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管控模式及集团管控批判-管控批判系列之一 作者：华彩咨询集团总裁白万纲 一，变迁，从母子公司管控到集团管控随着中国因国家管控的有效实施而备受世界瞩目，中国的母公司们对子公司有别与西方的管控也更惹瞩目。其实管控在中国自从国资委成立以来就得到了迅猛发展，我所在的公司就是给集团类企业提供集团类咨询，单凭这一块缝隙市场上的作为，我们的收入就能在中国本土咨询公司排入前列。请注意很多中国咨询公司是从战略一直做到营销，甚者生产咨询的综合类咨询。这个比较很能说明这个市场的特点，易入难精，每个模块都好像很容易挣钱，但进去就知不是那回事，还得厚积薄发，长线发力。哦，差点忘了，先自我介绍下，我是白万纲，华彩咨询集团的创始人之一。十三年来我们专做集团战略和管控层面的咨询。说出以上背景很重要，你看得出这和以下内容密切相关。作为一名中国咨询行业的老兵，我的时间管理的不够好。现在每年在全国大约要做二百场或更多的演讲，我现在还会在华彩咨询的一些重大项目中做指导，基本上精力老是不够，总是多一事不如少一事，不那么勤快。但最近同事们催我多写些东西，澄清下行业里面一些认识，不得已勉力提枪上马，写这么一篇东西。其实我谈管控是有天然优势的，上世纪九十年代初期我就在国际咨询公司进行集团层面的管理咨询业务，可能也是国内仅有的一直进行集团层面业务的管理顾问，我不仅长期干这个事业，连“管控”这个词是我在上世纪九十年代中期生造的，大概的意思是母公司对子公司的基于控制的管理。当时还和一些专家论战过，专家们指出法约尔早就定义管理包括计划，协调，组织，领导，控制。控制是管理的一个组成部分，你白万纲怎么胆敢把控制凌驾与管理平行的高度呢。我的认识很清晰1、法约尔所在的时代还没有母子公司概念，没有现代意义上这种认识-集团是一家企业为核心，通过控股，参股等资产纽带来形成经济联合体，所以想不到就找不到，他的理论不可能适合今天的情况。2、法约尔所谓的控制其实是事中控制的概念，从事前的资本结构，治理，战略，内控来对下属企业进行整体设计是当时不可能考虑到的（当时这些概念还没出现，象战略是上世纪70年代后才成熟的概念）3、法约尔当时也没考虑到还可以进行事后控制，通过审计，稽核，管理循环等手段，产生倒逼机制，来使得子公司管理层受到负激励，不得不自行提高管理水平，不断接近出资人要求。4、法约尔也不可能想到母公司可以在子公司董事会发挥更大作用，可以在子公司里发挥基于制度设计制度安排的角色，来对子公司的管理本身进行制度安排，这种控制是法约尔做梦都做不到的。5、因为母公司不能直接对法人子公司进行管理，只能进行管理的管理-对（子公司自行进行的）管理的(更框架性，宏观的)的管理，所以我把这个状态叫做“管控”。当时论战的专家们有同意也有反对，甚至更有叫嚣泼污水者，仿佛掌握了真理。时至今日，管控已经成为一个日常的词汇，用处颇为广泛，但我更看重的是，对这种组织中跨层次（对下一层单元）进行影响和制约的状态终于有了一个专有名词。之后，我沿用中国经济领域中常用的母子公司，这个概念和管控进行复合，又是生造出了“母子公司管控”这个概念，大家在网上可以搜索一下，这方面的文章有很大一个数量都是我写的。这里值得说一下的是，母子公司是中国政府一个约定俗成的说法-比如体改生（1998）第27号文，国家经济体制改革委员会关于企业集团建立母子公司体制的指导意见，意见明确规定除参控股公司外，承认母公司章程和有协作关系的都属于所指的母子公司范畴，可见此处的母公司麾下其实里面包含子公司，分公司，事业部，甚至矩阵式架构。其实，早在上世纪八十年代，集团管理的大师级巨匠古尔德等人在他们的战略与风格中就特别强调母公司如何用不同的母合风格（财务型，战略型，操作型）来管理子公司，在古尔德等人看来-分公司，事业部等状况其实只是子公司的一种简化或变型，深入研究原始模型，建立广谱意义的知识更为有价值。必须强调的时，今天绝大多数咨询公司在做集团管控咨询的时候还在沿用这几种母合风格，但古尔德强调的很清楚母合风格绝不是模式，它只是基本原则，必须在基本原则基础上进行深入的分析才能指导集团的运作。（想看看什么是大师，建议诸君有时间看看此君等的战略与风格及公司层面战略）一句话，当时华彩咨询所推的母子公司管控只是中国九十年代各种改革潮流汹涌澎湃的大历史背景下进行咨询服务的一个产品设计，我很坦率的告诉大家它并不是一套科学体系。就像很多国际咨询公司为什么在流程再造，EVA,BSC等方面都有差不多的产品，都认为自己是正宗的，大家大打出手，一方面很多探索异曲同工，都从不同的特长和认识中整合出了一套东西。另一方面，不同的公司在发展历程中都会在它原来的知识和长项上延伸。比如一个做企业文化出身的企业会把管控咨询产品倾向于更理念化，而一个做流程出身的企业会把管控咨询产品推向细节，一个搞战略的企业更企图把管控咨询产品作为战略的落地，从而各自认为自己才是最正宗的，其实这时候迷思就出现了。您得理解，咨询公司的咨询产品，从来不是也不会是科学体系，就像摩尔定律其实并不是科学原理一样。只不过是我们服务于客户时的对某些管理问题解决的集成的一个提法，为了把这个集成说清楚，我们给它起了母子公司管控这个名字，别人会给它起别的名字，但它归根结底就是个咨询产品的设计而已。但同时它又是个边界模糊的边缘知识领域，是高度复合的，有治理，战略，也有管理内涵，乃至业务内涵，包括审计，稽核，内控和风险等多重内涵，是个多层次，多侧面的立体体系，因为它要指导实操，所以它必须是个由宏观的提纲挈领到微观的环环相扣的一个框架体系，一些管理模块，如财务，人力资源等需要装到这个框架里去发挥作用，所以管控是个框架性体系，就像普利高京定义的耗散结构一样，它本身有自己的结构，而具体的元素只是这个结构中的功能模块。因而管控体系并不是某些人简单认为的一个与战略，财务，人力资源等平行的一个学科，那就贻笑大方了。带有这种认识的人和公司还特别多，需引起关注，我们可以在工具上犯错，也可以在方法论上讲，但不可以在认识论犯错，这里的一个失之毫厘，就谬以千里了。不得不承认，当时，母子公司管控还是一类暗中发展，并不明显的隐性管理需求，我所领导的华彩咨询在推广和销售这个概念都是在靠口碑和客户关系营销在进行，忽略了进行整合营销和推广的可能性。这之后，中国咨询业的巨头之一的北大纵横咨询公司先一步出版了后来有很大影响的母子公司管理，请注意他们用的是“管理”一词，揭开了母子公司管控的新的一页，很多公司潜藏的需求突然被调动了，很多企业原先把子公司管不好，母公司空心化问题等原来没当成管理问题，认为那是做人不到位的问题或思想工作不深入导致的，现在突然有人告诉你，那也是问题。就像你平时感觉还好的，只是精力和抵抗力差点，突然某日看到亚健康这个概念，再对比很多症状，发现自己原来有病一样，这个市场的发展就被加速了。当时，中国范围里面外资咨询是没有管控这么个东西，只有华彩和北纵等少数在那里开疆裂土。之后几年，就像不经意间，管控咨询热起来了，越来越热，这方面书最近越出越多，当然大部分还是我写的，这方面的网上文章越来越多。展开这方面咨询的公司也越来越大，咨询产品或服务也花样繁多，有叫母子公司管理的，有叫母子公司管控的，还要叫集团管控的，分支机构管控的，甚至有号称用统筹学进行管控设计的。但本质上都是服务于集团公司的对外扩张和对内有序管理。慢慢的，我们发现“集团管控”一词在网络上的搜索量更大，给我们公司做网络服务的百度和古歌公司的解释都是一样-没什么理由，就是母公司管控就你华彩咨询一家在推，变成一个专有品牌了，而集团管控有新华信，理实，世纪纵横等很多公司在推，而且集团管控只要敲进去四个字，而母子公司管控需要敲进去六个字，你们华彩必须做个选择。很痛心，我们把这个概念营销的这么响，几乎成为我们自己寡占，但人生，世界就是这样，你我左右不了外界，左右不了互联网。痛苦归痛苦，还得换。就这样，华彩的核心服务“母公司管控”就被迫更换关键词成为“集团管控”，不得不和社会化营销保持一致，下面的很多事和人也由此讲起。二，风云，集团管控这个江湖水很深前几天，有个中国老牌咨询公司老总打电话给我，说自己公司一帮人出去后开了个公司，把原先公司的案例和资历当成自己的往外讲，想干脆打场官司，告对方在对外宣传的案例，雇员人数和经验上欺诈。想咨询下我的建议，我的意见是和为贵，这个市场很大，没必要自相残杀，但如果对方实在不地道，亦可做狮子吼。这事一直在我心里萦绕，我想干脆促进行业搞个自律，净化和秩序化这个行业。但你我都知道，这需要时间，我写这篇文章也算是一个前奏吧。咨询行业的种种样样大家都见多了，我们先来窥探下管控这个细分行业的问题，正所谓蜗牛角上争何事，螺蛳壳里做道场，好有一比。虽然这么多咨询公司，包括外资公司，软件公司在管控这个新的咨询市场中蜂拥而至，但如果切实要区别其中的良莠界限，你会很容易看出几个端倪。1、简单用管控模式来代替管控体系的设计。财务型，战略型，操作型只是个原则，千人千面，怎么能一以蔽之？同一个情景，静态下是可以把子公司分为大致三类来简化问题，但你企业还需操作把，你真的相信管控就在战略之下把子公司一分类就可以移交给组织设计了么，这其实是把管控简化成了确定“母子管理原则”。事实上，管控是把母公司作为出资人的治理，决策，监督与审计;以及母公司作为宏观管理者的制度设计与安排（包含战略，组织，业务体系，绩效），以及母公司作为价值创造者的深入业务和内部交易中进行协同设计和促进。这三个角色，出资人，宏观管理者，价值创造者都有很多宏观设计是治理和战略都无法覆盖的，也是各个子模块和运行体系无法企及的整体性设计。2、简单用组织架构和分权界面，乃至相关流程制度，甚至子公司高管层怎么考核等技术细节来回避管控的实质。有些公司先是祭出管控模式的说法，先搞个三个模式来划分下对不同子公司的管理原则，立即甚至迫不及待的带领客户深入到组织架构中去，忽略了整体上对产业组合，内部交易等这一类共性平台性问题的设计和思考，看似实务，实则偏废。3、忽略治理是管控的前提和制约因素，单纯把子公司简化的全资公司和高度听从调遣的无主体意识模块。其实在治理结构设计中，章程和议事规则条款怎么设计，如何保障决策权，如何监督执行权，如何保障全程监控和事后稽核能力，包括如何延伸董事会权力，如何把人，财，物，事的权力预埋到子公司法律文件中去，再通过内控体系把它深入表达到子公司业务层面都是我们做管控的前提，一句话管控必须带着这个镣铐跳舞。忽略了镣铐和约束的天马行空，怎么着，也看起来很单薄。这是一个资本结构和控制权说法的时代，而很多公司对于治理的漠然和浅薄实在让人心疼。4、把管控看成一个具体的咨询产品。管控是做把集团公司在有了集团战略以后，对各个子公司的命运，与母公司的匹配方式，与其他子公司的协同的等平台性问题进行整体思考和探讨的一个集成过程，比如子公司会有自己的财务，人力资源，供应链，信息，审计等具体模块，但母公司必须有对这些模块进行宏观制度设计和调控的管控功能-财务管控，人力资源管控等等作为管控体系的子体系，来把集团战略和各个子公司的管理体系之间进行拉通和贯穿。5、忽略了集团层面的资本运作，产业组合，横向战略等问题对于管控体系设计的影响。管控是个边缘课题，如果用正常管理的若干模块来分解管控，就意味着局部之和远远小于整体，会挂一漏万。更何况集团中本来就有很多单体公司远远没法企及的难题。所以，很多公司把管控约束化，简单化，组织结构化的结果就是-管控思维近视化，管控体系阉割化，管控能力偏科化，管控实施无序化。6、把集团管控应用和解决的问题单纯化，白雪公主化。管控不只是解决组织，流程和协同性问题；管控要解决央企的巨型组织运作问题；国企在体制和机制约束下的竞争力问题；垄断行业的核心竞争力打造问题等带有自身特色和深度问题；还需解决总部对分公司，办事处的管理力度和效度问题；以及解决跨国管理中的控制力问题，营销组织的效率和价值创造等自身结构性问题，乃至非盈利组织和政府的管控问题，更为复杂(这方面，我有本拙作国家战略与国家管控比较深入的进行了研究和揭示，可以一读)。虽然杜拉克对天主教管理结构的简单至为推崇，但他忽略了在简单背后的正式管控，非正式管控以及其他社会学控制因素对每个个体的影响，可以说简单的管理结构背后有着复杂的管控结构是他忽略了的。 三，尴尬，管控咨询的进退维谷做管控咨询如果没有很强的敏感度和知识创新能力，很容易流于打口水仗，随便打开网络就会发现，厉害不厉害的人都在那里大讲管控模式，这个东西就像波士顿矩阵或波特五力模型，是启蒙和形而上分类用的，是在概念营销阶段的一个东西。怎么能讲这么多年，怎么引导企业真正设计一套之间的管控体系，并且其制度体系可以输出可以复制。中国的集团管控不仅体制上特殊，而且有很多被有意无意遗漏的环节，比如很多集团的战略就是子公司战略的加总，并没有一个高于母公司和所有分子公司的整体战略，又比如治理，内部交易，公共平台等等。要么是很多咨询公司怕太高度复合的东西没法工业化复制，故而把它简单化了。要么更可怕，根本没有这么复合的知识储备。咨询公司互相挖角，或内部不断分裂事件频发。不断的催生新的咨询公司，而新公司又把之间在老东家那里从事过的项目说成自己的公司的案例，太浑浊了。动辄宣传三四百号正式员工；只给央企的子公司开过一场报告会，就一下宣传上拔高到给其母公司做过咨询；凡是来听过课的就被编到咨询客户名单中去；什么数字都夸大一下。咨询行业的乱象在管控这个领域里呈现出一个浮躁的难以理解的局面。 四，未来，集团管控体系的走向可能是因为我们心无旁骛，专业上长时间专注和投入，也慢慢得到认可，成为国务院国资委大型企业领导人培训班唯一邀请的中资咨询公司的老师，和国际咨询公司的老总们一样服务于大型集团的运作，也是唯一在中组部旗下的几所干部学院讲授集团战略和管控的，以及唯一在财政部三所会计学院讲管控的老师。所以很多在集团公司管相关业务的老总和部门负责任都喜欢跟我们探讨一些最艰深的前言问题，反过来又推进了我们在实践上走在最前面，正所谓马太效应，富者愈富。所以我们的体系每半年都会大幅度的进行变革，很多老学员，曾经咨询过的公司总是很认同我们的与时俱进，这个工作太复杂，太重要，不能儿戏，不能轻慢，只能靠把每个项目当成一个课题来研发，来推进你的工作。所以，当你把你的服务范围锁定在一个范畴内，通过问题的聚焦取得满意度是容易的，但你把一些与此相关的课题拖到你的服务内容中来，其实你会非常吃力，客户满意度也很不好管理。但如果你筚路蓝缕，一路披荆斩棘，最终你会走在问题的和客户的前面，你会收获指数级的满意和综合效果。比如迄今为止，成功的资本运作项目，都是服务满意的客户给我们的。这部分收益远大过咨询收益，这就是厚积薄发的发的内涵。所以，我有责任把我们经常在向少数客户灌输的思想传播给更多从业者，我们认为有几个走向格外需要关注。首先，整个咨询行业或早或迟都会意识到，集团管控是基于集团战略的。必须树立集团战略的科学统筹，梳理科学发展观，推动科学的产业组合和运作思路的地位。集团战略不是各个子公司战略的加总，它是母公司和各个单元共同思考，站在综合价值最大化的立场上算的一个大帐。比如日本的综合性商社，其通常的板块包括实业，金融，贸易，投资等，都是集团的一个棋子，集团是多种资本和业务的统筹受益者。理事会在其中担当母公司的角色。各个板块由核心公司担当子集团的角色来统筹旗下各个子公司的运作。由于中国的战略咨询都是肇始自西方，所以都是用的分析型战略规划手法，是一个基于假设的收敛的推理过程。而集团是一个算大帐的结构，各个子公司之间还有协同和组合，是一个开放的演绎过程，必须用更跳跃的构建型手法来设计战略，而且必须高于所有子公司包括母公司的地位和利益，有空间和时间长度上的动态布局，这是中国企业走向未来，国际，迎接已经完成产业整合的高成熟度西方公司挑战的基础。其次，咨询行业必须为客户思考和著想，把管控咨询体系(包含其他模块)做的更具备执行能力。不仅管控体系是对宏观问题的一揽子思考的解决，是一套框架体系。更需要在管理条线（战略，财务，人力资源），业务条线（供应链，研发，营销，品牌，制造，请注意业务类是或有的管控子体系），以及辅助条线（审计，稽核，内控，风险）等方面建设落实的管控子体系。管控整体体系+在若干细分条线上的管控子体系+常规管理模块（如战略，人力资源，财务）才能解决落地问题。再次，正确把握和建设管控的行业化问题管控不是形而上，它必须做细做实，必须和行业最佳管理实践，行业特色和行业潜在问题的明了化结合在一起，但今天也出现了单纯强调流程和制度，单纯强调子公司业绩管理，单纯强调子公司的内部权力界面和母子公司之间互动关系设计的一种倾向。所以行业化之前还需对国际国内集团公司的运动趋势，发展轨迹进行研究和本质，规律提炼的过程。发现和掌握更多的本质和规律，把握其并活用于你的设计过程中，拓宽见解，把握本质，看清问题，可以使你颠簸不破，正如万科和普尔特并不是房地产行业管控的唯一解一样，管控设计的根还在对集团本质的理解和趋势的把握。枝和叶才是行业特征。尤其多元化企业，这点更明显。最后，少谈不谈模式，要么谈更宏观的集团整体设计，要么谈更中观的管控体系设计，乃至管控子体系的落地。管控模式作为一个伪命题，因为影响3变量太多，所谓管控模式并不具备广谱性，只是在某个情景中的互相比较之下的尺度，这个公司的财务管控型可能比那个公司的操作管控型还微观，这个公司的战略管控型其实是基于产业链控制，而那个公司的战略管控型可能是基于市场敏感，一句话，没有横向比较和适应性。管控模式只是特定剧种内部的好人坏人分类，没法跨阶级和环境。而集团的运作从来就不是某个子公司所能左右的，集团内部能产生多少化学反应，外部能延伸多少控制力是集团价值产生的核心，而原先被广泛认同的各个子