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中国南方航空集团公司：全面预算管理探索之路亚洲机队规模最大，年度运输旅客逾亿，航线网络通达全球926个目的地，连接173个国家和地区 这就是中国南方航空集团公司（下称“南航集团”）。过去的5年里，这家旅客运输量亚洲第一的航空集团公司，在加快战略转型，打造航空运输产业集团的同时，也在思索和探寻如何保持质量和效益的同步发展，提升企业的行业竞争力和国际竞争力，实现外延式发展向内涵式发展转变。 2012年9月，南航集团正式启动了全面预算管理工作，提出用3至5年的时间扎实推进，取得实效，确保集团战略落地。南航集团经过近一年的实践和摸索，逐步探索出一条适合自身发展的全面预算管理之路。 领导带头+宣传推动 7月12日，34摄氏度高温的广州终于迎来了一场雷阵雨，这并没有影响南航集团旗下南航股份第二季度预算讲评会的如期召开。南航集团所属94个分子公司、国内营业部的“一把手”整齐地坐在了会议室，听取总部的预算执行情况讲评，看看自己处在公司的什么位置，与兄弟单位、行业标杆比还有哪些差距。会后各位“一把手”还要亲自组织本单位的预算讲评，分析原因，提出改进措施。 “这仅仅是我们每一季度的预算分析会，如果是在年底预算的时候，场面会更壮观。”南航集团相关负责人表示。这或许可以从一个侧面反映出南航集团在大力推进全面预算管理时的一个鲜明特点 “一把手”负责。 要做好全面预算管理工作， 在领导干部中率先形成预算的工作氛围至关重要。领导先明白了，才能带领大家干明白。南航集团的做法是要求各单位领导率先上手，亲自学习、亲自填报、亲自汇报、亲自部署。 为了让各位“一把手”尽快进入角色，理解和掌握本单位预算管理的基本要点，预算管理办公室专门设计了9张总经理预算表格，从资源配置出发，涵盖生产、收入、成本费用等项目，让“一把手”充分了解本单位的人、财、物等资源现状，从全面预算管理的视角，统筹考虑生产经营安排。 填报表格只是第一步，接下来各公司年度目标怎么定，有哪些保障措施，这样的目标方案集团是否认可，每个单位“一把手”都要用PPT的形式，亲自讲解本单位年度生产经营预算安排，接受集团预算管理委员会的质询。 汇报的时候，所有二级单位的“一把手”均在场，并逐家汇报，这既是一个汇报的过程，也是一个相互学习，取长补短的过程。 “通过总经理表格的填报和 汇报，明显感觉到各位一把手对本单位的生产经营规划思路更加清晰，数据更加充分，重点更加突出，措施更加具体，对本单位的业务经营特性和收支结构有了更全面的认识。”南航集团相关负责人表示。 在要求领导干部率先上手的同时，南航集团通过南方航空报、南航视窗、95539信息平台和OA简报平台等工具，先后4次对如何开展全面预算管理进行广泛的宣传；通过对集团和股份两级公司领导的专访，以问答专刊的形式，全面深入地阐述了南航集团推进全面预算管理的工作思路和要求，让广大员工对全面预算有更加深刻的理解。可以说，南航集团已经初步形成了“个个肩上扛任务，人人口中谈预算”的良好氛围。 顶层设计+组织保障 国资委对中央企业推行全面预算管理，明确要求集团总部要做好顶层设计，充分发挥总部统领作用。在近几年的实践中，由于大家对总部概念如何理解，对统领作用如何发挥，预算如何体现总部的战略意图重要理念没有完全形成共识，在具体操作中，南航集团也走了不少弯路。 比如说“先总后分、先下后上”，有的单位对下的预算编制仍然按照“多上多下”，预算编制过程繁复；有的单位理解为“先上后下”，下面上报的预算汇总后，与总部要求相差极大，增加了沟通的难度和成本。 南航集团从实际出发，确定了“一个集团，一套语言”的实施策略，集团总部做设计，成员企业抓落实。目前，南航集团初步制定了未来3至5年推行全面预算管 理“一个框架、两个支撑和六大体系”的总体规划方案，将集团总部的意图贯穿到各级成员企业，规范总部与成员企业的资源配给关系，指引成员企业推进实施全面预算管理。2013年，在预算管理方面，南航集团的主要任务是完善顶层设计，夯实管理基础，做好两个手册。 全面预算管理手册，围绕集团战略落地，衔接公司管控模式，完善南航集团全面预算管理机制，明晰集团与成员企业之间，各业务条线之间的预算管控职责；制定覆盖主要业务的全面预算管理流程图，确定管控节点，明确前后节点的衔接流程和标准，落实管控责任；按照集团产业规划，按航空运输、物流、传媒、贸易、金融、物业管理、建设开发等7大类，针对每个产业的业务特点，通过分析价值驱动因素，围绕战略规划和价值创造，建立中长期财务规划模型，将“事前算赢”的理念，落实到中长期规划中。 对标管理手册，在集团总部层面，注重顶层对标体系设计，重点设计对标手册，并与中长期规划及考核体系衔接；在成员企业层面，注重业务对标，将财务指标转化为业务流程中可量化的标准。 为了切实推进全面预算管理，2012年南航集团建立了包括总经理办公会、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、专业预算委员会和责任中心在内的五级组织体系。全面预算管理委员会主席由集团公司总经理和党组书记担任，办公室主任由集团分管财务领导担任，在集团管理体系中，树立了全面预算管理的绝对权威。新的变化，让所有人都深刻体会到了“组织层次更高，协调 能力更强”所带来的顺畅。 比如，集团打算明年招收6000名员工。这6000名员工的构成和薪酬是什么样？6000名员工的招聘对利润会有什么影响？是不是一定需要6000名，5800名够不够？财务部门会从自己的角度向人事部门和业务部门提出合理化建议。如果是部门之间进行协调，难免会有本位主义和部门壁垒。而现在，在新的组织框架下，由更高级别的领导来进行协调，效率就会大大提高，减少很多沟通的成本。 全面预算+绩效评价 开展全面预算管理，从集团的角度，就是要引导企业走内涵式发展的道路，引导资源配置向创造效益的单位，向重点保障的项目倾斜，强化企业核心价值创造能力；从各级经营单位角度，就是要改善经营，优化业务，提升资产使用效率。 为了在集团树立绩效观，南航对成员企业从盈利能力、发展能力、偿债能力和资产质量等4个维度，制定了预算重点监控指标体系。7家主要的二级成员企业，分别制定了4类26个指标。比如财务公司是金融企业，设置了日均存贷比和不良资产率；贸易公司需要加强业务突破，设置了第三方业务收入增长率。但无论怎样调整，每家公司的核心指标均是EVA和资产负债率，始终坚持价值创造的核心不变。 维度和指标的细化，带来了显著的变化。在考虑投资预算时，以往公司考虑更多的是投资的资金来源和运营模式，较少关注投资对资产负债率的影响。现在，在考虑投资时，南航集团的第一反 应是对EVA有没有正向贡献，对资产负债率的影响是多少，预算的控制观念整体前移。 目前，南航集团各公司在价值创造理念的推动下，突出用大指标管小指标，指标层层分解，促进了公司管理精细化。专业公司2013年利润预算目标均实现较大幅度提升，5家公司增幅在14%以上，2家公司增幅在5%以上。 如何让全面预算管理切实落地，作为南航集团旗下的厦门航空有限公司（下称“厦航”）的“全面预算+绩效”模式颇有借鉴意义。具体而言，就以战略为导向确定资源配置方向，以预算为手段完成资源配置，以绩效为工具评价资源配置质量。 自2004年开始，厦航一步步开展全面预算管理，从生产经营效果看，厦航的飞机可用率、飞行员飞行小时、航材单机库存等都处于行业领先。坚持飞机自主维修，飞机可用率始终高于98%，相当于增加了3架飞机的运力；单机航材库存逐年下降，目前仅719万元，节约资金占用约1.6亿元；2011年，机长年平均飞行989小时，相当于增加9架飞机的飞行实力8年过去，厦航创造了一系列的行业领先指标，已经开始收获全面预算管理的