企业战略管理重点.doc

一、 何为战略？共同的经营主线是什么？战略中的“5P”指的是什么？定义：战略被作为形成组织长期目的和目标，限定主要活动程序和调配资源的具体方法。这是一个切合实际和有用的定义。在广义论中，战略的概念包含着企业的目的，哈佛大学商学院教授安德鲁斯：“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，”在狭义论中，企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由四个要素构成： （1）产品和市场范围； （2）增长向量 对其产品和市场范围进行变动的方向。 （3）竞争优势 产品和市场特性。 （4）协同作用 企业内部联合协作可以达到的效果。5P ：战略是观念，战略是计划，战略是定位，战略是模式，战略是计谋1战略是观念体现管理者独创性和想象力， 指导员工价值取向、行为准则。 首先，战略存在于战略制定者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现。 其次，战略观念要被全体组织成员所共享，成为组织文化的一部分，是指导组织成员的价值取向和行为准则。 2战略是计划 为实现预定目标而制定，是对未来行动的有意识的安排首先，战略是在特定条件下为实现企业特定目标而进行的一系列连续的、有意识的行动，战略规划就是企业的长远计划。其次，战略一经制定就成为指导企业未来行动的纲领，成为组织成员一致的行动目标。在特定环境中企业的环境定位3 战略是定位 在特定环境中企业的环境定位，对企业未来发展愿景的描绘首先，战略是企业与环境的纽带，是决定企业在环境中位置的方法即企业资源应集中于特定的产品市场位置。 其次，战略要选定企业在该市场位置的具体竞争方式和策略。企业有定位、有策略才能在市场中生存和发展。 4 战略是模式 企业长期稳定发展的模式，管理者理性思维模式的反映 首先，战略反映企业长期的行为导向，并强化企业的行为模式，这种行为模式可以是有意识的（有计划），也可能是无计划的对环境的反映方式。 其次，战略在发生意外环境变化时，可能要落空、修改，有时还要制定突发性（临时应急）战略。 向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心5 战略是计谋 向竞争对手宣布我们的竞争愿景和决心，动员企业员工为之奋斗的召号令 首先，通过公布企业的战略或意图，向竞争对手宣布我们的竞争意愿和决心，以及采取的对策，以期造成对竞争对于的威胁，即造势。 其次，战略宣传在组织内部造势，是对员工的动员令，以期获得组织成员的一致性行为。 二、什么是战略管理？战略管理过程是怎样的？定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。过程：“战略分析”、“战略选择”、“战略实施和控制”三个部分。1、战略分析阶段根据企业目前的市场位置和发展机会来确定企业未来应达到的市场位置。主要包括： 1、确定和重申企业的使命，决定企业的发展远景 2、分析企业外部环境特征和趋势，特别是环境为企业生存和发展提供的机会和威胁，找出企业战略成功的必备要素 3、评价企业内部能力，根据企业资源配备潜力和核心专长（形成核心竞争力的要素），决定企业相对于关键竞争对手的竞争优秀和劣势，从而找出企业的核心竞争力 4、根据外部战略成功要素和内部核心竞争能力，决定企业在本战略期内的关键战略要素（事件）的排序，作为企业的战略期目标2、战略选择为企业长期目标选择适宜的总体战略和竞争战略的途径。包括： 1、根据战略分析确定的企业战略目标：制定符合“企业使命”、“环境机会和威胁”、“企业内部优势和劣势”三方面要求的若干个战略方案 2、根据预先确定的评价标准和分析模型，对各战略方案分析评价，找出各方案的价值部分和资源约束方面，从而进行方案比较和选择 3、预算资源需要量，根据关键性战略事件对企业资源进行分配 4、制定保障战略实施的政策和计划，战略目标的层层分解落实，制定相应的具体目标和实施方法3、战略实施与控制 为战略实施安排组织条件和保障。并对实施过程进行领导、指挥和控制，以保障目标的实施。 根据战略的要求调整组织结构和指挥控制、沟通系统企业的业务范围变化，工作重心调整都将改变企业的组织系统，例如业务从电器产品转向电子产品使核心技术和工艺变化，销售从以价取胜转向以质取胜、以服务取胜使工作的重心转移等 建立和调整企业的管理系统，使之与企业战略相适应主要有控制系统、人力资源系统、信息系统。控制系统：主要是对实施各阶段的追踪和评价系统、对非预计环境的意识和反应行动、战略变革等人力资源系统：根据战略的适应性要求，对现有人力资源的评价、对战略的制约性分析、战略实施对来来人力资源系统的调整等信息系统：它决定企业战略分析和评价的质量，为战略分解落实、战略控制、战略调整提供依据。信息系统的完善是信息全面、准确、及时的保障，又进而成为战略管理的基础 三、战略分几个层次，公司层战略的主要内容？答：战略分为：公司层战略，业务层战略，职能层战略公司层战略：又称总体战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。 其主要任务是：确定企业业务组合，包括业务范围及种类，合理安排各业务比重和作用、各业务的相互关系。业务层战略 又称竞争战略，是根据公司层战略确定的业务组合和业务地位及发展方向，具体提出各业务的竞争方式和资源使用重心职能层战略又称职能支撑战略，是按照公司层战略（职能归公司层领导）和业务层战略（职能归业务单位领导）对职能活动发展方向的策划和对职能活动管理的计划。任务是对上层战略的内容具体落实，并协调各职能活动，要求内容详细、具体。公司层战略的主要内容:(公司战略包括四类：维持型战略、发展型战略、撤退型战略和退出型战略)决定公司整体业务组合和核心业务决定战略业务单位及资源分配 建立战略变革预警系统 四、解释企业愿景、企业使命、企业宗旨、决定企业使命的因素有哪些？企业愿景：企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。（企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。含义：第一，企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是企业生存的目的定位第二，企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。第三，企业使命是企业生产经营的形象定位。企业宗旨：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一，企业形成和存在的基本目的。第二，为实现根本目的应从事经营活动的范围。第三，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。决定企业使命的因素1、内部要求者： （1）股东 （2）雇员2、外部要求者：（1）顾客 （2）供应商 （3）竞争者 （4）政府 （5）社区 （6）普通公众五、企业的一般环境分析包括哪些，其特征是什么？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类。共同特征：不可控性：非歧视性：非持久性：有规律性六、企业产业环境分析的内容？什么情况下，供应商的讨价还价能力强？什么情况下购买商讨价还价能力强？答：企业产业环境分析内容：现有产业竞争、新进入企业的潜在进入威胁、供应商讨价还价的能力、购买商讨价还价的能力、替代产品的威胁以下情况，供应商有较强的讨价还价能力 1、供应商的集中程度高于本行业的集中程度。 2、供应商的产品可替代程度低。3、本行业对于供应商的重要性低。4、供应品对于本行业的重要程度高。5、供应品的特色强和购买者的转变费用高。6、供应商前向一体化的可能性大。7、本行业的企业后向一体化的可能性小。 以下情况，购买商们有较强的讨价还价能力。（1）购买商相对集中且大量购买。（2）从该行业购买的产品标准化程度高。（3）从该行业购买的产品在其成本中所占的比重大。（4）购买商的行业转换成本低。（5）购买商的利润低。（6）购买商后向一体化的可能性大。（7）销售商企业前向一体化的可能性小。（8）销售商产品对购买商产品质量的影响程度低。（9）购买商掌握销售商的充分信息。七、主要竞争潜在能力分析有哪些？1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长，如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等。一般可用产品或服务竞争力反映，当外显能力差异不大时，持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键。2、对手竞争能力：来源于核心潜力，表现为市场开发、占有、覆盖率。3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力。4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动。八、企业财务能力其分析评价指标体系是什么？营销能力分析内容是什么？答：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。其分析评价体系主要由五大类指标构成，即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。1、收益性指标 主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率。分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。2、安全性指标 主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数 安全性是指企业经营的安全程度，也即资金调度的安全性。 分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力。 3、流动性指标 主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率。 分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况，是对企业资金活动的效率分析。4、生产性指标 主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资 分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力，生产经营水平和生产成果的分配。5、成长性指标 主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率。 分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势。企业营销能力分析内容：其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上。1、产品竞争能力分析（1）产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率（2）产品收益性分析主要进行量本利的分析（3）产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率（4）产品竞争性分析分析相对于竞争产品，本企业产品具有的优势（5）产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析（1）销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理（2）销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率（3）销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统九、企业核心能力判断标准及分析内容是什么？核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力，指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务，企业优势是否体现在主营业务上，主营业务是否有稳定的市场前景，主营业务在行业中的地位。2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的关键部件，如本田公司的发动机，英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品，核心产品的销售现状，核心产品的竞争地位，产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，管理人员是否对此达成共识，核心技术专长的价值性、独特性，核心技术是否得到充分发挥，为企业带来哪些竞争优势十、雷达图分析法中三个圆圈表示的含义是什么？SWOT提供了哪几种可供选择的战略？三个同心园：最小园圈同行业最低水平或平均水平； 中间园圈同行业平均水平（标准线）； 最大园圈同行业先进水平或1.5倍平均水平。从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出56条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进；若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。 SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会 WO战略：利用外部机会改进内部劣势 ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击 WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁十一、公司总体战略有哪些？公司发展战略的具体形式是什么？答 ：公司总体战略：稳定型战略、发展战略、防御战略发展战略的具体形式：密集增长战略、纵向一体化战略、多样化战略（一）、密集增长战略 密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 密集增长战略主要有三种形式： 市场渗透 市场开发 产品开发（二）纵向一体化战略 纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。 向前一体化战略是企业对本公司产品做进一步深加工，或对资源进行综合利用或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略，如面粉厂生产方便面。 向后一体化战略是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如纺织厂自己纺纱。1、一体化战略的益处 （1）向后一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量具有更大的控制权。 （2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过向后一体化企业可将成本转化为利润。 （3）向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。 （4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过向前一体化战略可增加自己的利润。 （5）采用纵向一体化战略能从规模经济中获益。 （6）采用一体化战略能达到某种程度的垄断。（三）多样化战略1、相关多样化战略 相关多样化战略是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。一个公司可以下列方式开展相关多样化战略： 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域。 进入在技术或专有技能方面密切相关的领域；或技术秘诀和专有技能从一个经营领域转移到另一种新的业务中。 将组织的品牌名称和在顾客中建立起来的信誉转移到一种新的产品或服务中去。 开拓非常有助于公司在目前经营地位的新业务。2、非相关多样化战略 非相关多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务。 优点：（1）公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。 （2）当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，它们可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。 （3）可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可以从其他经营单位获得财力上的支持。 （4）公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。 缺点：是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。十二、公司防御战略有哪些？战略组合有哪两种形式？答：公司防御战略：收获战略（抽资转向战略）、调整战略、放弃战略、清算战略。战略组合：同时性战略组合、顺序性战略组合（一）、同时性战略组合1在撤销某一战略经营单位、产品系列或经营部门的同时，增加其他一些战略经营单位、产品系列或经营部门。也即采取放弃或清算战略的同时，实行增长战略。2在某些领域或产品中实行抽资转向的同时，在其他领域或产品中实施增长战略。3在某些产品或业务领域中实行稳定战略，而在其他一些产品或部门中实施增长战略。（二）、顺序性战略组合先后采用不同的战略方案1某一特定时期实施增长战略，然后在另一特定时期使用稳定战略。这样，能发挥稳定战略的“能量积聚”作用2、先使用抽资转向，在情况好转时再实施增长战略。不少企业既可采用同时性战略组合，又可采用顺序性战略组合。对大数企业的管理层而言，可采用的战略选择的数量和种类都相当宽泛。十三、解释基本竞争战略。定义：竞争战略主要针对企业如何在所选定的行业或事业领域与竞争对手展开有效竞争的问题。即主要解决竞争手段问题。它是企业取得竞争优势的“一般竞争战略”。一般竞争战略可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略。 实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。1、低成本战略的思路：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格，吸引顾客，进而提高总利润。二是不削价，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率2、低成本战略的类型 根据企业获取成本优势的方法不同，我们把低成本战略概括为如下几种主要类型：简化产品型 、改进设计型 、材料节约型 人工费用降低型 、生产创新及自动化型 3、低成本战略的风险 （1）成本领先地位的丧失：成本领先地位的维持，比成本领先地位的获得更困难。 （2）成本降低的空间日渐狭小 （3）成本优势难以弥补差别化劣势 （4）受外部环境的影响大 差异化战略 1、含义 差异化战略是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。 差异化战略应该是顾客感受到的、对其实际价值的产品或服务的独特性，而不是企业自我标榜的独特性。2、体现 （1）思维差异 企业不随流俗，进行逆向思维，找准市场的“空白点”，并及时去填补，赢得消费者的青睐 （2）功能差异 功能效用是满足消费者潜在需求或显在需求的载体。企业应以产品的功能差异去满足消费者的需求差异，在两者的结合中形成、发展自己的目标顾客群。 （3）质量差异 质量是产品的生命，“零缺陷”的产品质量无疑是消费者所追求的。产品质量又是具体而实在的。许多情况下，需要以质量的差异来满足顾客群的需求差异。 （4）品牌差异 品牌的基本功能是辨识卖者的产品或劳务，以便同竞争者及其产品相区别。品牌是一种知识产权，更是企业宝贵的无形资产。 3、差异化战略的制定 （1）确定实际购买者，搞清买方价值链。 （2）确定买方的购买标准。 （3）评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。 （4）制定差异化战略方案。 （5）检验差异化战略的持久性。 4、差异化战略的风险 （1）面临实行低成本战略企业的威胁。 （2）买方需要的差异化程度下降带来的威胁 （3）模仿者的威胁集中化战略 1、含义：企业选择产业内一种或一组细分市场，并使战略为它们服务而不是为其它细分市场服务，致力于寻求其目标市场上的竞争优势的战略。2、表现形式成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。3、集中化战略的制定 （1）检验该战略所需要的市场基础和企业基础。 （2）对目标市场顾客群体的深入分析。 （3）分析企业的核心竞争力 （4）选择具体的集中化战略4、集中化战略的风险 （1）竞争对手可能会进入企业选定的细分市场 （2）选定的小市场中的顾客需求的不稳定十四、新兴行业的战略重点是什么？成熟产业和衰退产业企业的竞争战略选择是什么？答：新兴行业的战略重点、集中资源。 、尽快促进行业结构的形成。、不断创造独特的供、销渠道和规则。、改变行业进入障碍。 、决定恰当的进入时间成熟产业中的企业竞争战略选择（1）产品结构的调整。（2）正确定价（3）选择适当的顾客（4）购买廉价资产（5）开发国际市场衰退产业中的企业竞争战略选择（1）领先战略 （2）坚壁战略 （3）收获战略 （4）快速放弃战略十五、市场领导者战略应怎样？市场追随者战略有哪几种战略可供选择？答：市场领导者战略：1、扩大市场需求总量2、保护市场份额3、提高市场占有率1、扩大市场需求总量（1）发掘新的使用者（2）开辟产品的新用途（3）增加使用量2、保护市场份额（1）积极创新 （2）有效防御主要有：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反击防御、运动防御、收缩防御3、提高市场占有率 要注意考虑以下因素：（1）引起反垄断的可能性（2）为提高市场份额所付出的成本（3）所采用的营销组合策略有以下几种追随策略可供选择： 1、紧密追随 2、距离追随 3、选择追随 十六、把握增长率-市场占有率矩阵法，行业吸引力-竞争分析法。 增长率-市场占有率矩阵法相对市场占有率 高 1.5 低市场增长率 高 明星 问题 余者放弃 10% 低 金牛 瘦狗 清算 业务转换方向 资金投向 对发展份额矩阵分析： 高发展高份额区：双高业务称明星业务，它代表长期发展机会和获利能力的业务，发展趋势取决于企业从内外部获得资源的支持。其中较成熟的业务位于下方，表示有现金自收自支能力，外援较少：而成长期的业务位于上方，表示近期资源优先支持者：此类业务宜用发展型战略，以扩大市场份额，当发展中降低后，进入奶牛业务，成为利润源。若不能维持发展势头，降低市场份额则进入？业务。 低发展、高竞争力区：称金牛业务，是企业的利润源。因市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大量输出现金。其中较弱的业务应处在右下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益，退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成熟期，提供更多的利润。 低发展、低份额区：称瘦狗业务。过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、企业微利或亏损。从内部看企业或成本高、或质量差、或营销不力等。传统观点认为没有价值应淘汰，年代后，经济不景气，使人们认识变化了，许多企业在跑狗业务经营中获得成功。对于左下方的业务，接近奶牛业务但能力变差，应采取维持战略或榨取型战略，延长其寿命。措施之缩小业务范围、强调质量和服务、降成本、减销售费、低价策略：对于右上方的业务，市场地位低，没有细分市场开发，应尽快收回投资改行，采取榨取型战略或撤退战略。 高发展、低份额区：称问题业务。市场发展潜力较大，但市场地位及竞争力差，获利及现金流入差，需要投入扶持。对处于左上方的业务应是有潜力成为明星的业务：如分析定为无前景（右下方）的业务创撤退。此类业务风险大、投入多而很少产出，从应严格控制，慎重决策开发、试制。 将业务管理的重心放在明星业务：明星是企业的未来：明星投入很大，需内部其它业务支持而导致自身发展危机、改变业务组合，或需外部资源支持而导致企业资本结构变化，企业风险很长：管理重点是对未来环境预测基础上正确选择明星业务，及时调整人才、资源、组织、管理以适应新业务的发展。 避免出现业务分布真空区：业务发展规律要经历四个阶段，当出现区域真空，说明企业未遵守这一规律，曾出现过高成本的业务组合转移。如外部环境急变、内部战略大调、错误决策所致等。 掌握适当的业务转移速度：根据业务发展规律、战略变革要求、资源调配能力掌握业务转移速度。业务转移战略重心移动资源配置调整组织变革效益动荡。如过快将明星、？号业务转为奶牛业务则企业利润大起大落，而？号、跑狗业务过慢则占用资源过多，企业效益下降。 行业吸引力竞争能力分析法 行业吸引力 高 中 低 取得竞争优势的途径 高 A B C 中 C E G 低 F H I 行业吸引力-竞争能力矩阵 经营单位所处行业的吸引力分成高、中、低三等。评价的因素一般包括：行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素等。 经营单位的竞争能力也分成高、中、低三等。评价的因素一般包括：生产规模、增长情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、人员情况等。 根据矩阵，把公司的经营单位分为三类 1、发展类：处于A、B、C位置的经营单位，要采取发展战略，要多投资以促进其快速发展 2、选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位，公司的投资要有选择性，选择条件较好的单位进行投资，对余者采取收获或放弃战略 3、收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略，对一部分有利润的经营单位，采取收获战略，对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略十七、生命周期法和战略钟分析。 生命周期法 由亚瑟-利特尔咨询公司提出，该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。 生命周期法认为，任何行业根据所表现的特征，可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。在划分行业成熟度时，一般考虑以下因素：增