麦肯锡咨询项目案例119份 001麦肯锡广电股份全套咨询方案 4-25-Week 1 summry 0424

GUG010423wk1.doc致:欧高敦 华强森高旭抄送:谢琰陈宇晓亚商咨询小组广电项目小组自:孙云日期:2001年4月24日广电项目第一周工作回顾我们的工作小组在项目第一周所作的工作主要是访谈了近半数的高层经理和职能部门领导. 最初两周的目标是确定业务组合、组织结构和管理体系方面存在的主要问题，并提出初步设想。目前我们已经取得实质性进展：最新工作进展 完成的访谈: 董事长兼总经理：陈广平先生 党支部书记兼副董事长：徐明龙先生，负责网络设备和其他新技术投资. 总经理助理，客户项目小组组长：赵磊先生，负责冻结企业的管理 总工程师：蔡振家先生 副总工程师，技术中心负责人：王国中先生 市场营销负责人，销售中心副总经理：张海波 副总会计师：程震 财务部门经理，会计师：陈建民 人力资源部经理：吴昌明 麦肯锡的内部调研 业务单元组合的最佳做法和范例 相关公司 (Solectron, Elcoteq, Flextronics, Nortel, Sun, HP, Oracle, Lucent, Cisco, Novell, GE, Siemens) 组织结构范例 主要研究成果，初步设想和问题业务组合主要研究成果: 目前的下属公司基本分三大模块进行管理：新业务（网络设备，电子商务，网络服务和其他新技术），终端设备（消费电子产品，个人电脑，有线网modem和机顶盒等）以及应剥离的业务(见图 1) 管理层一致认为公司的未来取决于与 “IT”相关的新业务。 以太网络设备公司(应确信公司)是一家投资1.7亿人民币刚刚成立的新企业。其产品包括路由器和安全设备。 电子商务可望为OEM生产改善采购环节 ( 7/15开始上网)。陈先生希望能就电子商务能否成为独立运作赢利的业务听取麦肯锡的意见。 配合网络设备(有线网modems, 机顶盒等)的发展要求提供系统整合网络服务 其它正在考虑的投资有无线宽带(约1000万元的投资), DWDM,第 3代通信技术(LAS-CDMA), 等。. 终端设备本部包括现有的核心业务(13家企业),如金星电视机， DVD设备 ，平面显示器 (例如，DRTV), 个人电脑，有线网modems, 机顶盒以及大多数生产和贸易企业。 目前金星仍为股份公司提供相当的现金流，但其业务总体趋弱。管理层认同OEM 对金星是最好的出路，关键在于OEM战略的正确实施。 数码音频视频产品(DVD)收入仍然较少，但却显示了快速的增长潜力。其销售主要面向国际市场。 平面显示产品仍处于试生产阶段。其市场包括计算机显示器和家用电器。广电股份目前已拥有了DRTV 技术，计划进一步获取LC D和PDP 技术。 个人电脑组装业务不太有发展潜力。陈总提到广电正在考虑在配件上作新的投资，比如：主板、LCD/PDP 显示部件等。 股份公司收购原西门子通讯终端设备公司外方股份后形成亿人公司。股份公司计划在该公司生产新业务产品，包括有线网modems、机顶盒和IP 电话。 陈总认为：在其它业务中，广联 (贴片)，浦东 (贸易/实业投资)和模塑等从战略上说可独立生存下来。凯歌雷达, 忠麟 (A/C 温度调节器, 合资企业)，飞亭 (向飞跃照明 和另一合资企业出租场地)和 联威 (为广电南非公司进行采购)可暂时保留下来。而飞跃照明 (仅向飞利浦供应镇流器) 可以出售给上海电真空公司。 以下15 个企业很明显属于应停止经营的业务。基于债务和企业自身负担方面的考虑，广电的目标是平稳剥离，避免造成社会问题或财务冲击。 大多数冠以“实业”名称的公司早已破产成为空壳 (凯歌，飞跃，惠众) 与凯歌和飞跃两个品牌相关的大多数生产性企业 (飞跃微波炉，飞跃电话，凯歌洗衣机，凯歌无线电) 没有市场的产品 (教育设备 教室视听设备、通信设备-无线微波中继， 广星 电视机配件 ，凯歌汽车电子 汽车收音机，模具) 无明显业绩优势的贸易和服务性公司(供销公司 贸易公司，早已成为一家空壳公司，国际技术合作 公司 从事国内贸易，国际贸易 从事国内贸易) 广电股份下属35家参股公司，大多数合资企业是与有一定国际知名度的企业共同建立。从总体来说，这些投资都已经开始盈利，是当前广电股份主要的收入来源初步设想: 根据财务业绩和战略重要性的优先排序以及访谈结果，可以将整体业务大致划分为三大类：新兴业务、当前核心业务和应剥离业务。 (图 2) 为了更好地进行组织结构设计，我们在优先顺序的基础上再根据制造，贸易/服务和新技术投资进行业务的职能划分。如果将应停止的业务和参股公司包括在内，广电将拥有5大业务群 (图 3)应解决的问题: 如何将每个发展层面有机地结合起来：充分掘取目前传统业务的价值，利用参股得到的稳定收入，开发新产品 (DRTV，有线网modems，机顶盒)，发展全新业务 (网络设备，无线宽带等)? 除满足自身的采购需求外，电子商务业务是否可独立运营获利? 将剥离的业务中是否存在对公司所保留和发展的业务（例如OEM业务）有一定的配套和辅助价值的企业? 参股公司中是否有需剥离的业务？如果有，退出的成本是多少?组织结构和管理流程主要发现成果: 目前广电股份公司总部拥有的基本是投资控股公司的职能(图 4) 投资控股公司的典型职能部门 财务，人力资源，投资规划，资产管理等。 营销（大部分人员和销售中心共享）和技术中心(15人)相对较新，规模较小。 设有总会计师，总工程师，而没有财务总监 和技术总监。 在新兴业务领域没有建立起筛选、建立和管理风险性投资的系统方法和技能。目前大量的新投资是通过个人关系及被动性来源建立的。 除金星以外，各个子公司都有自己独立的生产和营销功能，股份公司内未能形成规模效应。 销售和营销职能（不包括出口业务）已从金星分离出来，由广电销售中心承担。金星实际上已形成OEM运营模式 集中采购、销售和营销面临着诸多障碍： 由于子公司的控制和管辖权将被削弱，子公司会对此存在抵触情绪。 各业务的产品、客户和渠道有较大差异 (电视机, DVD, 个人电脑, 有线网modems, 机顶盒等) 广电股份销售中心能力较差，过去的业绩也不好 广电股份的管理层明确感到需要加强对子公司的管控，并希望通过建立管理委员机制实现这一目的。 信息交流和财务控制方面的问题： “出问题了，我们才知道子公司在做什么” “他们有资金的时候，我们根本没法支配，但他们缺乏资金的时候就来找我们要钱” 近期股份公司成立了管理委员会，管理5个分公司。此模型可能会推广到其他下属公司。该管理委员会包括各业务负责人，广电股份的一名高层负责人，和股份公司相关职能部门的领导。目的是为了加强对子公司的控制。 目前的管理流程效率低下，特别是在经营、财务计划和控制方面力量薄弱。缺乏一体化的财务体系。初步设想 公司总部的角色将转向构建/控制者转型，针对不同的业务群应采用不同的模式： 对OEM业务和品牌产品营销业务单元而言，需要直接管理，而对新业务来说应该担当风险投资的角色，对剥离业务要担任看守人的角色，对参股业务则应该采用投资控股公司的模式。 (图 5) 股份公司总部，可能需要财务总监，技术总监和营运总监/副总裁。 可能需要一个类似风险投资的组织对新投资业务进行管理。必须有一个恰当的体系对投资项目的选择，企业的形成以及新投资向成熟业务过渡或退出提供及时支持和系统性管理流程。 OEM 模式应扩展到目前大多数生产型子公司。销售和营销组织的设计必须考虑规模效应与各产品线客户和渠道的差异之间的平衡，并充分考虑现有能力。 管理委员会模式是在原有管理模式基础上的进步，但需进一步明确其工作方式和职能角色。 需要设计和实施新的管理流程，着重强调清晰的权责，有效的沟通和财务控制。 建议一体化的财务系统以支持有效的管理流程需解决的问题 总部承担战略/运营和投资控股的双重角色是否有所矛盾？ 类似风险投资的模式在股份公司环境下是否能够很好地运作？激励机制应是怎样的？如何招聘外部专业人才使这一职能良好地运作？ 哪些业务可采用OEM模式？新业务如何纳入这一模式？在OEM业务中如何安排国际业务拓展/营销职能？ 金星是否应成为全公司OEM业务的平台，还是应该建立一个新的OEM组织作为总部下属的分公司（高于金星），以协调全公司OEM业务的建立？ 鉴于广电股份销售中心能力和销售业绩，应制定怎样的时间表和实施步骤以整合目前分散在各子公司的销售和营销职能？