战略管理案例1.doc

逃离危机 以小吃大“最能干、最出色、干劲最大的企业所遭受的自我意识的危机最为严重，很少有公司能够设法逃脱这样一种自我意识的危机。”彼得德鲁克业界新闻：“AMD的顶尖产品Athlon（K7）处理器在测试中击败了英特尔奔腾，同时K 7的售价也在全球市场上首次高于同主频的英特尔奔腾。” 英特尔在计算机微处理器行业中无疑是龙头老大，自第一颗4004处理器问世开始，就一直在微处理器市场上呼风唤雨，颐指气使。在处理器三强之一的Cyrix被迫缴械后，业界一直在为AMD预测临终期，不料它的夺命一击来得如此迅猛，也许新一轮的战斗又将开始。或许人们觉得AMD的胜出是一件很突然的事情。其实，这件事就像水滴石穿一样，在事情的结果没有突显出来之前谁也不会太在意，一旦发现石头被击穿了，大家却都很吃惊。AMD早在1997年就收购了有着精干设计队伍的Nexgen公司，随后发布了 K6系列处理器，虽然K6与英特尔的奔腾在性能上还有差距，但凭借优异的性价比和良好的兼容性已经赢得了一大批的追随者。此时AMD又开始研制K6-2，这次AMD玩了一个小花样，集成3D-Now指令集，3D-Now指令集的加入，使得浮点性能不佳的K6-2在若干游戏中的表现超过了奔腾II ，再凭借价格上的优势，K6-2又成功遏制了Intel的进攻，AMD在成长的道路上又迈出了坚实的一步。AMD在最初发布设计K 7处理器架构的构想时，人们并没有给它太多的关注，英特尔强大的研发能力和漫天的广告宣传使人们认为高端处理器的市场仍是它的。6月底，AMD正式更名K 7处理器为Athlon，它使用0. 25微米工艺，起点主频定位在500MHz。在8月发布时，AMD同时发布了最高600 MHz的产品，Athlon处理器不但主频超过奔腾III处理器，而且在AMD向被人们 认为是弱项的浮点运算上的表现也超过了同频的奔腾III处理器。这是CPU发展历程中具有历史意义的一页：兼容CPU厂商首次全面在性能上超过英特尔的同级产品。与此同时，欧洲第三大PC制造商的富士通-西门子公司表它将采用AMD公司的Athlon微处理器，PC制造业巨头康柏电脑公司也可能采取类似的做法。凭借K 7，AMD公司的财务状况有了很大的好转，它的第四季度收入可望突破80亿美元。20年前，假如有人问你本田挑战通用汽车，CNN挑战哥伦比亚广播公司（CBS），索尼挑战RCA有没有可能成功，你的答案一定是否定的。因为在那时，受到挑战的这些大企业，都拥有良好的名声、雄厚的资本、坚实的科技基础、极高的市场占有率、强大的营销能力等，而挑战者们虽然胸怀大志，但可供支配的资源极少。要“以小搏大”，取代市场领导者的地位，可以说难以想象。但本田、索尼都成功了 ，AMD也有后来居上的可能。战略管理大师帕拉汉尔德与哈默突破20世纪80年代流行的产业竞争理论（波特所创立），认为这些后来者领先的原因是拉大企业“资源”与“野心”的差距，利用策略延伸和资源杠杆，在市场竞争中击败对手。为了深人了解小鱼吃大鱼的真正原因，我们可以分析一下正在成长中的定产业。诊断竞争力问题时，我们应用的工具是产业结构和产品结构分析，就是分析公司在哪些特定市场区域里开展经营活动和获取利润。从公司的市场定位，我们可以大致判断该公司的利润率及成长的潜力。在特定市场区域内. 拥有的相对竞争优势愈强，获利率及业绩成长愈高。比如，微处理器厂商将划分成以下几个部分：商用高端处理器；普通中端处理器；笔记本处理器；低端处理器。以前，英特尔在这四块市场中均占有绝对优势，尤其是利润较高的商用处理器和笔记本处理器，其余的几家公司与英特尔共同争夺余下的市场。而如今，AMD也形成了自己的全面的产品线，可以在所有的巿场上与英特尔展面的竞争，这使它的获利能力大大加强。企业知道自己在哪些方面不如人，才能迎头赶上；知道为什么这些方面不如人，才能在赶上后保持领先。长期的竞争压力使AMD更加了解自己的优势和不足，因此它也会更有效率地利用自己并不占优的企业资源。（一）野心与战略许多西方企业经理人认为，战略包含下列三个因素：（1）适应的观念，也就是公司与竞争环境的关系； （2）不同投资机会的资源分配； （3）需要长期投资的“大案子”。战略性思考即指经理人以长远眼光看待公司经营方向。而战略性投资则是需要公司长期投人大量资源的投资方案，并意味着公司将承担巨大风险，因为很久以后才知道有没有回收。每一家公司都要使资源与投资机会作最有效的搭配，这是一项很重要的战略决策，而且在追求策略性目标时的高风险及不确定性往往使经理人望而却步。我们用一个假设的例子来说明处于领先地位的企业的战略的制定。假设甲乙两个公司同属一个产业。甲公司是巿场领导者，拥有丰富的各种资源，包括人才、技术、营销网络、产品知名度、制造设备及财力。只要符合该公司战略利益的方案，管理当局无需受任何限制，几乎立刻就可以执行。然而，对继续维持领先地位和产业同步快速成长，及保持15%的投资回收率，该公司管理当局似乎意兴阑珊，不愿在这个问题上作任何思考。和甲公司比起来，乙公司的起步晚，只能算是后辈。不论是组织规模、人员、资本、设备，还是研究发展预算，乙公司都相去甚远。但乙公司的经理人具有十足的野心，一心期望把甲公司拉下第一名的宝座，为了实现这一目标，乙公司必须通过较少的资源，比甲公司更快速地成长、比甲公司发展出更多更好的产品并建立全球性营销网络，将产品行销到全球各主要市场。面对这一不合时宜的野心，大多数观察家都怀疑乙公司的能力，甚至怀疑经理人的头脑有问题。在不同管理偏好的指引和限制下，两家公司将制定不同的竞争策略来配置现有资源。很明显，甲公司更有能力进行“战略性”的行动，如建立更多新厂，不让乙公司有任何机会；编列更多的研究发展预算；主动调价以攫取更多巿场等。甲公司的经理人自信地认为，与乙公司对阵一定胜利，因此心情非常轻松。这使我们回想起第一次世界大战的壕沟战术:谁先用完弹药，谁就是输家，而不管运用资源多么地没有效率。反观乙公司，则有可能采取游击方式作战，试图从对手的“正规竞争手法”中发现破绽。乙公司将避开甲公司防御工事较强的市场，专心搜寻可乘之机，全力投资去发展有限的核心竞争力，期望有朝一日成为这些特定领域的领导者。乙公司的游击策略，已大幅超越近年来流行的小就是美的境界。它最特殊的地方，不是以小搏大的行为，而是其有限资源与野心之间的巨大差异。反过来说，甲公司的缺点也不是大。大不是一定不好，小也不是一定好。甲公司的真正问题是野心没有充分延伸。甲公司经理人的思考及所采取的行动，均没有以“争取更快速、更有效率的发展”为出发点。甲公司的绊脚石不是资源过剩，而是缺乏野心。这个例子可以很好地还原到现实中的英特尔和AMD。为什么成绩第一的学生要不断的加倍努力才能保住名次不被超越，也是这样一个道理。(二）从资源分配到杠杆运用许多有经验的经理对这句怨言深有同感：“如果我们拥有更多的资源，制定长期战略时就不会觉得束缚手脚了 。”然而再多的资源，也不能确保企业“继续维持”其市场领导地位。通用汽车公司就是最好的例子。花数百亿美元建立自动化工厂之后，没有人敢批评通用的“战略”。事实上，通用的战略化成绩太“好” 了：其投资的速度及能力，远超过该公司吸收新科技、训练员工、重新设计工作流程、强化供应商关系，及丢弃传统管理模式的速度与能力。如果资金少就表示将来毫无希望成为领导者，则通用汽车、菲利浦及IBM等公司，就无需对本田、索尼及康柏采取防御措施。和美国三大汽车公司相比，本田仅用了极有限的资源，就发展出一款叫好叫座的高级车种。回顾复印机的历史，IBM向施乐挑战失败，但20世纪70年代规模仅及施乐1/10的佳能公司， 却能取代施乐称霸数十年的地位，成为全球最大的复印机制造商。哥伦比亚广播公司制作一小时晚间新闻的经费，如用在“青少年时期”的有线电视新闻网(CNN)，只用1/5就能播出24小时的新闻。这其中的关键就在于如何利用你手中的资源，你是该照顾你的股东，还是要不惜一切实现赶超的梦想。最高管理当局扮演的战略角色中一项重要的任务就是分配资源于不同事业单位及地区。面对有限的资源，杠杆运用显然比单纯的分配更有创意，且能发挥更大效用。减量经营（或称减肥）、减少管理层级、重组与节约等都是传统的资源分配方法。而杠杆运用则是现代经理人在面对其全球竞争对手时，不断寻求以较少但集中的资源实现其目标的有效方法之一。有两种方法可以提高生产力，一种是减量经营，管理层借助减少投资及实施裁员，希望公司减肥成功，简言之，管理层希望“以更少的钱做同样的事”；另一种方法即为资源杠杆运用，灵活运用现有资源，期望创造最大效用，简言之就是“以同样的钱做更多的事”。就本质而言，资源杠杆运用是振兴士气，减量经营却在打击士气。两种方法都有助于提高生产力。然而持续减少投资，却不设法提升资源杠杆运用能力的公司，很快就会发现经营路子越走越窄，不是减量经营就是重组，根本没有其他选择，已经被台湾威胜电子收购的Cyrix公司就是一个例子。AMD公司杠杆运用的途径，归纳起来大致有以下四种1.更有效地“集中”资源于主要策略目标资源杠杆的运用需要管理层确定一个战略重心，也就是所谓的战略野心，以便长期聚合个人、功能部门及其他事业单位的能量而不断为之努力。肯尼迪总统提出“60年代末让人类登上月球”的口号；英航追求成为“全世界最受欢迎的公司”；AMD尽快超越英特尔成为最大的微处理器制造商等等都是战略野心的最佳实例。管理层的战略设想必须精确地指引各种管理决策，才能拉近资源与野心的巨大差距，达到聚合的目的。如果管理者订出不具实质意义的目标，资源的聚合将非常困难，甚至不可能做到。管理者也必须谨慎选择改善的目标，并决定任务的优先顺序。不要希望同时解决成本、品质、流程时间、顾客等所有问题，那样会使资源分散而得不到有效利用。2.更有效率地“积累”现有资源每一家公司都是一个经验的仓库。每天，员工都会与新顾客接触、会对竞争者多一分了解、会遇到并解决新的技术性问题，也会发现更好的做事方法。就长期而言，决定公司能否从众多竞争者中脱颖而出的因素，与其说是其经验库的质与量。不如说是它从经验库中汲取知识的能力。“借用”其他公司的资源是积累知识及资源杠杆运用的另一条途径。美国AT&T公司的贝尔实验室发明了电晶体与充电装置，索尼却率先将它们发展成商品。在这方面，AMD做得很好，它没有为了学习而大量收购别的公司，而是与之结成战略同盟，相互利用已有技术，共同发展壮大。3.尽可能地“节约”使用特定资源特定技能或技术的使用次数越多，就表示资源杠杆运用越充分。例如，夏普将本身开发成功的液晶显像技术，陆续应用于计算机、电子记事簿、迷你电视、大荧屏投影电视及膝上型电脑。本田则将引擎相关的创新开发成果先后用于摩托车、汽车、船舶用马达、发电机、割草机等产品。AMD也将其相对并不先进的技术多次应用，它的K6-2处理器最初是与英特尔的奔腾II竞争，而后又用来与英特尔的赛扬对抗，从而节约了开发成本。利诱是节约资源的另一条路子。利诱的方法包括和潜在竞争者建立合作关系，一同对付双方共同的敌人；与竞争者合作建立新的标准，或共同开发新产品或科技，以及针对后勤补给与同业建立策略结盟关系等。不论是哪一种方法，管理层的目的只有一个，即利用其他公司的资源，增强自己的实力。AMD与Cyrix ，VIA ,RISE等众多处理器及芯片商展开合作，建立联盟，共同抵制英特尔的技术垄断。4.在最短时间内从市场“回收”资源资源杠杆运用的最后一个领域是时间，也就是投资与回收的时间差。公司越快赚到钱，回收的资源就快，就能加以再利用。如果投资金额相同，甲公回收利润的时间只及乙公司的一半，则表示甲公司享有两倍于乙公司的杠杆运用优势。AMD在研发上的高投人使得它的技术水平超越了对手，可以更早更快地推出新产品，抢占市场，赚取加倍的利润，可以说，AMD这笔账算得很清楚，这就难怪他当初要冒破产的风险研制高端处理器了。英特尔这艘巨舰不是泰坦尼克，它也在不断调整自己的战略决策，AMD与它的竞争还在继续，还会更加激烈，谁笑到最