IT管理复习终极版.doc

第 1 章 项目管理概述1、 项目：是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。 （1）项目的特性：独特性、一次性、风险性、资源耗用等。（2）每个项目都有一个项目发起人。2、项目管理：是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。 （1）项目管理的“三项约束”：是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。 （2）项目干系人：是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。 （3）项目管理框架：由项目干系人、项目知识领域和项目管理工具与方法三部分组成。 （4）项目知识领域：包括项目整体管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等。3、（1）项目管理一定程度上是由一般管理知识和应用领域知识交叉形成的。（2）项目经理需要运用一些特殊的技能和方法，主要从整体上综合运用各领域的知识以成功地实现项目的运作。4、项目进度管理工具：甘特图、PERT 图和关键路径法（20 世纪早期开始出现的）。第 2 章 项目管理的环境和过程1、项目生命周期：是项目阶段的集合，大部分项目都包括概念、发展、执行和结束等几个阶段。2、产品生命周期模型：包括瀑布模型、渐进模型、螺旋模型和原型模型等几个模式。 （1）大部分像这样的产品生命周期模型是由许多不同的项目组成的。 （2）在信息技术项目中，项目管理是一项贯穿生命周期的活动，在信息技术产品开发的每一个阶段都会存在项目管理工作。 （3）项目必须顺利通过每一个项目阶段才能得以继续，每一个项目阶段结束时，都有一个被称作阶段出口或终止点的管理评价工作。3、组织有四个不同的基本框架：结构、人力资源、政治和标识。 （1）结构框架：注重不同团体的角色和义务，以满足高级管理层设定的目标，遵循其政策。 （2）人力资源框架：注重形成组织需求与人的需求之间的平衡与和谐。 （3）政治框架：是指人与组织的管理政治。 （4）标识框架：注重标识及其含义。4、三个基本的组织结构：包括职能型、矩阵型和项目型。 （1）项目经理在一个纯粹的项目型组织中权力最大，在矩阵型组织中权力一般，而在职能型组织中则权力最小。5、项目干系人：是指这样的人和组织，他们积极参与项目，或者他们的利益可能受到项目执行后果积极的或消极的影响。6、信息技术项目成功相关的三个最主要的因素是：用户的积极参与、管理层的大力支持和明确的需求表述。项目经理要这三个方面工作都很出色，就要： （1）具备很强的管理技能，并善于沟通，精于领导和政治技巧。 （2）需要组织、团队、应对、技术的有效应用等方面的技能。7、5 个项目管理过程：包括启动、计划、执行、控制和收尾。（注：一般来说，执行过程需要消耗最多资源和最多的时间，紧随其后的就是计划过程。）第 3 章 项目整体管理1、项目整体管理的几个主要过程：包括项目计划制定、项目计划实施以及整体变更控制。 （1）项目计划制定 项目计划的主要目的：就是有助于项目的实施。项目计划：包括项目介绍或整体概述，项目的组织，项目中涉及的管理与技术过程，以及项目任务、进度安排与预算等信息的陈述。（2）项目计划实施 项目预算的主要部分花在项目计划的执行过程中。 项目计划与项目执行应该是相互渗透的，谁负责做这件事，就该由谁来做这个计划。（3）整体变更控制 整体项目变更控制就是要确保变更是对项目有利的，并决定变更什么时候进行，如何加以管等。 整体项目变更控制系统：包括变更控制委员会、配置管理和变更的沟通过程等。2、项目成功与否的一个关键要素：是高级管理层的支持。第 4 章 项目范围管理1、项目范围管理：是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。（1）项目范围管理的主要过程：项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制。 （2）项目范围管理的第一步：就是要决定做哪个项目。2、选择项目的方法主要有：注重组织的整体需要，将 IT 项目进行分类，进行财务分析和运用加权评分模型。 （1）净现值分析：是项目选择较好的一种财务分析工具。 （2）净现值为正的项目是一个好项目，净现值越高，项目越好。3、项目章程：是一个正式承认项目存在的文件。它必须经过主要项目干系人的签字以表示对项目需求和项目内容的一致同意。4、（1）范围说明书：是范围计划过程产生的。（2）范围说明书的主要内容包括：项目论证、项目产品简述、对所有项目可交付成果的总述、以及项目成功的主要影响因素。5、（1）工作分解结构(WBS)：是范围定义过程的重要输出，它是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。 （2）制定工作分解结构的主要方法包括：指导方针的使用、类比法、由上至下法和由下至上法等。6、范围核实：是指项目干系人对项目范围的正式承认。7、范围变更控制：是指对项目范围的变更进行控制。第 5 章 项目时间管理1、时间管理的主要过程：包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。 （1）活动定义：涉及确定为产生项目可交付成果而必须进行的具体活动，它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。 （2）活动排序：确定活动之间的关系或依赖关系。 产生依赖关系的原因有三种：第一，基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；第二，基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；第三，基于非项目活动产生的，关系是外部的。 项目网络图：是显示活动顺序的首选方法。 创建项目网络图有两种方法：箭线图法和前导图法。 活动之间存在四种依赖关系：完成一开始、完成一完成、开始一开始、开始一完成。 （3）活动历时估算：是对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算：包括实际工作时间+间歇时间。 甘特图：常被用来显示项目进度计划。 跟踪甘特图：反映了计划的和实际的进度计划信息。 关键路径法：用于预测项目总历时。 （注：一个项目的关键路径是由决定项目最早完成时间的一系列活动组成的，它是项目网络图上最长的一条路径。） （4）控制进度计划的变更的技能：包括授权、纪律、激励、谈判。 赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。 PERT：是当单个活动历时估算存在很大程度的不确定性时，用于估计项目历时的网络分析技术。第 6 章 项目成本管理1、成本管理很重要，所以必须：提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。 （1）资源计划：包括决定完成项目活动需要的人员、设备和材料。（在决定资源需求时，评价备选方案和使用专家判断显得非常重要。） （2）成本估算：是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型：量级估算、预算估算和最终估算。建立成本估算有四种基本的工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。 成本估算的主要部分：包括目标叙述、范围、假设、成本收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。 （3）成本控制：包括监控成本执行、评审变更和向项目干系人通报与成本有关的变更。 挣值分析：是用于衡量项目执行绩效的主要方法。挣值分析综合了范围、成本和计划进度信息。第 7 章 项目质量管理1、项目质量管理：包括质量计划编制、质量保证和质量控制。 （1）质量计划编制：确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。 （2）质量保证：包括评估所有项目执行情况来确保项目将满足相关的质量标准。 （3）质量控制：包括监控特定的项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。2、许多工具和技术与项目质量管理有关。具体如下： （1）鱼刺图：帮助发现问题的根本原因。 （2）帕累托图：帮助确认引发大多数质量问题的最重要的几个因素。 （3）统计抽样：帮助确定在进行总体分析时，所需的实际样本数。 （4）控制图：通过对非随机数据的及时显示来保持过程在控制中。 （5）6 ：帮助许多公司减少有缺陷项的个数。第 8 章 项目人力资源管理1、影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素：包括激励、影响、权力和效率。2、泰穆汗和威廉姆定义了 9 种项目经理可使用的激励手段：权力、任务、预算、提升、金钱、处罚、工作挑战、技术特长和友谊。 （1）项目经理使用工作挑战和技术特长来激励员工工作往往能取得成功。（2）项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。3、权力：就是影响人们行为让他们做自己不愿意做的事的一种潜在影响力。5 种基本的权力分别是强制力、合法权力、专家权力、奖励权力以及感召权力。4、高效率的人具备的 7 种习惯：保持积极状态；从一开始就牢记结果；把最重要的事放在最重要的位置上；考虑双赢；首先去理解别人然后再被别人理解；获得协同效应；“磨快锯子”。 （倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能。）5、项目人力资源管理的主要过程：包括组织计划编制、人员获取和团队开发。 （1）组织计划编制：就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。 RAM 是定义项目角色和职责的关键工具。 （2）人员获取：就是获得项目所需的指派的工作人员。 资源直方图常被用来表示资源负荷，同时也可用来识别资源超负荷的情况。 资源平衡就是一种用来解决资源冲突(比如资源超负荷会导致任务的延迟)的工具。 （3）团队协作有助于人们更有效地进行工作来实现项目目标。6、电子表格程序或者像 Microsoft Project 98 的项目管理软件可以帮助项目经理进行项目人力资源管理。第 9 章 项目沟通管理1、沟通：是保持项目顺利进行的润滑剂。（沟通失败是 IT 项目成功的最大的威胁。）2、沟通计划编制：包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。 （1）发送项目信息有几种不同的方法：包括正式的、非正式的、书面的和口头的方式。 （2）绩效报告：包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。 （3）管理收尾：包括生成、收集与发送相应的信息，使项目或阶段正式完成。3、为了改善项目的沟通，项目经理及其团队应当发展良好的冲突管理技能和其他沟通技能。 （1）冲突管理技能 冲突解决：是项目沟通管理的一个重要部分。 项目进行过程中促使冲突产生的主要因素：是进度、优先次序、人员安排、技术选择、程序、成本和个性。 面对冲突的方法或问题解决的方法，通常是最好的方法。 （2）其他改善项目沟通的建议包括：学习如何召开更加富有成效的会议；使用项目沟通报告模板；建立沟通基础结构。第 10 章 项目风险管理1、风险：是指损失或损害的可能性。2、风险管理：是一项投资，需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。3、风险效用或风险承受度：是指从潜在回报中得到满足或快乐的程度。4、风险管理是一种行业准则，它要求项目团队不断地评估什么会对项目产生消极的影响，并确定这些事件发生的概率，以及确定这些事件如果发生所造成的影响。 （1）风险管理中包含的四个主要过程是：风险识别、风险量化、风险应对计划制定和风险应对控制。 风险识别：由斯坦迪什集团、麦克法兰和其他组织开发的风险列表，有助于识别 IT 项目的潜在风险。 风险量化风险的工具和技术：包括期望货币值(EMV)、计算风险因子、PERT 估计、模拟和专家判断。 三个风险应对的基本措施是：规避、接受和减轻。 A、风险规避：涉及根除具体的威胁和风险。 B、风险接受：意味着如果风险发生接受风险产生的后果。C、风险减轻：是指通过减少风险发生的概率来减轻风险事件的影响。风险控制涉及执行风险管理过程和计划来应对风险事件。A、“十大风险事项追踪”是一种在整个项目生命期始终保持风险意识的方法。 （2）项目经常涉及下列风险：缺乏用户的参与、缺少高级管理层的支持、不明晰的要求、拙劣的计划编制，等等。5、蒙特卡罗模拟软件是一种特别有用的工具，有助于更好地理解项目风险和风险或风险驱动者的几大来源。第 11 章 项目采购管理1、项目采购管理过程：包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理以及合同收尾。 （1）采购计划编制：就是决定采购什么、使用何种类型的合同、以及如何在工作说明书中描述工作。 （2）询价计划编制：包括编写一些诸如建议邀请书一类的采购文件，并建立供方选择的评价标准。 询价过程包括采购文件的最终形成、广告、召开供应商会议以及接收建议书或标书。 （3）供方选择：就是评价潜在卖家并与其进行合同谈判的过程。 （4）合同管理：包括合同的最终形成与签署、监督合同的执行、合同的修改。 （5）合同收尾：包括产品审核、管理收尾，输出包括合同文件、正式验收和收尾。采购审计明确采购过程中应该吸取的经验教训。2、合同的基本类型：固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。 （1）固定总价合同：涉及的是详细定义的产品的固定总价，买方承担的风险最小。 （2）成本补偿合同：规定买方按实际发生的直接和间接成本向卖方支付合同金额，这种合同买方要承担一定的风险。 （3）单价合同：规定买方向卖方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，买方承担不同程度的风险。补：1、九大知识领域：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。2、五个管理过程组：启动过