鲁能人力资源管理培训-070104

山东鲁能集团有限公司 人力资源管理培训 2007年 01月 美世咨询 北京 此文件包含美世公司拥有的方法论和工具，仅供鲁能集团公司内部参阅。它们是美世的知识产权，未经美世书面许可，其它任何机构或个人不得擅自传阅、引用或复制 2 Mercer Human Resource Consulting 培训目的 本次培训希望大家能够： 对人力资源基础平台 -3P理念有基本的认识 对岗位、岗位设置基本原则；对绩效管理、薪酬管理的理念有初步的了解 重点理解美世的评估工具 IPE，并学会使用 3 Mercer Human Resource Consulting 培训内容 美世人力资源管理 3P模型介绍 岗位与岗位评估介绍 绩效管理与薪酬管理介绍 4 Mercer Human Resource Consulting 美世人力资源管理 3P模型介绍 5 Mercer Human Resource Consulting 美世的 3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架 通过岗位描述与岗位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来 通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来 通过薪酬 体系 进行 报酬 管理，进而将人力资源管理与经营结合起来 通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来 未来组织分析 能力建模与评估 组织调整 组织结构 付薪能力分析 总体薪酬结构 企业目标评价 结果分布 企业目标分析 目标分配 组织分析 职责分配 岗位澄清 人才发展 薪酬 岗位评估 绩效评估 目标设定 个体层次的管理 组织层次的管理 战略层次的管理 6 Mercer Human Resource Consulting Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 三个管理角度 Resources Inventory 资源储备 Resources Utilization 资源利用 Resources Development 资源发展 Control 控制 7 Mercer Human Resource Consulting Individual Management 个体的管理 Future Organization Analysis Competencies Profiling Organization Fine-Tuning Grading Structure Capacity-to-Pay Analysis Total Remuneration Structure Corporate Performance Review Results Mapping Corporate Objectives Analysis Objectives Mapping Organization Analysis Responsibilities Mapping Role Clarification 岗位澄清 Person Development 人才发展 Compensation 薪酬 Position Evaluation 岗位评估 Performance Review 业绩评估 Objective Setting 目标设定 三个管理层次第一层 8 Mercer Human Resource Consulting Organizational Management 组织的管理 Individual Management 个体的管理 Future Organization Analysis Person Development Organization Fine-Tuning Position Evaluation Capacity-to-Pay Analysis Compensation Corporate Performance Review Performance Review Corporate Objectives Analysis Objectives Setting Organization Analysis Role Clarification Responsibilities Mapping 职责的分配 Competencies Profiling 能力档案 Total Remuneration Structure 总体薪酬结构 Grading Structure 等级结构 Results Mapping 结果的分布 Objective Mapping 目标的分布 三个管理层次第二层 9 Mercer Human Resource Consulting Strategic Management 战略管理 Individual Management 个体的管理 Organizational Management 组织的管理 Person Development Competencies Profiling Position Evaluation Grading Structure Compensation Total Remuneration Structure Performance Review Results Mapping Objective Setting Objectives Mapping Role Clarificaton Responsibilities Mapping Organization Analysis 组织分析 Future Organization Analysis 组织发展分析 Capacity-to-Pay Analysis 支付能力分析 Organization Fine-tuning 组织优化 Corporate Performance Review 集团业绩评价 Corporate Objectives Analysis 集团目标分析 三个管理层次第三层 10 Mercer Human Resource Consulting Role Clarification 岗位澄清 Position Evaluation 岗位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 业绩评估 Compensation 薪酬 Person Development 人才发展 三套管理体系 Position Evaluation 岗位评估 Performance Evaluation 业绩评价 Person Evaluation 人才评价 11 Mercer Human Resource Consulting 岗位部分 12 Mercer Human Resource Consulting 岗位的存在、性质和定义都是由公司的战略所决定的 组织机构 结构 部门 /单元 角色 职责范围 岗位 Position 岗位 Position 岗位 Position 岗位是 组织的最小组成单位 13 Mercer Human Resource Consulting 岗位 是 : 岗位是一组工作职责的集合 ， 岗位必然有明确的工作结果要求 、 以结果为导向 它属于组织 ， 而不属于 岗位 任职者 动态的 ， 而又是相对稳定的 什么是 岗位？ 14 Mercer Human Resource Consulting 当一 名员工离职时 ， 他带走的是他的管理风格 ， 解决问题的能力和绩效表现水平 他留下来的是他所处 岗位 的“ 功能 ” ， 工作的范围和应付的职责 。 换句 话 说 ， 他的 岗位 仍然存在 什么是 岗位？（续） 岗位人 岗位职级 部门经理是一个岗位 ？ 还是财务部经理 、 法律部经理是不同的岗位 ？ 一个序列的同一个专业层级也不是一个岗位 。 例如专家 不是 岗位 例如人力资源序列中的专员层级可能包含了薪酬福利管理岗 、 组织发展岗 岗位一类事 一个岗位承担了多组性质或多个专业领域的工作任务 例如：一个销售办公室的行政事务岗可能 30 时间是文秘工作 、 30 时间是出纳工作 、 40 时间协助处理销售单据 15 Mercer Human Resource Consulting 影响岗位设置的主要因素 部门职责、活动能被部门岗位所含括 部门职责的变动会引起岗位职责的变动（新增、合并、取消某项职责） 业务程序操作最终落实在岗位上 业务流程的变动会引起岗位活动的变化（新增、合并、取消某项活动） 是培养专才、全才？是期望流程严谨还是快速响应等，会影响到岗位设置和岗位职责 部门职责 岗位设置导向 业务流程 岗位设置 /梳理 16 Mercer Human Resource Consulting 岗位确定的基本要素 工作层次 职能 /专业领域 工作量 在工作流程中承担不同的职责，体现分工效率原理和内控要求；通过明确的分工获得良好的协作基础 平衡工作量的安排，体现在企业、组织的价值创造过程中承担的贡献 体现人力资源培养和发展的需求，主要是知识和技能在类别和水平要求上的差异； 17 Mercer Human Resource Consulting 岗位设置的基本原则 因事设岗原则： 即根据工作内容进行岗位设置与调整，而不是因人设岗 职责和能力要求相近原则： 在工作内容组合中，既要考虑职责和能力要求的相近性，也要尽可能区分职责和能力要求的难度，尽量将高端职责整合在一起，低端职责整合在一起，以利于形成岗位层级和阶梯 工作量相对饱满原则： 即一个岗位至少是一个员工 100%相对饱满的工作量；由于岗位职责相同，但工作量超过一个员工饱满的负荷，则应该为同一岗位配备多于一个员工的人数，即所谓的“一岗多人”；一个岗位的长期存在必须有基本饱和的工作量；在岗位设置中对于工作负荷不够的情况下应该合并要求相近的岗位 风险约束原则： 在职责划分和岗位设置时，要遵循内控和风险管理的要求，确保岗位之间存在合理的风险约束作用；如财务部中的会计与出纳分开 最少岗位数量原则： 既考虑最大限度节约人力成本，又要尽可能缩短岗位之间信息传递的过程，以减少“滤波”效应 管理跨度： 通常，一个下属范围在 五 至 八 名左右的控制跨度被认为是适宜的，因为这样能充分利用经理人员的计划，组织，指导和控制等多项技能 18 Mercer Human Resource Consulting 总经理 副总经理 副总经理 处经理 岗 位 副处经理 岗 位 岗 位 岗 位 处经理 副处经理 岗 位 岗 位 岗 位 岗位设置的案例启示 19 Mercer Human Resource Consulting 什么是岗位说明书 ： 岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工作关系、任职要求等的说明性文件，也是最基本的管理工具之一。 岗位说明书的基本内容 ： 岗位基本信息：明确岗位基本属性和从属关系 岗位目的：岗位存在的价值或意义 岗位权限：岗位所承担 /拥有的人事权限 岗位工作职责：岗位所承担的职责范围，以及时间分配 岗位工作网络：岗位工作过程中发生联系的主要的内外部主体 岗位任职要求：承担并完成本岗位工作最基本的条件，包括：教育、经验、知识、技能等 岗位说明书是岗位设置的载体 20 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书编写原则 对岗不对人 一岗多人，写一份岗位说明书 定期回顾与修改 21 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书模板 从六个方面对岗位进行完整地描述 部分 1-基本信息 部分 2-岗位目的 部分 3-人事权限 部分 4-工作职责 部分 6-任职要求 部分 4-工作职责 部分 5-工作网络 22 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书 (1) 岗位基本信息 23 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书 (2) 岗位目的 “该岗位为什么存在？” 按照统一的句式要求 需要根据对岗位的理解撰写 24 Mercer Human Resource Consulting 岗位目的撰写 回答以下问题从而描述出岗位目的 该岗位对企业带来的价值是什么？ 岗位工作产生的主要结果或业绩目标是什么？ 岗位在部门工作中的作用或使命？ 有什么限制条件？ 这些目的和工作是在什么条件下完成的？ 岗位工作遵循什么样的限制？ 结果是如何完成的？ 结果是如何实现的？ 通过完成哪些事情或流程得到这些结果？ 为了保证公司人力资源总量、结构和素质符合公司战略和业务发展的需求，根据公司发展战略与业务需求，建立健全相应的人力资源战略规划、管理制度与方案并组织实施 部门职责撰写 25 Mercer Human Resource Consulting 岗位目的一般描述方法 做什么 在 /根据 Results 结果 Market Share 市场份额 Profit 利润 Sales 销售 Quantity 数量 Quality 素质 Service 服务 . Policy 政策 Principles 原理 Guidelines 准则 Supervision 日常监督 Organize 组织 Direct 指导 Recommend 推荐 Plan 计划 Operate 操作活动 为了 为了 ，在 /根据 ，做 。 With What Objectives 目标 ? Within Which Limits 限制 ? Why Does The Position Exist? 岗位存在的理由 ? 26 Mercer Human Resource Consulting 为最大限度地利用销售资源，增加销售额，提高重要客户贡献率 限制范围 岗位存在理由 设立此岗位的目的 岗位目的写法示例 : (重要客户销售经理 ) 在指定的销售区域内 , 公司政策指引下 制定所负责产品的销售策划案和具体目标；监督和领导销售代表完成销售目标，建立市场信息渠道，建立和持续维护新老客户关系 27 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书 (3) 人事权限 28 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书 (3) 人事权限示例 工作权限 (直接下属人事权限 ) 无 建议 决定 子集团部门经理 子集团部门副经理 子集团员工 项目公司部门经理 项目公司部门副经理 项目公司员工 29 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书 (4) 职责描述 计划制定 制定本部门年度和每月的工作计划并组织认真进行实施； 根据公司的发展战略和目标，结合年度工作计划，组织制定本部门各种费用预算，并严格按预算执行； 指导并审核国内外分公司订单的主生产和采购计划；并根据国内外分公司对所需货物的紧急要求协调生产计划的进度和实施； 说明 -1： 在一项职责类别下罗列相对应的职责描述，罗列的数量最多不超过 5条 30 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书 (4) 职责描述原则，如有特殊情况，特殊处理 职责罗列顺序 如果有“规划制定”、“计划制定”、“制度与流程”的，则分别放在第一条、第二条、第三条，也就是排列在前面 对于管理岗位，倒数第二条：部门与人员管理（ 10%）；最后一条：完成上级交办的其它任务（ 5%） 非管理岗位：最后一条：完成上级交办的其它任务（ 5%） 具体业务职责建议依据业务重要程度排序、或者依据时间比重的高低排序 工作时间比重 大致年度投入时间的估计，主要用于反映工作时间的分配。各职责权重之和为 100% 职责数量 职责总数不超过 10条（“完成上级交办的其它任务”不计算在内） 每个职责类别内的职责描述最多不超过 5条 31 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书 (5) 工作网络 岗位工作过程中发生联系的主要的内外部主体，内部主体具体到部门，外部主体具体到单位 内部的范围：鲁能集团的各级单位都算内部 内部单位的写法参照：集团总部财务部、集团总部各部门；发展集团总部综合部、置业集团总部各部门；项目公司财审部、项目公司各部门 其中：与所属所有项目公司都有联系的，写项目公司；与个别项目公司有联系的，写出具体项目公司的名称 32 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书 (6) 最低岗位任职要求 是岗位 “ 最低 ” 的任职要求，不是 “ 最高 ” 的任职要求！ 即只要任职者达到所描述的标准，就能够胜任该岗位 是 “ 应该 ” 任职要求，而不是 “ 针对某个人 ” 的任职要求！ 因此在某种意义上，任职要求可能与目前员工的技能与经历存在一定差异 33 Mercer Human Resource Consulting 岗位说明书 (6) 最低岗位任职要求（续） 教育程度： 为了胜任该岗位，常规情况下，任职者必须具备的 最低的教育水平 ，主要是学历 工作经验： 为了胜任该岗位，任职者必须具备的最起码的工作经验。一般从工作年限、工作经验的类型等方面描述，包括的内容参考如下： 行业： 在本行业的工作经验要求，如：相关行业 3年工作经验 管理： 如果承担管理岗位，还须明确管理方面的经验要求，如： 5年管理经验 特殊知识： 胜任岗位工作必须的专业或专门的知识，如熟悉国家财税制度及相关政策法规，良好的税务知识；了解并掌握行业主要制造或生产厂商的有关信息资料 技能： 胜任岗位的能力要素，如客户关系维护能力、计算机操作能力等 技能要有等级、水平或程度的描述 。（如英语四级以上的英文能力；每分钟打字 150个；良好的客户关系维护能力、熟练的计算机操作能力、基本的信息系统应用能力等） 34 Mercer Human Resource Consulting 最低岗位任职要求示例 最低岗位任职要求 教育程度 工作经验 学历 行业 管理经验 项目公司董事长岗、总经理岗、副总经理岗、总经理助理岗、总师 /专业总监岗 大学本科 相关工作经验 8年 其中管理经验 6年 项目公司部门经理岗、副经理岗、主管岗 大学本科 相关工作经验 3年 其中管理经验 1年 员工岗位 根据岗位具体确定，以下为可选范围： 大学本科 大专 中技、职高、中专 高中 根据岗位特点具体确定，以下为基本原则： 高层级岗位：相关工作经验 3年 中层级岗位：相关工作经验 2年 初级岗位：无要求 无 35 Mercer Human Resource Consulting 岗位评估部分 36 Mercer Human Resource Consulting 在尽可能一致的条件和标准下，系统衡量一个组织中不同岗位之间相对价值，并确定其相对排序的过程 一套客观的岗位评估体系为组织提供了一套 标准， 来测量组织内的所有岗位。原则上，相对客观科学的岗位评估体系可以最大限度的减少对岗位评价的主观判断 什么是岗位评估？ 岗位评估重点的是 “岗位” ，而不是岗位上的“人怎样”，或“做得怎样” 37 Mercer Human Resource Consulting 岗位评估的原理 岗位评估不是一门深奥的科学而是一个管理工具。 是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。 评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是： 衡量的过程 比较的过程 分析的过程 判断的过程 以岗位的工作职责和要求为核心 38 Mercer Human Resource Consulting 岗位评估的意义 48 49 47 46 45 44 43 42 41 常见的组织结构图体现的是岗位之间的汇报关系，而不体现价值排序 通过岗位评估后 形成的组织架构图，同时反映了汇报关系和岗位相对价值 Position Class = 职位价值大小 岗位评估分析示例 总经理 总监 经理 薪资 PC级别 薪酬曲线 带宽 50 51 52 53 54 55 5,000 10,000 15,000 确定岗位相对价值，明确岗位在组织中的相对价值排序，形成岗位级别 是公平的工资等级的基础，也是与市场薪酬比较的基础 39 Mercer Human Resource Consulting 影响 沟通 创新 知识 组织 规模 影响层次 贡献度 知识层次 团队角色 应用宽度 沟通性质 沟通情境 创新要求 复杂性 岗位等级 通过衡量组织的行业 类型、 营业额和员工数目，确定组织规模 的大小 衡量 岗 位 在组织内的影响 评估岗位 在 其影响范围 内 的 贡献 衡量对岗位在沟通 能力 方面的要求 衡量沟通范围是对内或对外，沟通各方的利益是共享的或分歧的 衡量岗位在关于确定、开发和改进新的概念、技术、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求 衡量工作复杂 程度 评估岗 位 在 可以完成目标和创造价值 时 所要求的知识 衡量下属团队的大小 衡量知识应用的地域性 国际职位评估体系（ IPE）是由美世与数十家跨国公司共同开发形成的。经过多年的改进与更新，现已成为全球广泛运用的岗位评估工具。在国内，已有上千家包括外企、高科技公司、国企在内的企业运用 IPE建立其职位等级体系 美世国际职位评估体系（ IPE）发展到现在已经非常成熟，它由 4个要素， 10个维度组成 40 Mercer Human Resource Consulting 115 10 130 10 260 10 5 705 IPE的各个要素和各个维度都标定有刻度，每个刻度又赋予一定的分数，一定的分数段对应一个美世岗位级别 63 刻度， 1210点， 48个 PC级别 影响 贡献 度 影响 层次 组织规模 沟通 沟通 性质 沟通情境 创新 创新 要求 复杂性 知识 知识 层次 团队 角色 应用宽度 41 Mercer Human Resource Consulting IPE各评分因素详解 42 Mercer Human Resource Consulting 一个 岗位所拥有的在其职责基础上的影响的性质和范围 通过衡量： 组织规模（营业收入 或资产 组织类型，员工数量） 影响层次 贡献度 该因素的评估步骤： 确认组织类型和规模 确定该岗位的影响本质 根据贡献大小调整影响层次 结合组织规模 计算 岗位 在影响因素的综合得分 因素：影响 影响 贡献 度 影响 层次 组织规模 43 Mercer Human Resource Consulting IPE所定义的组织需要符合以下条件： 一个主要职能部门 生产 市场和销售 研发 和两个支持性部门 财务 人事 评估之前，需要审视并选取合适的组织，作为被评估岗位的组织范围 44 Mercer Human Resource Consulting 营业收入或资产 员工数目 组织类型 Low High Low High 1 46 10 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9,086 15,901 2,500 4,000 11 15,901 27,827 4,000 7,000 12 27,827 48,697 7,000 12,000 13 14 15 16 17 18 19 20 表 B (人员 ) 表 A (修正后） 经济指标 收入 组织规模 Level 因素 1（ 1）：组织规模 45 Mercer Human Resource Consulting 影响层次 交付性 运作性 战术性 战略性 远见性 影响区域 如何 ? 根据特定的标准和 说明交付 根据组织 策略或 制定运作计划，明确新产品、 工艺 和标准 根据组织 的远见，建立和实施 着眼于长远 的经营 策略 领导一个组织 发展和达到它的使命、远见和价值 在操作目标和服务标准范围內工作 岗位区域 相关岗位区域 业务单元部门 组织 集团 + = 因素 1（ 2）：影响层次 46 Mercer Human Resource Consulting 能改变组织的整体价值体系（愿景 /使命 /价值观） 能改变企业长期的策略和目标（策略性发展） 能基于企业决策和发展计划改变新的发展战术计划 (里程碑 ) 制定操作性目标并实现此目标 在自身工作领域内，根据详尽的工作目标和服务标准完成工作 Visionary 远见性 Strategic 战略性 Tactical 战术性 Operational 运作性 Delivery 交付性 首先判断影响的层次 47 Mercer Human Resource Consulting 组织 首要 14 显著 13 直接 12 部分 11 战略性 有限 10 业务单元部门 首要 11 显著 10 直接 9 部分 8 战术性 有限 7 相关岗位区域 首要 8 显著 7 直接 6 部分 5 运作性 有限 4 再基于岗位的影响层次，选择适宜的贡献度级别 48 Mercer Human Resource Consulting 贡献度 2-部分 1-有限 4-显著 3-直接 5-首要 难于 辨別 ，对完成具体结果的 贡献 指引行动路线，导致结果的取得 第一线或根本的，权威性的显著 贡献 对于主要結果 的取得起着 決定 性 权威作用 容易辨別 的 贡献，对 结果的取得通常有间接影响 - - - = + + + 决策 建议 因素 1（ 3）：贡献度 49 Mercer Human Resource Consulting Contribution to Organisations Strategy 对组织战略的贡献 Limited 有限 Some 部分 Direct 直接 Significant 显著 Major 首要 难于辨別对完成具体结果的贡献 容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响 指引行动路线，导致结果的取得 第一线或根本的，权威性的显著贡献 对于主要结果的取得起着決定性权威作用 Overall Business Results 整体业绩 30% 主要部门对组织整体业绩的直接贡献，总和为 100% 支持性部门间接贡献于组织的整体业绩，他们的贡献大小不应高过其所支持的部门 相对的贡献大小 50 Mercer Human Resource Consulting 贡献度 Some 部分 Limited 有限 Significant 显著 Direct 直接 Major 首要 难于 辨別 对完成具体结果的贡献 指引行动路线，导致结果的取得 第一线或根本的，权威性的显著贡献 对于 主要 结 果 的取得起着 決定 性权 威作用 容易辨別 的贡献 ，对结果的取得通常有间接影响 运作性岗位 在日常性的、事务性、工作目标下 短期性结果 在日常性的工作目标要求下 产出影响较为长期的结果 工作较独立 具有长期的目标 独立交付长期的工作结果 工作结果影响到相关职位 具有长期的目标 独立交付长期的工作结果 工作结果对一个团队有重要影响或控制团队的活动 具有长期的目标 独立交付长期的工作结果 工作结果对于团队或所设计的专业领域有决定性影响 交付性岗位 在密切的监督指导下，严格遵守明确的工作步骤或流程交付个人工作成果 岗位在一个具体的操作流程中的一个环节 按照操作流程或标准工作 工作结果是可见的 被给予非常具体明确的事务性 /操作性任务目标 依照标准独立交付工作结果 通常要求有专门技能技能 被给予的工作通常是一组多方面的事务、操作性任务 依据标准独立交付成果 工作结果对周围职位，小团队的结果有影响 战略性岗位 战术性岗位 根据定义判断。或者， 使用排序比较法判断不同岗位的贡献度 选择贡献度级别 不同影响层次的岗位，其贡献度级别的定义和遵循原则有所差异 51 Mercer Human Resource Consulting 沟通的复杂程度 沟通情境 沟通性质 岗位的对内和对外的沟通要求及复杂程度 通过两个方面衡量沟通的难度：沟通性质和沟通的情景（内和外）与（共享和分歧） 该因素的评估步骤： 识别最困难的或最有挑战的沟通内容 确定沟通的性质 确认参与的沟通对象是属于组织内部的或外部的 确定参与沟通对象的参与类型，是利益共享还是利益分歧的 因素 2: 沟通 52 Mercer Human Resource Consulting 沟通性质 Convey 传达 Adapt & Exchange 交互和交流 Influence 影响 Negotiate 谈判 Negotiate Strategically 战略性谈判 本质 预期输出 + = 通过 陈述 、建议、 手势 或 表情等进行信息传递 信息传递 通过很好的沟通、表达技巧使对方理解 不借助 指令 和外力 ， 而说服他人 接受概念操作方法 通过控制和管理交互性的沟通 ，通过讨论和相互妥协达 成 协议 通过讨论妥协等 接受整体建议和方案 控制和实施对组织具有长远和深远影响的沟通 接受战略性协议 理解事实操作政策 还要考虑这一层次的沟通发生频率： 1、偶尔 : 一个月几次； 2、经常：常规性发生，但非日常； 3、持续 : 日常 因素 2（ 1）：沟通性质 53 Mercer Human Resource Consulting 共享的 共同的目标 一致的利益 共同的期望 自愿妥协 交换观点、事实 接受、适用 双赢的 分歧的 冲突的目标 矛盾的利益 不同的观点 不情愿妥协 讨论、争辩 谈判、议价 利益受损 分歧： 一方没有沟通的意愿 一方持强烈的否定或怀疑态度 因素 2（ 2）： 沟通情景共享还是分歧？ 54 Mercer Human Resource Consulting 沟通性质 范围 利益 传达 内 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 交互和交流 内 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 影响 内 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 谈判 内 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 战略 性 谈判 内 外 1 2 1 共享的 3 4 分歧的 共享的 1 2 分歧的 沟通因素的判断过程 55 Mercer Human Resource Consulting 创新水平 复杂性 创新要求 每个岗位都需要不同程度的分析能力和创造能力来解决问题和改进流程、技术等 。创新是由创新的深度要求和复杂性决定的 这个因素评估在产品、流程或运作改进方面，或开发新的方法、技术、服务或产品方面对岗位的要求 该因素的评估步骤： 确认对于此岗位的创新深度要求 判断创新时所要解决问题的复杂程度 因素 3：创新 56 Mercer Human Resource Consulting 核查 改进 改进 提升 原始 提高 新的方向 由抽象的概念 创造 科学的 /技术的突破 新的和无预见的 - 重大的突破 6. 突破 - 重大的突破与变革 5. 创造 - 新技术、新方法的发明 - 4. 提高 - 提升现有的，重大、整体性提升 3. 改进 - 增强现有的，进行日常的，关键环节改进 - 2. 核查 - 微小的调整 1. 跟从 - 没有变化 因素 3（ 1）：创新要求 57 Mercer Human Resource Consulting 基于创新要求，需要该岗位解决的问题具有何种复杂程度 Difficult 困难的 Defined 明确的 COMPLEXITY复杂性 Multi-Dimensional 多维的 Complex 复合的 -涉及运作（流程和技术） ,财务或人力三方面之一的问题 -问题比较清晰。有先例的，有可选方案 -问题属于单一的工作领域 涉及运作（流程和技术） ,财务或人力三方面之一的问题 -问题不清晰。无先例的，需要调研 -需要考虑相关领域和工作范围 同时涉及运营（流程和技术）、财务或人力三方面之二的问题 问题是不清晰，复杂的 同时涉及运作（流程和技术）、财务或人力三方面的问题 问题不清晰、复杂的 因素 3（ 2）：复杂性 58 Mercer Human Resource Consulting 每个岗位都需要不同类型的知识来完成工作目标并为公司创造价值 知识可以通过正规的教育和 /或一定时间的工作经验来获得 对知识的要求是由岗位的角色所需求的知识深度决定的 另外，地域也是知识应用的一个变量 所需知识的深度 团队角色 知识层次 应用宽度 该因素的评估步骤： 确定岗位要完成工作目标及创造价值所需要的知识深度 识别该岗位的团队角色 确认这些知识运用的区域 因素 4: 知识 59 Mercer Human Resource Consulting 具备跨越几个核心部门和支持部门或业务领域的深刻的知识 1 2 3 4 5 6 8 具备某职能领域内几个不同分支领域的广泛的知识 具备跨越几个职能领域或业务领域的广泛的管理知识 组织内在某领域的专家 7 某领域的行业专家 对组织的多个业务领域的绝大部分职能模块，具有丰富而深入的知识 掌握某特定领域的专业规范 在狭窄范围内的基础知识 广泛的理论知识或高级技术 /操作知识 掌握工作范围内的某特定领域的高级知识 专门的商务、技术或操作知识 专才 通才 因素 4（ 1）：知识层次 60 Mercer Human Resource Consulting KNOWLEDGE 知识 Education 教育 + Learning experience 学习经验 Limited Job Knowledge 有限的工作知识 Mandatory schooling 基础教育 No previous experience 不需实践经验 Basic Job Knowledge 基本的工作知识 Higher Secondary or Vocational education 高中或职业教育 Up to 6 month experience 6个月以内的工作经验 Broad Job Knowledge 宽广的工作知识 Specialized School 大专 6 month up to 2 years experience 6个月 - 2年的工作经验 Expertise 专业知识 University Degree 大学本科 2 years up to 5 years experience 2 - 5年的工作经验 Professional Standard 宽广的职能领域知识 /资深专业知识 University Degree 大学本科 5 years up to 8 years experience 5 - 8年的工作经验 Organizational Generalist / Functional Specialist 组织通才 /职能专才 University Degree 大学本科 8 years up to 12 years experience 8 - 12年的工作经验 Broad Practical Experience / Functional Pre-eminence 职能杰出知识 /宽泛实践经验 University Degree 大学本科 12 years up to 16 years experience 12 - 16年的工作经验 Broad and Deep Practical Experience 广博而深入的实践经验 University Degree 大学本科 More than 16 years experience 超过 16年的工作经验 因素 4（ 1）：知识层次 61 Mercer Human Resource Consulting Teams Manager 多团队经理 Team Leader 团队领导 Team Member 团队成员 Teams 团队 and and 因素 4（ 2）：团队角色 62 Mercer Human Resource Consulting 岗位所需要的知识应用的地域宽度 Asia 亚洲 Europe 欧洲 Latin America 拉丁美洲 Domestic 本地的 Global 全球性的 Africa 非洲 Pacific 太平洋 Regional 区域性的 North America 北美 因素 4（ 3）：应用宽度 63 Mercer Human Resource Consulting 4个因素得分 影响 : 177 沟通 : 50 创新 : 50 知识 : 105 总点值 : 382 这些点数将通过岗级转换表转换成岗位的级别 岗位评估结果示例 64 Mercer Human Resource Consulting 点值范围 职级 25 - 50 40 51 - 75 41 76 - 100 42 101 - 125 43 126 - 150 44 151 - 175 45 176 - 200 46 201 - 225 47 226 - 250 48 251 - 275 49 276 - 300 50 301 - 325 51 326 - 350 52 351 - 375 53 376 - 400 54 401 - 425 55 点值范围 职级 426 - 450 56 451 - 475 57 476 - 500 58 501 - 525 59 526 - 550 60 551 - 575 61 576 - 600 62 601 - 625 63 626 - 650 64 651 - 675 65 676 - 700 66 701 - 725 67 726 - 750 68 751 - 775 69 776 - 800 70 801 - 825 71 点值范围 职级 826 - 850 72 851 - 875 73 876 - 900 74 901 - 925 75 926 - 950 76 951 - 975 77 976 - 1000 78 1001 - 1025 79 1026 - 1050 80 1051 - 1075 81 1076 - 1100 82 1101 - 1125 83 1126 - 1150 84 1151 - 1175 85 1176 - 1200 86 1201 - 1225 87 岗位级别 评估的分数转换表 65 Mercer Human Resource Consulting 管理层次 职位等级 总经理办公室 贸易事业部 信息中心 经营财务部 人事部总裁 61 总裁60 副总裁59高级管理层 58 部长57 财务部长 人事部长56 信息中心经理中级管理层 55 总裁助理 财务经理 劳资科长5453初级管理层 52 外销主管 财务主任 薪酬主管专业技术人员 51 总裁秘书 招聘主管50 高级外销员49 会计一般专业人员 48 初级外销员 系统维护员 人事助理47 部门秘书4645 出纳普通员工 44 接待员43 司机是岗位等级而不是职务等级 经过评估的岗位等级特点： 以岗位为基础的，而不是以职务为基础的 行政职务的员工因其所从事的具体岗位职责和贡献不同，其岗位等级也不同 66 Mercer Human Resource Consulting 薪酬部分 67 M