6S管理体系与BSC - BSC与6S管理体系2004年06月

6S管理体系与 BSC 2004年 06月 蒋伟 BSC与 6S评价 6S评价体系演变 6S评价体系演变 6S评价基本框架 6S评价表现形式 兼顾企业长、短期，财务、非财务，内、外部等目标 99年初创期： 财务 过程 整体表现 03年完善期： 财务 顾客 流程 学习 总体要求 BSC理念雏型 BSC理念运用 BSC运用的发展 6S评价基本框架 6S评价体系演变 6S评价基本框架 6S评价表现形式 平衡计分卡（ BSC） 增值利润（ EVA） 关键业绩指标 （ KPI） 总体框架 核心理念 构成要素 业绩合同（ PC) 表现形式 6S评价体系的基本依据 6S评价表现形式 6S评价体系演变 6S评价基本框架 6S评价表现形式 平衡计分卡（ BSC） 增值利润（ EVA） 关键业绩指标 （ KPI） 总体框架 核心理念 构成要素 业绩合同（ PC) 表现形式 量化指标 总体要求 业绩合同 6S评价表现形式 6S评价表现形式 项目 实际值 最高分 最低分 权数 得分1 、领导班子基本素质 150 50 10 0.02 、员工基本素质状态 150 50 10 0.03 、基础管理水平 150 50 20 0.04 、执行集团战略能力 150 50 15 0.05 、团队凝聚力及整体形象 150 50 15 0.06 、内外部协调沟通能力 150 50 10 0.07 、资金管理能力 150 50 20 0.0合计 100 0华润物业 - 总体要求指标单项指数=实际值/正常表现得分 = 单项指数 X 权数实际值是根据与 2003 年期望工作状况比较而作的打分，如认为该项指标情况与 2003 年期望状况持平则给予 100 分，如认为好与或差与期望状况则给予高于或底于 100 分，但不得高于 150 分和底于 50 分集团战略 管理与 BSC 理念、战略、架构和目标的关系 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 理念、战略、架构 做行业 ， 做行业领导者 ， 核心竞争力 ， 业绩 ， 回报率 履行使命，达成使命 使 命 再造华润 战略转变，业务转型 集团有限度相关多元化 利润中心专业化 与你携手 改变生活 （五年 八年） （历史基础，竞争性行业） 行业、地域、人事、组织、财务 多个专业化 上市公司 集团的资产组合及风险控制 与利润中心的管理关系 （行业） 五丰 石化 啤酒 . 华润创业 溅电子 压缩机 华润励致 水泥 混凝土 非上市 诚信、专业、积极、务实、团队、创新 华润置地 华润水泥 华润电力 策略投资 集团管理体系完善方向 集团战略落实缺陷 部分利润中心 业务 战略 体系尚未建立，没有细化可行的实施方案 部分利润中心 评价体系 不健全，缺少对战略执行的激励保障 运营管理与业务战略脱节，员工 战略意识 有待进一步强化 五要素模型推进 BSC的运用 战略分析框架 使命和愿景 使命 愿景 战略 在内外部分析的基础上确定如何实现目标 长期目标 财务目标 战略目标 战略分析 产业分析 客户需求 /市场变化趋势分析 竞争对手分析 内部优势、劣势、资源及能力分析 组织战略支持安排 组织架构 流程 理念 职能性政策与框架 激励 人才 活动 战略思考模型 我们的领域在哪里？ 哪类产品？ 哪部分市场？ 哪个的地域范围？ 哪个核心技术？ 哪段价值链？ 我们怎样达到？ 内在发展？ 合资？ 特许经营？ 并购？ 我们怎样竞争？ 形象？ 个性化？ 定价策略？ 风格？ 产品可靠性？ 我们如何获取利润？ 规模效应实现成本最低？ 资源共享实现成本最低？ 通过特别服务获取高额利润？ 通过产品独到特性获取高额利润？ 发展的速度及顺序如何？ 扩张的速度？ 优先顺序？ 领域 发展路径 差异化 发展轨迹 经济逻辑 战略制定流程 战略分析 使命及愿景 长期目标 国外产业分析 国内产业分析 标杆分析 华润需求及能力分析 使命 愿景 财务目标 战略目标 业务定义 产品 市场 区域 核心技术 价值链 差异化 /竞争力 商业逻辑 实现目标及定位的方式 成本 质量 收益 风险 协同 个性化 创新服务 如何赚取利润 内部发展 并购 业务推进的阶段划分 产品 市场 区域 使命愿景战略和员工日常工作存在着差距 授权个人目标 我需要做什么 全面质量管理 我们必须提高什么 战略 我们的行动计划 愿景 我们想成为什么 价值观 对我们最重要的是什么 使命 我们为什么存在 使命愿景战略和员工日常工作存在着差距 授权个人目标 我需要做什么 全面质量管理 我们必须提高什么 战略 我们的行动计划 愿景 我们想成为什么 价值观 对我们最重要的是什么 使命 我们为什么存在 平衡计分卡实施 分解、专注以及 协调 战略结果 满意的股东 愉悦的客户 有效和高效的流程 动力十足和准备就绪 的员工队伍 BSC的运用 有效执行描述战略 评价战略 管理战略 有效执行 战略图 平衡计分卡 战略中心型组织 集团战略落实缺陷 五要素模型推进 BSC的运用 战略执行保障 长期股东价值 新收入来源 原有客户挖潜收入 改善成本结构 改善资产营运效率 开发新产品 创新程序 增加客户价值 客户管理程序 提升营运效率 优化营运程序 树立好市民形象 法律规章制度 战略竞争能力 战略信息资讯 技术 企业文化氛围 财务方面 顾客方面 内部运营方面 学习提高方面 客户价值驱动因素 服务 及时 品牌形象 关系 性能 价格 质量 战略 战略执行保障 具体目标 财务实力雄厚 投资回报 利润增长 现金流稳定 财务 顾客 内部运营 保持产品高质量 新产品和服务 质量控制程序 ; TQM, 6 Sigma, ISO 存货管理 学习提高 行动措施 投资回报率 营业额 /利润增长率 现金流 持续满足目标客户 与供应商建立双赢关系 神秘客户评分 客户满意度 供应商满意度 提升客户价值 提升营运效率 提升员工素质及工作激 情 新产品回报率 废品率 库存水平 员工满意度 个人 BSC (%) 信息资讯的便捷度 关键性指标 企业文化氛围 绩效评价体系 营运管理 资产管理 现金管理 财务分析系统 客户关系管理 供应链管理 目标值 评价计分 * * * * * * * * BSC的战略管理要素 战略中心型 组织 管理层的领导 首席执行官的带动 管理团队的执行 “ 新的管理方式 ” 对战略负责 以业绩为导向的文化 持续的流程 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 传达战略 使命愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 组织协调统一 集团公司 集团公司战略业务单元 战略业务单位共享服务单位 把战略变成每个员工 的工作 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 把 6S发展为集团战略 管理体系 6S管理体系与 BSC 利润中心业务战略体系 利润中心全面预算体系 利润中心管理报告体系 利润中心内部审计体系 利润中心业绩评价体系 经理人考核体系 BSC 6S管理体系演变 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 预算管理体系架构 战略管理体系架构 编码体系 预算体系 管理报表体系 审计体系 评价体系 经理人考核体系 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 PC评价体系 经理人考核体系 战略导向 6S管理体系定位 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 战略 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 业务战略体系 落实 执行 监 控 构 建 6S战略管理体系 业务战略体系的发展 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 业务战略体系 战略构建工具 集团 利润中心 战略项下投资审核 战略的制定、审议、修改 战略体系的细化 业务战略构建 Increase ROCE to 12% Revenue Growth Strategy Productivity Strategy New Sources of Non-Gasoline Revenue Increase Customer Profitability Through Premium Brands Become Industry Cost Leader Maximize Use of Existing Assets Create Non-Gasoline Products & Services “Product Leadership” “Customer Intimacy” “Operational Excellence” “Good Neighbor” Improve Environmental, Health and Safety Understand Consumer Segments Best-In-Class Franchise Teams Improve Hardware Performance Improve Inventory Management On-Spec On-Time Industry Cost Leader A Motivated and Prepared Workforce Aligned Personal Growth Climate for Action Functional Excellence Leadership Skills Integrated View Competencies Process Improvement Y2K Technology ROCE Net Margin (vs. industry) Non-Gasoline Revenue & Margin Volume vs. Industry Premium Ratio Cash Expense (cpg) vs. Industry Cash Flow Speedy Purchase Clean Safe Quality Product Trusted Brand Friendly Helpful Employees New Product ROI New Product Acceptance Rate Environment Incidents Safety Incidents Share of Target Segment Dealer Quality Rating Yield Gap Unplanned Downtime Inventory Levels Run-Out Rate Perfect Orders Activity Cost vs. Competition Personal BSC Employee Feedback Strategic Skill Coverage Ratio Financial Perspective Customer Perspective Internal Perspective Learning & Growth Perspective Help Develop Business Skills More Consumer Recognize Loyalty Mystery Shopper Rating Share of Segment Differentiators “Delight the Consumer” “Win-Win Dealer Relations” Basic 战略细化 战略图 全面预算体系的发展 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 全面预算体系 战略落实工具 战略 长期规划 实施方案、年度预算 全面预算体系的发展 使命 愿景 战略（图） 目标 衡量标准 具体目标 具体行动 里程碑 负责者 资源分配 学习 内部 客户 财务 长期（ 3 5年）角度 短期（年度）角度 “战略领导” “战术管理” 战略管理 “双环”学习法 业 绩 战略行动方案和计划项目 平衡计分卡 战略 投入 产出 战略性学习圈 运营控制圈 联系 结果 更新战略 更新战略吸收学习的内容 战略性反馈鼓励企业学习 测试有关战略的假想 评估环境中的变化 确定战略 其他管理体系的发展 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 管理报告体系 强调行业分析和标杆比较 监测业务战略的执行 内部审计体系 监督预算的完成度 监测战略的执行力 其他管理体系的发展 6S体系的发展 业务战略体系发展 预算体系发展 评价考核体系发展 业绩评价体系 战略导向的多维度评价 评价指标驱动战略执行 经理人考核体系 明确战略执行责任 保障战略有效实施 集团战略管理模式 战略 BSC理念 细化 规划（长期） 预算（短期） 评价与考核 CEO 团队 战略执行 管理报告体系 内部审计体系 战略支持 战略支持 现有管理模式 五步组合论与 6S 集团战略管理模式 战略 规划与预算 业绩评价 经理人考核 经理人 管理报告体系 审计体系 以 BSC理念分解落实战略 以 BSC框架选择考评指标 以考核评价激励经理人 以人员保障战略落实 日常监控体系 现有管理模式 五步组合论与 6S 五步组合论与 6S 现有管理模式 五步组合论与 6S 战略执行工具：业绩评价体系 、 经理人考核体系系 战略落实工具：全面预算体系 战略监控工具：管理报告体系 、 内部审计体系 战略构建工具：业务战略体系 6S战略管理案例 平衡计分卡在东莞水泥厂的运用 37 公司 应作出什么的对策面对 主要的 威胁 ？ 2. 利益共享者分析 / SWOT 对公司进行 SWOT的分析 来鉴别它的优点 、 缺点 、 机会 及 威胁 4. 战略 确定公司的战略（按优先序、比重） 3. 关键成功因素 确定对公司的关键成功因素 1. 远景 定下 公司 在 5年后的成功景象 利益共享者分析 、 关键成功因素 那些长处是公司的基本 成功因素？ 公司有那些缺点？ 公司 需要什么条件的配合来捉紧潜在的机会 战略 远景 未来公司的方向 优点 缺点 机会 威胁 关键业绩指标 行动 5. 目标 按四大视点 定义 战略性目标，并绘制战略图 7. 行动 要达到目标所需的相关行动 步骤： 6. 关键业绩指标 确定量度目标的关键业绩指标 目标 财务 客户和市场 内部营运 学习与成长 平衡计分卡路径 战略地图描述 推广 企业 文化 (4%) 建立绩效文化和 评价准则 (10%) 建立人力资源 管理体系 (6%) 降低可变成本 (14%) 降低成本 (1.2%) 优化 销售过程 (0.15%) 提升原材料 物流效率 (0.45%) 维持高效率 生产线 (2.1%) 形成最佳的 产销模式 (0.75%) 提高 产品质量 (6%) 优质高效地 组织生产 (3%) 维持高效 生产能力 (3%) 最少化意外情况 (1.2%) 节约能源 环保达标 (1.8%) 快速应变 新的规则 (1.2%) 全力贯彻 ISO9001 (1.8%) 战略二：降低产品成本 (15%) 战略三： 稳定质量 (30%) 战略四： 配合环保、安全、规定准则 (15%) 学习与成长(20%) 掌握行业市场需求 (4%) 理解客户满意 的关键因素 (4%) 增加客户满意度 (6%) 吸引高素质客户 (6%) 优化客户比例组合 (8%) 改善现金流 (14%) 增加股东价值 (12%) 战略一： 优化客户组合、提供优质服务 (40%) 内部营运(20%) 客户和市场(20%) 财务(40%) 财务 客户和市场 学习与成长 内部运作 战略连接业绩指标与行动 业绩指标 1 业绩指标 2 业绩指标 3 业绩指标 4 业绩指标 5 业绩指标 6 业绩指标 7 业绩指标 8 业绩指标 9 业绩指标 n 目标 1 目标 2 目标 4 目标 3 目标 5 目标 6 目标 7 战略 二 战略 三 战略 四 平衡计分卡 业绩指标 行动 行动 1 行动 2 行动 3 行动 4 行动 5 行动 6 行动 7 战略一 每月 15号 每月 20号 收集及 输入数据 平衡计分卡 系统 简评 战略 结果检讨 计分卡 模型调整 系统维护 领导层 审批调整 批示 （每季） 负责人 领导 战略执行流程 战略细化案例 (水泥控股 ) 战略成果 建立行业竞争优势，取得行业领导地位 使命 积极参与中国水泥、混凝土行业 . 核心价值 提高中国水泥、混凝土行业的技术和管理水平 . 愿景 取得两广水泥、混凝土行业的领导地位 . 战略 通过横向扩张，迅速扩大生产规模，提高市场占有率 . 平衡计分卡 三年内使公司的水泥生产能力突破 1,000万吨 , 目标及行动 利润中心必须 具 体完成 个人目标 利润中心 负责 人必须 执 行 战略图 将战略转化为战略地图 总结： 成功为东莞水泥厂订立战略图及平衡计分卡架构 所订立之 指标成为水泥集团业绩合同中之重要元素 水泥集团需要进行战略细化；转化为战略图和平衡计分卡 (战略目的、指标、行动 ) + 基于其战略细化关系，体会到实施平衡计分卡确实可作为战略与行动执行之桥梁。 战略细化及指标必须要 (向上 )与战略一致， (向下 )与負責人目标挂钩。 使命 核心价值 愿景 战略 平衡计分卡 战略行动 目标行动 个人目标 战略目标 满意的股东 愉悦的顾客 有效率的流程 士气高昂且训练 有素的工作团队 战略图 财务 怎样达至 公司的财务目标 ? 客户与市场 我们的客户怎样看我们公司 ? 学习与成长 怎样 推动 创意、变革、及持续优化 ? 内部营运 公司运作有哪些优越地方 ? 战略细化： 利用 BSC维度 利润中心 xxx 战略一、 xxxxxxx 战略 二 、 xxxxxxx 战略 三 、 xxxxxxx 战略目的 战略目的 战略目的 战略目的 战略目的 战略目的 战略目的 战略目的 战略目的 战略目的 战略目的 战略目的 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 关键指标 行 动 行 动 行 动 行 动 行 动 行 动 行 动 行 动 按四大维度订立有关细化战略目的 再建立战略图、战略目的、 关键指标 战略细化：通过指标细化 R O E股东资金保值增值率( 水泥集 团 )经营利润( 水泥集 团 )银行贷款利息( 水泥集 团 )股东权益 + 少数股东权益+ 长期股东贷款 - 于联营公司之权益( 水泥集 团 )营业额( 水泥集 团)营 业 / 销 售 成本销售及分销费用( 水泥集 团)其它经营收入一般及行政费用其它经营费用营业额- 按 产 品( 预 制 件 业 )营业额- 按 产 品( 混 凝 土 业 )营业额- 按 产 品( 水 泥 业 )生产成本水 泥 业 - 中 央销售负责人混 凝 土 业 - 中央销售负责人预 制 件 业 - 中央销售负责人水泥集团经理人.生产成本( 混 凝 土 业 )生产成本( 预 制 件 业 )生产成本( 东 莞 水泥厂 )生产成本( 红 水 河 水 泥厂 )东莞水泥厂负责人红水河水泥厂负责人水泥集团财务总监生产成本( 中 港 混 凝 土 )生产成本( 深 圳 铁 建 混凝土 )生产成本( 东 莞 混 凝 土 )中港混凝土 负责人深圳铁建混凝土 负责人东莞混凝土 负责人预制件负责人水泥集团财务总监水泥集团财务总监水泥集团财务总监.利润中心竞争战略 销售战略 优化客户比例 增加客户满意度 生产战略 维持高效率生产线 提高产品质量 降低可变成本 财务战略 改善现金流 降低可变成本 竞争战略 增加股东价值 战略细化：通过指标细化 R O E股东资金保值增值率( 水泥集 团 )经营利润( 水泥集 团 )银行贷款利息( 水泥集 团 )股东权益 + 少数股东权益+ 长期股东贷款 - 于联营公司之权益( 水泥集 团 )营业额( 水泥集 团)营 业 / 销 售 成本销售及分销费用( 水泥集 团)其它经营收入一般及行政费用其它经营费用营业额- 按 产 品( 预 制 件 业 )营业额- 按 产 品( 混 凝 土 业 )营业额- 按 产 品( 水 泥 业 )生产成本水 泥 业 - 中 央销售负责人混 凝 土 业 - 中央销售负责人预 制 件 业 - 中央销售负责人水泥集团经理人.生产成本( 混 凝 土 业 )生产成本( 预 制 件 业 )生产成本( 东 莞 水泥厂 )生产成本( 红 水 河 水 泥厂 )东莞水泥厂负责人红水河水泥厂负责人水泥集团财务总监生产成本( 中 港 混 凝 土 )生产成本( 深 圳 铁 建 混凝土 )生产成本( 东 莞 混 凝 土 )中港混凝土 负责人深圳铁建混凝土 负责人东莞混