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中外企业经典案例作业 学生姓名刘斌超 二级学院信息与计算机学院 专业班级电子商务081 案例论述褚时健:一代烟草“教父”落马 储时健时代红塔集团创业于1956年, 1979年储时健上任时,玉溪卷烟厂固定资产1065.6万元, 生产设备全部是三四十年代的水平,在前总裁储时健的带领下经过18年的的发展,集团成为年上交利税上百亿的大型企业集团,跃升为世界第五大烟草企业,截至1997年“红塔山”无形资产达到了353亿元,名列中国第一。储时健1979年担任红塔集团总裁后,以其卓越的远见及其敢为人先的作风促使红塔集团走向最初的辉煌,他上任以后的三步大的战略是:引进进口设备1981年,在全国烟厂无一例外地使用国产卷烟机的情况下,褚时健率先为玉溪卷烟厂引进了国外的生产设备,并仅用了两年的时间,就完成了全部设备的更新和技术人员的培训,达到了全国领先水平,从而在硬件上为企业开创了新局面,成为国内同行中生产加工能力和效率较高的企业,使得产量大幅提升;将第一车间建到烟田里烟叶（原材料）质量直接影响到卷烟质量,而烟叶的生产由烟草公司领导,烟厂只负责卷烟的生产,无法要求烟田怎么种烟,褚时健找到了通海县委和县科委,在他们的支持下,玉溪卷烟厂在位于通海县临界的地段建立了第一块“优质烟叶生产基地”,在科研人员的努力下,试验田鹤立鸡群于普通烟田中,于是他绕过了烟草公司由烟厂投资,采用现代科学技术,直接到烟田去建立“优质烟叶基地”,“将第一车间建到烟田里”,“第一车间”提供的优质烟叶让玉溪卷烟厂拥有了最多的全国优质卷烟,也自然为地方财政带来了优厚的财富; 建立三合一体制控制销售权“第一车间”的成功使褚时健认识到,供、产、销是企业重要的三个环节,他们必须是一条龙,才能保证畅行无阻。而按现行的计划经济的体制,烟草公司负责烟叶生产但不生产卷烟,烟厂生产卷烟但无权销售,烟草专卖局只负责销售,供、产、销这三个环节是相互割裂的,其结果是,无论哪个环节出了问题,只能头痛医头,脚痛医脚,扯皮事件在所难免。 褚时健提出的三合一体制是:烟厂厂长既是专卖局局长,又是烟草公司经理,三个环节有机结合,便于统一指挥。这一体制比“第一车间”还要狠,它实际上绕过了计划经济体制下对各个环节的硬性板块式控制,是对旧体制的一次极大的冲击和大胆的革命。于是,玉溪成为了全国首家采用三合一体制的“出头鸟”, 储时健当上地方烟草专卖局局长,这样红塔集团就成为产供销一条龙的模式,红塔正是在三合一体制的基础上开始腾飞的。 红塔集团前进历史上的污点 90年代初,为解决卷烟生产辅料不足的问题,上级部门比准玉溪卷烟厂在完成国家调拨计划任务之外,可以再生产一部分卷烟这些计划外卷烟中,这些烟被称为“浮价烟”,这些“浮价烟”被销向了沿海地区的县级烟草公司,浮价烟除按调拨价付款外,还需向烟厂指定的厂外帐号上另打一部分浮价款,烟厂不给发票。这些浮价款日积月累,就形成了10多亿元的“小金库”。 褚时健所私分的300万美元,就来自这个“小金库”。 从上世纪九十年代中期,到新世纪前后,褚案一直是中国社会的重大议题,体制内外,纷纷争说。这不仅是因为它的涉案金额空前,超过当时全国已经披露的最高腐败金额若干倍,对体制内外构成极大的刺激,更因为它呈现了当时已经开始困扰国人的“世纪难题”转型期的国有资产管理,以及国企官员的管理。 那时,这个声称要“摸着石头过河”的国家正在“国企效益滑坡”的泥潭里摸索,尚未摸到有说服力的石头。旧的管理已经松动,新的模式还没有形成。一个远远高于地平线的“红塔”,是财政的现实依托,也寄托着体制的某种希望。 褚案既出,官民俱感震惊。在光耀四方的国资名义的红塔之外,褚时健建立了一个十多亿高的“私塔”“秘密账户”,虽然每年都有国家审计,但都“没有发现”它。这笔巨款只有褚时健个人能动,他的贪污即直接从这个账户划入私人名下,没有别的技术含量。 但大批困境中的国企却迫切需要褚时健式的经营人才,当时官方的议题是如何“善待”他们。而民间反腐声浪渐高,官方对他们爱怨交加。据当时新华通讯社的报道,要“法办”褚时健,“有些人感情上接受不了。不少人认为,褚时健功劳太大了,过与功相比,算不了什么”。“有些人思想上有顾虑:查办褚时健,会不会把企业查垮了,影响企业稳定,影响云南的经济发展、财政收入？” 他曾经是位英雄，他担任一家小厂的厂长后，卧薪尝胆，披荆斩棘，以非凡的胆识和能力，用18年光阴的拼搏，使这家小厂成长为每年利税数百亿元的大型集团。在那个普遍工资只有几百元的年代，他们厂一个普通职工的工资至少有四五千元。1994年，他当选为“全国十大改革风云人物”。然而，由于体制原因，他对企业的巨大贡献并没有在个人所得上得到体现，18年来他的总收入不过百万，个人收入的巨大落差使他心理严重不平衡，再加上缺乏有效的监督机制，他辉煌的人生之路偏离了航向，因为污174万美元，1999年，他被判无期徒刑，此时，他已经是71岁的老人了。 案例分析1. 正确的决策企业在发展的任一个时期都需要按照当时的条件做出决策计划，储时健上任后购买进口先进设备，解决了制约企业发展的根本问题，“优质烟叶生产基地”又解决了原材料供应的问题，“三位一体”则解决了产品走向市场时受到的限制，使企业结合市场需求，更有主动性，提前走出计划经济的体制束缚。2. 国家政策及地方保护由于国家对烟草行业的特殊限制，民营经济不能参与烟草行业的生产销售，使烟草行业成为国有企业垄断经营，市场竞争小，加上烟草行业是国家税收的一大支柱产业，各级政府都特别重视，甚至地方政府在政策上给予特殊保护。可以说又是一个“八旗子弟”，因此，没有这些只属于国营企业的光环，就没有现今的红塔，如今的褚时健。3. 个人魅力一个成功的企业总有一位卓越的创始领导人，储时健在红塔集团的发展壮大中无疑是一位功不可没创始领导人，他做出的三大战略决策，每一步都走在国内同行。的前列，甚至成为争议的焦点和国家体制改革的试验田，储时健的冒险精神和高瞻远瞩的韬略，吃苦耐劳脚踏实地的工作作风（据说储常到一线和烟田，每天工作达16小时），较强的社会活动能力和帝王般的霸气（下属称其为老板、老爷子）充分展现了其独特的个人魅力，正是这些个人风格成就了红塔的一片天空。案例问题1.为什么褚时健和红塔能成功？从大背景来说，红塔建立与成功正值改革开放，邓小平说过：“摸着石头过河”，当时国营企业的游戏规则还没建立，但是这些国营企业的掌门人们享受的却是国营的信用，而非个人，红塔能成功褚时键功不可没，但政府给予的支持却是民营企业家所没有的。从行业角度来说，褚时键掌握了烟草从供到产到销的产业链，掌握了产业链才能使利润牢牢掌握在自己手里，褚时键的正确决策使得红塔能顺利发展壮大，而其开先河的第一车间模式，正是掌握了烟草行业的本质，烟草业是政府特许经营的，因此，国营烟草业不存在太多发展阻碍，把住第一步的烟草品质才能打开市场，褚时键牢牢掌握了烟草的第一步生产环节使得红塔打开市场。2. 褚时键的策略成功在哪里？首先，褚时键知道当时烟草业不发达，一部分原因是因为技术的老旧，因此，他先引进先进设备，将硬件提升了，这就是成功的策略。