管理学原理 第十八讲.ppt

第十八讲 决策 二 自学指导 1 结合以上案例 进一步分析影响决策的因素都有哪些 分析讨论 2 决策的理论 了解 决策的理论有 1 古典决策理论 2 行为决策理论 3 回溯决策理论3 决策的方法 要求 了解各理论的主要内容 决策的方法一 集体决策方法 一 头脑风暴法 比较常用的决策方法 二 名义小组技术 三 德尔菲技术二 有关活动方向的决策方法 一 经营单位组合分析法 美国波斯顿公司提出 二 政策指导矩阵书三 有关活动方案的决策方法 一 确定型决策方法在比较和选择活动方案时 如果未来情况只有一种并为管理者所知 则须采取确定型决策方法1 线性规划2 量本利分析 二 风险型决策方法 决策树法 三 不确定型决策方法1 小中取大法2 大中取小法3 最小最大后悔值法 一 决策的过程与影响因素 企业经营决策的内容都有哪些 1 企业经营决策的内容 1 组织宗旨 经营理念 使命或经营范围 2 组织的远景目标和战略方案 经营方向及为实现宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要 3 组织的具体目标和战术方案 对组织目标更精确甚至量化的描述 4 战术方案则是局部 短期的安排 2 企业经营决策的过程 1 研究现状 判断改变的必要 2 明确组织目标 3 拟定方案 4 方案的比较和选择 研究现状 判断改变的必要 制定决策 首先要分析不平衡是否已经存在 是何种性质的不平衡 它对组织的不利影响是否已产生了改变组织活动的必要 研究组织活动中存在的不平衡 要解决以下问题 1 组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡 这种不平衡可能产生何种影响 2 不平衡的原因是什么 其主要根源是什么 3 确定不平衡的性质 指出是否有必要改变或调整组织活动的方向与内容 明确组织目标 明确组织目标 要完成以下几项工作 提出目标 包括明确组织改变活动方向和内容至少应该达到的状况和水平 必须实现的最低要求 以及希望实现的理想目标 明确多元目标之间的相互关系 明确主要目标与非主要目协的关系 以避免在决策的实施中将组织的主要资源和精力投放到非主要目标的活动中 限定目标 把目标执行的有利结果和不利结果加以权衡 规定不利结果在何种水平是允许的 而已超过这个水平组织就应当停止原目标的执行 中止目标活动 返回 拟定方案 组织任务 环境特点 不平衡 组织目标 改进设想 初步设想 可行方案 修改和补充 可替代的决策方案的产生过程可用图 决策方案的产生过程 简单表述 返回 方案的比较和选择 评价和比较的主要内容有以下几个方面 方案实施所需的条件能否具备 筹集和利用这些条件需要付出何种成本 可行性分析 成本收益分析 方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益 方案实施中可能遇到风险 从而活动失败的可能性 方案的比较和选择过程中决策者要注意的问题 返回 方案比较和选择过程中 决策者要注意处理的问题 要统筹兼顾 不仅要注意决策方案的各项活动之间的协凋 而且要尽可能保持组织与外部结合方式的连续性 要充分利用组织现有的结构和人力条件 为实现新的目标服务 要注意反对意见 反对意见不仅可以帮助我们从多种角度去考虑问题 可以促进方案的进一步完善 而且可以提醒我们防范一些可能会出现的弊病 国外有些企业在制定重大决策时甚至成立专门唱对台戏的反对班子 要有决断的魄力 决策者要在充分听取各种意见的基础上 根据自己对组织任务的理解和对形势的判断 权衡各种方案的利弊 作出决断 3 决策的影响因素 在上述过程中 组织的决策受到以下因素的影响 1 环境2 过去决策3 决策者对风险的态度4 组织文化5 时间 返回 一 环境1 环境的特点影响着组织的活动选择2 对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择 二 过去的决策 一般情况下 决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变 三 决策者对风险的态度 决策者对风险的态度影响其对方案的选择 四 伦理 决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度 进而影响其决策 五 组织文化 组织文化影响成员对待变化的态度 进而影响一个组织对方案的选择和实施 六 时间 美国学者威廉把决策分为 1 时间敏感型决策 那些必须立刻迅速作出的决策2 知识敏感型决策 对时间要求不高 而对质量要求较高的决策 如 组织中大部分的战略决策 二 决策的方法 一 集体决策方法 一 头脑风暴法 比较常用的决策方法方法 将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起 在完全不受约束的条件下 敞开思路 畅所欲言 创始人 英国心理学家 奥斯本 4项原则 1 对别人的建议不作任何评价 将相互讨论限制在最低限度内2 建议越多越好 在此阶段 参与者不要考虑自己建议的质量 想到什么就应该所什么3 鼓励每个人独立思考 广开思路 想法越新颖越好4 可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间1 2小时 参加者5 6人为宜 二 名义小组技术方法 召集一些有知识的人 把要解决的问题的关键内容告诉他们 并请他们独立思考 要求每个人把自己的备选方案和意见写下来 然后按顺序陈述意见 再对所有方案进行投票 管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 三 德尔菲技术 兰德公司提出德当企业面临一个重大问题时 步骤 1 设法取得有关专家德合作2 把要解决的问题分别告诉专家们 请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3 在此基础上 管理者收集并综合反映专家们的意见 再把综合意见反馈给各位专家 4 让他们再次进行分析并发表意见 如此反复多次 最终形成代表专家组意见的方案 运用该技术的关键 1 选择好专家 这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2 决定适当的专家人数 一般10 50人较好3 拟定好意见征询表 二 有关活动方向的决策方法 一 经营单位组合分析法 美国波士顿公司提出 基本思想大部分企业都有两个以上的经营单位 每个经营单位都有相互区别的产品和市场片 企业应该为每个经营单位确定其活动方向 应综合考虑的因素 1 相对竞争地位 体现在市场占有率上 2 业务增长情况 经营单位组合图 p220页 各单位的特点及应采取的措施 BCG矩阵 横轴代表市场份额份额 纵轴表示预计的市场增长 金牛 低增长 高市场份额明星 高增长 高市场份额幼童 高增长 低市场份额瘦狗 低增长 低市场份额 二 政策指导矩阵 p222页 波士顿矩阵 BCG 又称市场增长率 相对市场份额矩阵 波士顿咨询集团法 四象限分析法 产品系列结构管理法等 二 政策指导矩阵 p222页 政策指导矩阵 DirectionalPolicyMatrix 即指导性政策矩阵 简称DP矩阵 是由壳牌化学公司创立的一种新的战略分析技术 该矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的 指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起 并对企业所处战略位置做出判断 进而提出指导性战略规划 其规划如下图所示 DP矩阵用9个格子表明企业的战略态势 DP矩阵与BCG矩阵的相似之处 在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具 三 有关活动方案的决策方法 管理者在选择好活