浅谈网点“三化三铁”创建中的柜面操作风险防控.doc

浅谈网点“三化三铁”创建中的柜面操作风险防控兆丰农行 朱倩男近年来，包括我行在内的商业银行案件屡有发生，其中多数案件与柜面业务操作风险有关，商业银行柜面业务操作风险的防控问题受到了广泛关注，对柜面业务操作的有效管理仍然是我行内部管理的重中之重。2011年9月，总行制定下发了中国农业银行营业机构“三化三铁”工作考评办法，它不仅推进了柜面业务“标准化、规范化、制度化”建设，一定程度上实现了营业网点“铁账、铁款、铁规章”的目标，更是对我行柜面风险防控工作给予了了十分重要的指引和推动。 时至今日，“三化三铁”创建工作已经开展了三年有余，柜面操作风险的防控工作在“三化三铁”的大背景下取得了比较大的成效，但值得一提的是，柜面操作风险防控工作是个需要长抓不懈的工作，我们需要与时俱进地不断完善这一工作，这对于提升我行基础工作管理水平和可持续发展能力有着重要而深远的意义。一、我行柜面业务操作风险管理的现状一直以来，我行基层网点业务在营销产品、联系银行和客户等方面承担了十分重要的角色。尽管网点的历史角色在新时期已经有所改变，但是我行对网上银行、电话银行业务的普及工作尚未全部完成，大部分的经营活动还是要通过柜面操作完成，因此，营业机构柜面依然是最主要的对外服务窗口，是操作风险最集中的区域，也是是一个至关重要的风险防范关口。我行提出的“三化三铁”创建工作，即对这一基层机构风险防控高度重视而采取的一项扎实有效的措施，使得我行柜面抗风险能力不断提高。然而，随着市场化进程的不断推进，金融环境瞬息万变，包括我行在内的金融行业的系统性风险与局部风险并存，这些都对我行当前风险防范工作提出了新的更高的要求。近年来，我行实现了网点转型、前后台业务分离，集中作业平台建设等的一系列改革，许多柜面传统业务逐步向后台转移和集中，柜面服务效率得到大规模提高；柜面各项新业务，新产品层出不穷，发展势头迅猛，单一的综合柜员制模式变成了“多岗位，一角色”专业化模式；是的，网点转型、前后台分离等改革工程的推进，大大提升了全行柜面运营效率和服务营销能力，但柜面操作风险正呈现出多元化、复杂化的趋势，柜面操作流程的变化同时也增加了柜面操作风险管控的难度。二、“三化三铁”创建中柜面业务操作风险存在的突出问题1、柜员责任意识薄弱，主动性发挥不足。从平时的检查和工作情况看，柜员中仍然存在应付日常工作的现象，对于柜面工作的风险防控认识不到位，往往重在被动的监管考核上，而忽略了对日常柜面操作风险的主动防范，缺乏前瞻性和主动性。近年来，柜员收入与各类业务考核挂钩，由于收入差距的拉大，柜员工作中的倾向性日益凸显，而效率偏好也给内控工作带来了问题，团队建设和内部管理受到冲击；另外，随着股份制商业银行，外资银行国内竞争的加剧，各家商业银行人才流动频繁，稳定性大为下降，柜面管理难度正逐渐加大。 2、柜员激励约束机制存在不足，影响员工积极性。尽管在岗位职责上我行对柜员已经有了十分明晰的分工，在用工形式上也从过去的市场化劳务工、长期合同工等多样化用工逐步走向统一的正式合同工，但是在用人机制和激励手段方面还是对柜员的工作积极性产生了消极影响。总分行经营模式下，尤其是在营业网点，一旦有柜员休假，网点主管在调配人员，保证网点正常运营方面就会觉得捉襟见肘，有时必须由上级主管部门从其他网点临时调配柜员过来顶岗；而在激励措施上，我行仍然主要以薪酬激励为主，缺乏薪酬以外的激励手段。一方面，我行网点薪酬有部分是与网点本身挂钩，这存在一定的地区差异，光以薪酬来作为员工激励约束机制的手段并不能得到所有基层员工的认可；另一方面，随着员工收入水平的提高，薪酬对员工激励约束的边际效应呈递减趋势。因此，完全依赖薪酬去实现对员工的激励约束是不现实的，还必须辅以员工培训、公平晋升等其他激励手段来提高柜员的工作积极性。3、柜面考核制度多，检查落实不到位。近年来，各级行制定出台了不少的规章制度和管理办法，也将柜面操作印成手册书籍发到每个员工手中，但是百分百地照章执行在实际柜面工作中并不能做到。金融系统陆续暴露的风险事件显示，部分商业银行分支行为完成上级行考核指标，擅自调整对公对私客户帐，调整中间业务收入等违规活动。就我行的多次检查来看，网点换人复核、签字授权流于形式，内部账户乱挂，错挂，久挂不清等现象依然普遍存在，而在诸如客户身份识别、密码管理、代理贵金属、重归户等风险业务上也时有操作疏漏。把合规当作基本职业素质的柜员依然不是很多，合规没能成为一种习惯，尤其是对屡查屡犯问题的整改不认真、不彻底，后续监管力度也不够。三、对我行柜面业务操作风险防范的几点建议总行研究出台的“三化三铁”考评办法，重点着眼于业务操作的风险管理与合规管理两个角度，从全行最基本、最基础的管理环节抓起，将各类风险隐患消除在萌芽状态。针对以上分析的几点不足，我们可以在原有风险管控措施的基础上加强以下几个方面的工作：1、有效管理柜面人员。首先强化柜员的教育培训，提升风险防控能力，认真组织学习各项规章制度，从思想、经营理念、职业道德和行为习惯上培养柜员的主人翁意识，创造风险管理人人有责的内控氛围。其次，切实维护柜面人员在操作风险管理和营销服务工作中的团队精神，再次建立统一的柜面岗位轮换制度，配合统一柜面考核工作的顺利推进，在现有不同岗位柜面人员之间定期轮换工作的基础上，推进柜面人员跨机构之间的定期轮换，既提高柜员的综合业务素质，又提高柜员的整体服务能力和营销能力，统一和规范柜面人员的从业标准。2、建立健全激励约束机制。首先建立科学合理的柜面工作评估机制。不同的绩效指标适用于不同工作性质的员工群体，我行柜员并非纯粹的产品营销人员，在很大程度上是服务人员，因此，对于柜员的工作考核需要将柜面业务操作质量，核算质量，业务素质，柜面各项内控制度执行情况等全部纳入评价范畴。同时，将柜面操作风险管理工作水平与柜员的绩效收入单独挂钩，单独考核，充分调动各类柜面人员在防范柜面操作风险方面的积极性和主动性，从根本上提高柜面的操作风险管理水平；其次，健全柜员晋升退出机制，我行对柜员的激励约束除了薪酬和奖惩之外，很少有其他有效手段。银行可以根据业务熟练程度和业务知识掌握情况，对柜员进行等级划分。通过定期的技能操作、业务知识考试和柜面操作表现，选拔优秀的柜员为其提供晋升或转岗机会，进而拓宽柜员的职业生涯，提高柜员在柜面工作争优的积极性。3、有效管理和监督柜面业务。首先可以学习其他商业银行的先进做法，建立柜面操作风险管理部门联席会议制度，定期不定期召开柜面操作风险防控会议，加强工作交流和信息沟通，适当地听取来自网点一线员工工作中遇到的难题和建议，发挥我行部门之间在柜面管理，监督和整改工作方面的合力；其次，有效改进柜面业务操作流程，在风险可控的前提下，减少不必要的控制和授权环节，重点梳理核心系统中业务授权交易，防止因“管控疲劳”而造成的风险防控效率低下；再者，可以继续推进柜面业务后台集中工作，在提高柜面操作效率的基础上，强化后台集中作业的优势，有效制约和降低前台的违规行为，降低柜面操作的系统性风险。另外，加强柜面监督很重要的一点就是要加强制度、系统梳理，填补缺失，适应柜面操作模式调整和职能变化，加快制度建设和创新，填补制度空白，消除制度盲点，加强核心系统梳理；最后，我们应当充分运用技术手段，积极开发利用事后稽核系统，事中柜面监测系统，非现场检查系统等技术手段，持续改进和完善相关系统功能，提高技防能力，在健全后台集中业务的规章制度和业务流程，有效防范后台业务风险的基础上，进一步提高后台对前台风险的识别，预警和快速反应能力，加强