全球企业家精神实习开始你的专案分析

全球企业家精神实习 开始你的专案分析 今日议题 至少有两种和技术策略有关的专案分析 价值创造 价值夺取 思考关于技术策略的全球（非美国）显着议 题、挑战以及一些重要资料来源，好让你开 始 技术策略议题的简单（常见）结构 传递价值 夺取价值 市场 创造价值 技术 问题： 公司现在要求你做什么样的分析 价值创造 我们的产品组合应该要看起来像什么？我们有适当的 产品地图吗？ 我们如何把产品卖到新市场与新国家？ 我们的技术发展方案应该如何规划？ 产品开发过程定位 价值夺取 不同市场之竞争分析 逐步建立互补性资产 合作伙伴分析我应该和什么伙伴接洽 实例： 澳大利亚 Gradipore 注 1 公司 这家公司是做什么的？新颖的生物程序技术 Gradiflow 注 1 重大计划一：接近人才库以加速发展 为了员工训练与服务管理，公司和新南威尔斯大学的伙伴关系 公司和英国大学的伙伴关系 重大计划二 ：进入精明老练 注 2 的美国市场 美国技术顾问委员会 频繁出席美国会议 找到一个在亚洲的美国客户 注 1： Gradipore为一生物科技公司，前身为 Gradient实验室（成立于 1970年代）， 2004年更名为 Life Therapeutics，以符合公司策略与运行现况。 注 2： Gradiflow为该公司的核心技术，这项专利技术可以将生物样品中的生物污染物分离去除。 Gradiflow是一种膜分离技术，可以使特定分子得以高度纯化地分离出来。 注 3：指挑剔的消费者精明老练、消息灵通。 技术策略的结构与启发 价值创造 市场动态 产品与市场的技术定位 网络或产品价值分析 价值夺取 技术的独特性与专利保护 价值链与互补性资产 建立与利用宣传标准规格 价值创造： 了解市场动态 采用 创新者 能否跨越鸿沟？ 早期采用者 早期大众 晚期大众 落后者 时间 注：.tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010000013。 Moore（ 1991）为高科技产品生命周期描绘了一条钟型曲线，划分为五个不同的发展阶段，依序为创新者、早期接受者、早期大众、晚期大众以及落后者。跨越鸿沟（ Crossing the chasm）是高科技管理的专业术语， Moore认为在早期市场（包括创新者和早期接受者）与主流市场（包括早期大众和晚期大众）之间存在一道鸿沟（ chasm），针对早期市场与主流市场的行销方式完全不同，能否跨越鸿沟是产品成败的决定因素 本课程的一些指导方针 你如何创造新市场？ 客户多么精明老练？关于技术敏锐度 注 1，你能做出什么假设？例如，印度的基因改造棉花，非洲的抗爱滋药 技术需要做什么改变，以促使消费者采用？例如，印度的 PDA 谁是领先使用者？ 他们具有代表性吗？ 你能得知每个国家的情况吗？ 参考信息：市场报告；世界银行的国家分析； Disclosure Select 注 2 的外国企 业；经济学者智库的国家报告 注 1 这里是指消费者对基因改造棉花、抗爱滋药的理解能力。 注 2 Disclosure Select有两套资料库： Disclosure Select - International与Disclosure Select - Top Companies。前者为国际公司，后者为美国公司（提供所有在纽约、美国、纳斯达克证交所上市公司的申报文件、年报与代理委托书，包括财星一千大公司）。 价值创造： 针对不同市场，配合不同技术，使成功机会最大化 安排技术 /市场路径 安排产品供应专案组合的规划 技术 S曲线 注：用来说明技术生命周期的概念 技术风险客户价值定位 支援技术 对我们来说，这技术有多新？ 非常新颖 下一代 增值 基础 新的核心 产品 非常高风险的策略，藉由 技术优势支援，通过预测 新的消费者需求，着重在赢得市场占有率 高风险的品牌形象预测， 易受快速跟随者的模仿 而受伤 中度风险，通过均衡 的技术与品牌优势 低风险，通过均衡的 技术与品牌优势 中度风险，通过 均衡的技术与品牌优势 低风险，通过均 衡的技术与品牌优势 新的效益 改善 差异化 顾客的 价值认知 产品开发地图 平台 专案 衍生 专案 品牌支援 专案 第一年 第二年 第三年 第四年 第五年 第六年 市场技术定位的过程 越往右边的阶段，表示投资增加且风险减少 创意产生 产品回顾 阶段回顾一 阶段回顾二 产品回顾 产品回顾 这个创意大致 符合我们的策 略以及获得资 源的能力？ 如果是， 那么核准这份 观念文件并分 派子团队 从行销、技术 与财务的观点 这个产品有意 义吗？ 如果是， 那么核准这个 观念并分派整 个团队 产品规格是什么？ 我们能在预算与时 程内开发出产品吗 ？ 我们能用必要的成 本与数量生产吗？ 如果是，那 么核准这份观念 文件并分派子团 队 产品已经充分查 核与验证了吗？ 已经符合生产目 标了吗？ 如果是， 那么核准这个 产品原型并分 派整个团队 产品符合安全、 效能以及公司对 市场的目标吗？ 如果是， 那么核准大量 出货并移交给 产品支援部门 创意产生 入口 阶段一： 观念调查 阶段二： 可行性 阶段四： 后期发表 阶段三： 开发 出口 目前产 品支援 本课程的一些指导方针 合乎现实地预期技术发展的速度与必要性和他们的专家一起详细预测未来发展 公司有获得适当技术知识的渠道吗？ 你能帮忙在美国（尤其是麻省理工学院）找到重要专家吗？ 在美国，重要的研讨会、会议有哪些？ 找到当地技术的潜在来源 认识（但非着迷）破坏性注 1的技术 参考信息：期刊、产业指南、分析师报告与 CorpTech 注 2 的美国企 业；新兴市场指南 注 3 ；欧洲暨全球市场了望 注 4 注 1: .tw/exep/prod/booksfile.php?item=0010116188。哈佛商学院教授 Christensen（ 1997）于 创新者的两难 （ The Innovators Dilemma）根据创新的情境区分出两种创新方式：维持性（ sustaining）创新与破坏性（ disruptive）创新。所谓维持性创新，系指生产性能更好的产品，以更高价格销售给既有顾客。在维持性的竞局中，赢家通常是市场领导者。而破坏性创新，则是企业试图生产更简单、更方便的产品，以较低的价格销售给新顾客。虽然这类产品的毛利较低，但市场挑战者往往可以打败领导者而取得胜利。也就是说，在破坏性的竞局中，经常看到原本成功的市场领导者被击败。 注 2: CorpTech提供超过 50,000家美国科技公司的资料，包括地址、电话、雇用人数、联络人与职称、标准产业分类码、详细的企业描述以及年度营业额。 注 3: / 注 4: 欧洲暨全球市场了望（ Euromonitor International）成立于 1972年，是历史最久的全球策略研究机构。该公司为全球市场情报的主要提供者，追踪消费市场与工业市场的国际趋势。其产品与服务受到国际企业的高度重视。 本课程的一些指导方针 你能根据重大的市场挑战，安排产品平台策略吗？ 为各国市场提供客制化服务，可能会付出不少代价、复杂以及改变公司经济状况 从技术的观点，为了进入美国市场，你需要完成什么？ 它实际可行吗？ 能否提供具有竞争力的产品？ 专案激增引起的问题（不只发生在非美国企业） 参考信息： CorpTech 、 Hoover s 注 1 （尤其是欧洲与 InvesText 注 2 的分 析师报告 注 1: Hoover s提供广泛的公司、产业与市场情报以帮助企业成长。其资料库有 1,200万家公司， 涵盖 4万家世界顶尖企业。 注 2:InvesText是世界最大的投资研究报告全文资料库，包括大部分产业的上市公司详细资料与分析。内容由全球主要金融研究机构提供，包括趋势、销售与盈余预测、市场占有率预测以及研发支出。 价值创造： 产品的主要价值 vs.网络价值 GPV: 产品的主要价值 消费者根据产品对他们而言的内在价值，决定购买与否 根据特色、价格等因素竞争 NV: 网络价值 消费者根据（实际或预测）基本客户群的规模，决定购买与否 根据基本客户群的规模、获得互补性产品的可能性等因素竞争 价值 创造 本课程的一些指导方针 市场上对（网络）产品采用的动态是什么？ 连结性如何？ 产品分享的动态 怎样才能最有效地开发互补性产品？ 市面上买得到吗？ 你是为美国企业开发互补性产品吗？ 参考信息： Juniper Communications 注 1； InfoTech Trends 注 2； Gartner Group 注 3； Yankee Group Reports 注 4 注 1:Juniper Networks 致力于网络业务的转型，能将频宽转换成可靠、安全、高价值的企业资产。 Juniper Networks成立于 1996年，以满足电讯服务供应商的严格要求为目标，如今已获全球首屈一指的网络运行商、政府机关、研究 /学术机构以及信息密集企业广泛采用。 注 2:InfoTech Trends提供电脑、周边设备、存贮设备、网络以及通讯设备的市场资料。详细内容包括销售额预测、出货量预测、市场占有率、基本客户群以及产业趋势。搜寻内容摘自于主要的产业期刊。 InfoTech Trends从 1984年开始提供这项服务。 注 3:Gartner Group是全球 IT产业研究分析报告的主要提供者。 注 4:Yankee Group主要提供全球通讯、网络产业的研究与顾问谘询。 价值夺取： 核心能力（技术或其他） 独特性：在不同的市场中，这些能力具有独特性与竞争力吗？ 专属性：他们能受到专利保护吗？ 美国专利检索可能会有帮助 回忆各国在智财权的主要差异 潜在的授权机会 关键人物有多重要 劳动市场的本质，例如约旦的电信软件业 你能和他们保持关系吗？ 参考信息：美国专利商标局可以查专利；分析师报告（尤其是欧洲）可以查竞争 对手；经济学者智库；欧洲报纸（例如，英国金融时报常刊登很有用的国家分析） 价值夺取： 价值链的回顾 分析产品送达客户的所有必要步骤 你的企业想要占有价值链的哪一段？ 哪一段是利润最高的？ 研发 采购 制造 配销 行销管理 价值夺取： 互补性资产 注 1是什么？ 那些将创新转化为商业报酬的必要资产 关于互补性资产，我们能做的是什么？ 我们自己能发展什么？ 我们自己必须发展什么？ 互补性资产是指技术以外的其他能力，该能力是厂商欲商品化该技术所需要的能力，包括制造、服务、行销、通路、广告、品牌等。举例而言，生物科技向以研究发展为主要活动，而以智慧财产为其活动价值，因此研究发展成果如何进行商品化，是落实生命科学研究最重要的一环，而研究发展成果要如何进行商品化，就有待互补性资产的建构。 全球第一家公开上市的生物科技企业 Genentech公司于 1976年由创业投资家 Robert Swanson（ Kleiner & Perkins 创投公司）与生物化学家 Herbert Boyer（加州大学旧金山分校教授）共同创立。在 70年代早期， Boyer 与遗传学家 StanleyCohen（斯坦福大学教授）为新兴科技领域基因重组技术的研发先驱。由于 Swanson对该新兴科技领域的强烈兴趣，而决定主动求见 Boyer。 Boyer 原先只答应给这一位年青的创业家十分钟的见面时间，由于Swanson对基因重组技术的兴趣及对该技术商品化的信心，而将会面时间延长为三个小时。此两人的会面，促成商业与学术两个领域的结合，这一关键性会面的结论是 创立 Genentech 公司！ 。 短短几年之后，两人的创业想法随即获得证实，并成为全球生物科技产业的滥觞！ 2000年 Herbert Boyer与 Robert Swanson（已故）两人获得第二届生物科技文化奖赏（ Biotechnology Heritage Award），以表彰两人对生物科技革命性的贡献。没有 Swanson，就没有 Genentech公司的创立，全球的生物科技产业的发展可能也因此推迟，而具化学背景的 Swanson对该技术商品化的信心，正是来自麻省理工学院的 MBA训练（互补性资产）。 资料来源： http:/alice.2200.idv.tw/board/messages/1451.htm 本课程的一些指导方针 哪些互补性资产可就近取得？ 可能无法找到委托制造机构、配销通路。例如，澳大利亚的生物科技公司 企业集团互补性资产在大型国营企业集团的手上吗？例如，土耳其的 Koc集团 缺乏互补性资产会改变你配销产品的方式以及公司的价值定位吗？ 美国的合作伙伴可能很有价值，但是和他们一起工作很有挑战性他们能带来什么？需要多少成本？ 英国生物科技公司在美国麻州设立研发中心，以接近主要的制药客户 价值夺取： 制定产业标准或是在标准下运作