的，造成的结果就是，得罪了A，天天给我穿小脚，那段日子简直不是人过的，反正就是你怎么做都不是，做不好就受到威胁，做得好就鸡蛋里挑骨头。后来我自已不干了，老板从美国飞过来，我告诉他这事，后面就统一对口，谁是这个案子的业务，谁说了算。总算把事情够了一段落。 二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多： *有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的； *便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的； *对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了；8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。3.3 项目计划好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户、组员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的Project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做干特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，干特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。这是我最近做的一份Arthrocare案子的计划表:3.4 项目分配.好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“XXX，最近项目进度还算正常，we can handle”XXX：“(*&$”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。和组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（如果总结得不对，欢迎大家拍砖），所以，你作为会议的主持人，只要负责提出问题和记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不同的角度看，现象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往精通一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握事情的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。所以，在会议上，你要充分尊重每一个人和他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议带入无休止的争论（你要让大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的XX惹的祸）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自己实施起来的阻力就小，如果还有意见的，你就私下找他聊，如果还不能说服他，你就要让他明白，因为你负责这个项目、你担当风险，所以，这个优先级应该你来判断。组织中的高层，并不见得水平会比一般的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，所以，对事情的优先级的判断肯定比下属强。PhaseTask:Assigned to:Due DateCompleted DateStatusUpdate( May 21st)RFQMeterial quoteRD/S2012/3/72012/5/1CloseFor 10202, 13141, 11234, 27235, 20809Meterial quoteRD/S2012/5/112012/5/16CloseFor 19130, 10137, 23930Quote for 19130, 10137, 23930RD/S2012/5/16OpenQuote for 10202, 13141, 11234, 27235, 20809RD/S2012/5/112012/5/17CloseSLARD/S2012/4/102012/4/27CloseDVTDVT samples buildingRD/S/ALL2012/5/142012/6/1OpenProduct Design and confirmRD/S2012/3/152012/4/27CloseElectric: PCB、Compoents review and checkRD/SS2012/5/14SuspendingOpenDT will provide the free samples on May 19th. After confirm that, we will order the DVT need4 cables deliveryPurchase/MRD/S2012/5/142012/6/1OpenTWT sent us the schedule about the cable delivery on June 1st.ColorantsPurchase/M2012/5/14SuspendingOpenSent PVC and TPE material to Polyon for color trial. Need purchaser to confirm the sample date.After confirmed the first sample by customer, we will order it immediatelyPins purchasePurchase/MRD/S2012/5/14Eram2012-5-30Preci June 6OpenATL UT already ordered the pin to Eram, Ordered the DVT pins to Preci, the delivery date is June 6thJIP/Fixtures/ Equipment RD/EPE/B2012/5/142012/5/31OpenBuilding the item 48 fixtures on the right quote, the delivery date is before May 31.Build a simply Install pin fixtureRD/EPE/B2012/5/142012/5/31OpenUnder wayO and F Female fixtures for connecting Male connetorRD/EPE/B2012/5/142012/5/31OpenUnder way焊接治具 Soldering FixtureRD/EPE/B2012/5/142012/5/31OpenUnder wayO test fixture on PCB endRD/EPE/B2012/5/142012/5/31OpenUnder wayF test fixture on PCB endRD/EPE/B2012/5/142012/5/31OpenUnder wayStrip wires fixturesRD/EPE/B2012/5/162012/5/31OpenAssembly DrawingRD/S2012/4/12012/6/1OpenThe first drawing was sent to UT on May 18th, need to modifyProduct spec.RD/S2012/3/72012/4/1CloseSee PN12844 document in BomRD/S2012/4/14before 2012-6-1OpenSee PN12844 document in Electrical Schematics/gerberRD/S2012/4/142012/4/25CloseInspect spec.RD/SQC/B2012/3/72012/5/4CloseSee PN12844 document in Functional Test Specs.RD/S2012/3/72012/5/4CloseSee PN12844 and other documents in Customer supplied Test ProgramsRD/S2012/3/72012/5/4CloseSee PN12844 document in Customer supplied sampleRD/S2012/3/72012/6/1OpenDG has 4 samples on hand, S will ask UT to send moreDFMEARD/S2012/4/102012/4/27CloseSent to factory on May 14thQuality systemQC/H2012/5/14OpenMaterial Controm planQC/B2012/5/14OpenToolings(should be make sure the tooling is working):RD/J2012/5/142012/6/1OpenHousing, Boot, Overmold, Innermold and SR tooling are under way, T1 date is May 30thTooling for O housing, 18PRD/J2012/4/272012/6/1OpenUnder way. T1 date is scheduled to May 30thTooling for F housing 27PRD/J2012/4/272012/6/1OpenUnder way. T1 date is scheduled to May 30thTooling for A bootRD/J2012/4/272012/6/1OpenUnder way. T1 date is scheduled to May 30thTooling for B bootRD/J2012/4/272012/6/1OpenUnder way. T1 date is scheduled to May 30thTooling for O Innermolding, 18PRD/J2012/5/102012/6/1OpenUnder way. T1 date is scheduled to May 30thTooling for F Innermolding, 27PRD/J2012/5/102012/6/1OpenUnder way. T1 date is scheduled to May 30thTooling for O overmolding, 18PRD/J2012/5/102012/6/1OpenUnder way. T1 date is scheduled to May 30thTooling for F overmolding, 27PRD/J2012/5/102012/6/1OpenUnder way. T1 date is scheduled to May 30thTooling for SRRD/J2012/5/102012/6/1OpenUnder way. T1 date is scheduled to May 30thCarton and LabelPurchase/MRD/S2012/5/14OpenWhen can we get the trial Carton samples?Confirm the gold sampleRD/SOpenLabour TimeRD/EOpenInitial OPC/SOP/ PFMEARD/EOpenFAI, CPK and CPK reportQC/ BOpen AVL From CustomerPurcaseOpenIntial Package/Label samplesPurchaseOpenCollection dataMf./MOpenConfirm the project information and detail dataRD/SOpenTry the wave-solderingHunterOpenDVT ReportRD/SOpenTo get the approval sheet and releaseRD/SPurchase/MSend the sample to Customer reviewRD/SOpen3.5 项目跟踪及验收:在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成品一定要是可以被检查的，比如，性能,稳定性,测试高压,法规要求，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。 项目跟踪要跟踪什么呢？主要针对计划、任务和项目成员三个方面，是为了了解项目的实际进展情况而进行。如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可执行，同时可以说明计划是否可以被完成。因为可以对计划进行检验，所以如果把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现大量的计划的不当之处。现在我们的项目中，有很多计划做的不够，这可以促使我们去改进和完善。项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理制定项目计划，并且项目经理有权进行工作的协调和调动。也就是说，跟踪的主要目的是给项目经理一个工作的参考。跟踪的结果和数据是“最好的教材”。跟踪的好处有：1、了解成员的工作情况。一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。所以他要得到的信息是“能不能按时并保值保量的完成？如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢？”这是项目经理最关心的。而且需要随时的收集。如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了，项目拖延、混乱2、调整工作安排，合理利用资源。如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。这时就需要项目经理进行工作的调整。那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。3、促进完善计划内容。项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间。这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。详细的考虑分工。项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种可喜的情况，那就是计划展现出的层次结构（项目计划、阶段计划和个人计划）。4、促进项目经理对人员的认识。工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。所以项目经理必须了解项目成员的情况。即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的（项目跟踪的结果）。5、促进对项目工作量的估计。在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。在这种情况发生后，也必然促使项目经理去考虑工作量的评估问题（包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，有可能导致整个项目计划的修改啊）。6、统计并了解项目总体进度。经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话（完成了任务的百分数），那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。这当然不是很准确，但却可以作为一个参考。而且是一个比较好的参考。 7、有利于人员考核。项目成员的工作能力（是否按时完成任务，完成工作量的大小 很多信息都可以体现出来）。从跟踪方面来说，是项目经理主动去了解项目的情况。但项目成员应该主动向项目经理汇报工作，尤其是工作中的问题。正所谓“没有问题就是问题”。现在我们需要一个好的工具，来建立并完善我们的跟踪工作。在听意见的时候，不要过于自信！应该创造一个良好的交流环境，一个好的交流环境可以激发人的思维，一个差的交流环境会抑止交流的欲望。而在这个环境中，PM的心态是比较重要的。我发现每个软件公司几乎都有例会制度，但是每次例会的效果越来越差，几乎就变成了一个人说话了。例会制度本来是为了保证交流，增加交流。但是，由于这种例会形式过于正式，所以使人感觉气氛压抑，所以就抑止了交流欲望，结果反是减少了交流！氛围决定交流的效果，比如PM请项目组人员去喝酒，这时的话肯定比例会时的多！任务监控在项目组中经常出现一种情况，就是PM对各个组员的工作检查太多，导致很多工作不能及时执行。在项目组中也有很多这样的情况，就是PM不知道如何去做一份可行的计划，不清楚如何去分工。当然以上工作主要看PM的能力，但是也要看方法。就拿第一种情况来说。交流会起多大的作用？这首先要分析一下，PM为什么增加检查力度，细致且繁琐。PM担心组员不能把任务保质保量的完成，所以就不断的检查。这种担心是有必要的，但也在很大的程度上说明组员没有理解你的意思，没有理解你分配的任务，不清楚你到底要什么？而这个问题主要是PM的问题。在分配工作的时候，经常出现不知如何下手的情况。任务分解不了，时间也不能确定.，这些只是PM自己的想法，为什么不问问你的组员呢？你去问会让你的感到似乎是技不如人，感觉有些别扭。那就开会好了，大家来讨论如何解决（这针对与大的分工）。可以确信一点，到大家讨论的时候，肯定考虑的比PM一个人考虑的全面，而且可能更科学。我们现在的PM一般在分工的时候，都会说一句话，就是“你先做着看吧”，为什么是这样的？当这句话说出口的时候，组员可能有多种理解：1、PM是不是认为这个部分不重要？2、是不是完成不完成都没有什么区别？3、既然没有要求，那做好做坏都一个样了？ 如果有了这些想法，那你这个任务分配是失败的。在PM分配了一个“模糊”的任务后，一般不会得到好的效果，总是存在这样或那样的问题。而且自己在检查工作的时候也不知道该检查什么，也不清晰什么状况下才是完成了。在这种情况下，PM不加大力度去监控，不花更多的时间是检查，那肯定不行！当PM不能将任务分配的时候，最好先不要将任务分配下去！磨刀不误砍柴工吗，最好先把工作理顺了，可以讨论，然后再将PM的要求清晰的传达给组员，当组员了解自己要做什么，知道要达到的要求后，PM也就知道了，至少在检查的时候，就可以有的放矢了！ 交流的顺畅与否，其实可以明确一点，就是大家的相互关系的好坏！要是你的组员总是感觉被你训斥，你想让他来跟你交流？那不是“找骂”吗！交流应该随时随地的进行。我们的一些交流其实都很不到位。有很多两人交流中，谈着谈着声音就变大了，感觉像是在吵架。这种情况尤其容易出现在一个给另一个讲解的时候。交流如果充分的话，可以让你发现许多问题，在工作检查的时候，当两个人在激烈辩论后，其他人都会发现，原来还有这么我没有思考到的地方。软件文档的必备要素 和大多数同行一样，我明白软件文档的重要性。不幸的是，在任务开始前我很少阅读文档。相反，我常常像视线不清的父母一样，在装配好他们孩子的自行车之后，还落下一两个零部件没装上。 如果我们明白文档的重要性，那为什么我们不更经常用它呢？然而，许多软件文档存在以下问题： 错误的语法和/或拼错的词语,是否是最新的DATASHEET,重点不突出, 未经解释的缩略语或专用术语 查找信息困难存在这些问题的主要原因是对项目细节了解不深常常被退居次位。项目预算迫使我们优先考虑开发过程中的主要活动，也就是那些可以看得到利润的地方。报告是非常重要的一个环节,让客户尽量了解项目的状况和要解决的问题.针对被开除人员的应急计划 在职员离开企业时限制风险的出现是你的责任。在职员因不和睦而离职时这个责任就更加紧迫。找出和分析你的组织由于前任职员不满而面临的风险，是你的系统每天所面对的整体风险的一个延伸。不幸的是，对于很多组织来说，全面的风险和漏洞分析通常会超出预算限制。然而，还是有一些常用的措施可以使用的。 首先要在全面地审计信息系统资产的基础上确定风险暴露和漏洞。然后，基于信息系统安全性的三个主要组成部分来分析这些资产弱点。信息系统安全性的三个主要组成部分是： 机密性：保证组织的信息资产不会被不恰当地泄露。 完整性：保证信息系统资产的准确性和可靠性。 可用性：保证信息系统资产以一种及时、可靠和可预测的方式可用。接着，考虑每个部分在出现裂口的成本和影响，以确定你的风险优先级。在确定风险优先级时，请向你自己提出以下问题： 资产的价值是什么？ 危及资产价值的安全有多复杂？ 威胁发生的概率是多少？ 如果资产被危及安全，其成本是多少？ 恢复资产的难度有多大？最后，采取以下步骤减轻这些风险。这些步骤涉及的范围很广，从锁定应用程序安全到删除对系统资产的物理访问都有。保护组织不受被开除职员不适当动作的危害之关键是速度和准备。人员位置通常不允许你有很多时间去准备；因此，这就是你的计划的用武之地。例如，你应该在一个职员被开除的前几个钟头内采取以下动作： 删除对 IT 资产的物理访问。 删除网络、Web 和应用程序授权/身份验证。 隔离系统。（这可能包括删除 VPN、调制解调器或其它接入。） 要求归还所有公司资产。 与该职员的主管和同事进行针对该职员的风险评估。 实现一个离职访谈，期间你还可以评估风险。 保证这个职员尽快地离开其工作岗位。 将一个责任资源分配给一直与这个职员一起工作的人。 审计该职员的工作站和工作区域以确定风险等级。 通知他的所有同事该职员已经离职。 保持适当警惕地完成一个保险评估，以保证你的同事是安全的。 再次查看事件响应计划，并将它们都准备就绪。虽然很多步骤看上去可能很无情，但不适当的动作造成的影响也很无情。做好准备就可以以不变应万变。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。3.6 项目收尾变更:.接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题,也就是平常讲的ECN。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：1. 确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；2. 需要有客户的ECO文件,OR PAPER DOCUMENT,以作为变更凭证 3. （项目初期的工