绩效考核操作.doc

绩效考核具体操作方法绩效, 考核1. 考核目的! U7 P/ s6 H1 P$ g/ k( o+ 1 （1）6 h* s5 : A; E8 Z1 ; X作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。8 6 s- y: V! ( * v（2）1 l/ l( D, z6 Q作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。- e9 E2 Z) i9 m4 o（3）6 B; u* K/ ?9 m( A1 r% D作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。. ! R# L/ i% h# I# ( E3 f（4）& rD8 E1 K) M作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。E7 W: T* t. y u s8 （5）: B5 w5 W- W: a# o- k0 s+ w& e3 L考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。0 t! g5 - z/ O. K3 N& Q2. 考核原则5 1 O) 1 _% ! e7 B（1）4 ; , o; t) Z+ G对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。5 d+ F; wN r/ y& e4 Z（2）0 r- U , e: P5 |! U1 + h ?程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。4 L k. B0 ?6 P( U（3）; f# J+ H! I1 g! n制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。* v6 b/ 4 f+ i6 A! |4 x（4）; u0 A; I+ # a3 t6 $ D考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。5 w# N) 2 C4 Y+ a# H, 5 D m（5）! l2 gg n* W$ Q# ?提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。% DV0 F- y: H m（6）8 Y. _) Z w6 I! M8 p( u/ j大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。/ v, j0 M, : s, r3. 考核时间7 p; q F+ X/ j! N& 5 v; w（1）- _9 M$ S1 % O8 W分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。# d0 J5 ) % V- r5 O) L（2）2 C; T3 O4 Z9 f9 EP, 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至34年。4 H; t, c2 IH/ D8 X/ m4. 考核指标体系& c1 s. U, c9 b1 K企业考核指标体系% r) b- , S$ t. y6 t- L* G对不同考核对象：: 6 o H- C3 f/ o6 W职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。* , l1 g7 M3 ) b9 o% r对不同考核目的：_+ $ L+ d7 a4 N2 D7 2 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。2 C A* t4 j8 H( h5. 考核人与考核形式* l q0 y+ z# e7 O& q) ?0 d3 K（1）/ NW9 1 H- _/ % d直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。* v; H7 F P( O! i9 J（2）! X1 % J: R% g& E( k5 O间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评. O9 F( Q( |5 o$ F: I. D价。: 3 OY0 K/ e1 X+ n. ) H& L! o（3）. w% I: u* B+ M+ n4 9 同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。5 r$ H5 Z& ?8 k5 h* k（4）0 q3 j( J/ M# J1 S自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。. 7 k3 X- zq6 x（5）! X4 a: B/ % J0 Y6 n# 1 V下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。% u7 w+ r7 |8 s! （6）* : V7 p4 O2 H7 b2 j( X4 外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。: L: l j& f& U: A: z（7） x$ V% L( _7 ; . D) R% S外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。! O5 p8 C T& , * V（8）6 k+ g8 j, p, T7 K: p现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。; l4 x6 i9 e: . + x6 c8 n: C. i各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。9 j; F6 L E* ?# ? y F: n6. 考核办法 g4 Z. s0 T S# l2 d0 b/ 4 I1 ?% W（1）1 ?$ t- 9 s& * c( G查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。6 e( t$ / n3 ) f8 q3 Y. 4 H（2）* J_: g& d- q8 9 H1 1 x1 s定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。# h$ F% j x2 I) f/ T（3）- , u: e+ B G) I1 D( z书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。# m) x/ L, Q! s* R7 W+ p（4）2 C; x, v* J$ P _/ i考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。4 i; z7 p h/ i1 P) F1 _: O（5）0 r8 A% . y) x& P: g! BU8 N重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。 w( t X4 8 1 D（6）( N* g5 . d2 P. A) n比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。3 P; y8 R- B0 U* z# e- a8 S3 j目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。, r1 M5 J7 N! o! Jx; fT7. 考核结果的反馈! s 6 L% A9 S7 y（1）4 w1 J h% r( 6 V) Q考绩应与本人见面，具体方法有：: # i9 d# j$ Z6 - S- E+ f-通知和说服法5 i# L( s_9 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。0 e2 t( v* e6 s) s8 r-通知和倾听法$ W3 G( U6 C) I4 j B主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。! yb9 q8 n* w-解决问题法( U# d- S! uW) j4 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。# ?* I* K2 Q; M0 B3 yd: j+ c（2）* 4 |6 f& ( A* g为避免引起被评人反感、抑制，应注意：( n. F$ ) y/ 1 r7 u-不要责怪和追究被评人的责任和过错； o |0 Y0 L4 # 8 ZW-不要带有威胁性，教训下级；Y) g& A4 v1 A U-不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；0 r, q8 F! T; l( Q( yD+ -对事不对人；$ lp; V) T3 A; A; l0 S7 S1 ( u. Z-保持双向沟通，不能上级单方面说了算；. C6 E1 D# J9 F5 i3 u - h-创造轻松、融洽的谈话氛围。1 s3 e& : . M1 pA& W（3）4 o2 X4 m1 _6 S5 D+ f* P2 p2 o典型考核后的面谈技巧：+ F0 k; b/ j0 X-对考核优秀的下级( SJ1 i& , u; 9 H* S# V- E 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划; V/ r0 E% m3 o) N8 F: |8 Zk 不必对下级许愿诱惑7 u( I7 T9 M0 L / r-对考核差的下级) g$ r; D9 J9 Z# E 帮助具体分析差距，诊断出原因; u8 V o0 M9 8 G 帮助制定改进措施9 0 . _8 F 切忌不问青红皂白、兴师问罪 q6 s O# w9 S. |2 ; ?k# T-对连续绩差、未显进步的下级. c0 ! $ i5 r 开诚布公，让其意识到自己的不足9 F: d, ?3 + S: g/ P& D J 揭示其是否职位不适，需换岗位$ h$ z+ 8 r2 u* H3 K. n) G-对老资格的下级, J4 a9 E/ 4 V7 b+ y 特别地尊重，不使其自尊心受伤害, Y: b8 I/ m, 8 O( L9 d% 充分肯定其过去的贡