500强公司领导力模型--面试必备 人力资源模型设计！！！

1 全力以赴，获得成长 策略性的影响力 团队精神 团队领导力 驾驭成长 把握将来 推动变革 发展自我和他人 尽职负责 有效的授权 营造成长的前景 成长的激情 突破性思维 组织意识 出众才能 - LGP 2 营造成长的前景 3 成长的激情 他是否 表现出超越期望值的动力， 并出色地 完成任务？ 用内部和外部的标准衡量绩效 为改善绩效采取具体行动 (例如重新安排流程使之更迅速有效 ) 致力于提高质量，满足客户及消费者需求 激励与鼓励他人，提高企业业绩 设置有挑战但可以达成的目标，使自己的行动与成长的要求相一致 以找到和实现新的成长机会为目标 使自己的行动及目标与成长的要求相一致 通过自己的努力达到优秀的绩效 通过循序渐进的改变，促进成长 变不可能为可能 以企业家的眼光，进行重大投资以获得显著回报 抵御传统思想及内部反对以获得成长 通过发掘成长机会创建新市场 渴望成长，致力于用新方法获取竞争优势 有达到设定目标及标准的雄心 实现对他人的承诺 坚持克服困难去获取成功 担负起为企业作贡献的责任 是否自我激励， 完成个人目标，并对企业持续获利的成长作贡献 关注企业进步，雄心勃勃地不断寻找推动企业发展的机会 为自己及他人设置有挑战性的目标，并实施计划去实行目标 采取重要的企业家行动，自省“什么是可能的？”，以确保实现成长机会 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 优秀的经理表现出对成长的渴望 , 促使他不断地追求卓越的绩效。他们肯定每一位员工对联合利华成长所作的贡献，长期采取有效的企业家行为，推动企业的扩展。 持续获利的成长，最终获得成功。 负面表现： 为获取新的成长机会忙于处理紧急的问题 安于现状 - 不采取行动改进平庸的绩效 容易偏离重要的成长目标 对于错过期限，或没有达到企业目标漠不关心 对于成长目标没有贡献自己的力量 相关才能：组织意识 4 成长的激情 引用及实例 “他 问 自己， 如果 这 是 我 的公司， 我 会 怎样 去 运作 这 组 品牌？- 他 从 一个 企业 的 角度 去 看 而 不仅 是 一个 职能 部门” “为准备生产后备，我们设定了一个极具挑战性的期限 。我们在两星期内完成了以为要三个月完成的事” “他决定在三个月的时间里和同事一起工作并教他如何提高效率。从一开始他就设定了明确的企业目标，使他的同事在新岗位的第一天开始就明确挑战性的目标。他定期与同事根据目标回顾进展，确保同事已进入角色并达成目标” “他希望提高质量并降低成本。但供应商做不到，所以他找了另一个供应商，结果他成功了” “就 在 他们几乎 令 我妥协 时， 我说， 听 着 活计们， 这 件 事 会花 费我们多少 钱？ 我们已作好了损失1.5M的最坏打算。我们之所以要做这件事，是因为关系到品牌特性，并且能从中获得很多机会” “大家在获知公司的发展方向和挑战性的目标后感到振奋。这使他们了解了今后一年内需要努力的方向” “我们挑战自我去达到看似不能完成的挑战性的目标，但我们有能力完成” “为了在 2001年成为市场领导者，我们的品牌必须在 2000年处于领导地位。非常重要的一点是不能处于第二位，因为没有人会记得第二位。如果你愿意接受这样的挑战，你必须准备好失败” ”他们 告诉 我， 市场 调查证明这个 主意是 50年 来 糟糕的 一个。我对此有些厌烦 了， 问到 ， 对于年迈 的祖母，你会报有什么期望吗 ？ 我认为 诚信 调查 是可靠 的， 并 准备 在 1个 月 之内 开展” “我们要使对手确信他们在自己的城镇里不能取得进展；我们必须确保所有的网点都被覆盖：我们必须在他们意识到是什么在打击他们之前，象突击队一样抢占市场” “这关系到业务范围的扩大，即使企业扩展，而不只是争取获得市场占有率或其它” “我们有一个目标明确、前景清晰的团队。我们的主要目的是如何战胜 P&G。 我们关注的是胜利而不是成为第二” “你应为你所设定的目标而感到振奋 - 将目前的重点放在积极性上” “确保 1法郎的投资能获得 2法郎的回报” “避免浪费，在两个公司中找到最好的做法，然后实施” “ 我保证去做，因为我知道根据计划这是我的责任” “ 这是她 PDP目标中的一个，所以她想确保有足够的资源及时间去完成” 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 5 突破性思维 对于创造企业进步 /成长的机会，他是否 提出了一些新的想法？ 运用对客户和消费者观念的了解创造新方法 用新的不同的眼光来看待目前的企业状况 对于广泛的内部和外部信息进行筛选，察觉出新理念的模式合趋势 横向思维，为老问题寻找新的解决方法 使用在别处获得过成长的办法，并使之与我们的企业和 /或文化相适应 运用本地客户和消费者的理念为企业创造新的本地和全球市场 横向思维，确认机会以促进成长，提出创新的意见 了解内部或外部的发展及趋势会如何影响企业现状 打破模式 - 有先见之明 重构企业以达到第一 不受限制地思考，突破传统束缚 重新定义了解及达到内部 /外部客户或消费者需求的方法 改变组织 /经营的方向 当目前的机会或问题与先前发生过的相似时，认识到可借鉴以前的经验 遇到问题或机会，对于新方法具有理智的好奇心 用现有的信息帮助问题的解决 了解企业的机会及困难， 能感知及理解客户和消费者，识别问题和机会 从信息中察觉出模式、趋势或不同之处，然后运用这种洞察力，促进企业迅速进步 基于对公司、客户、消费者、行业和 /或经济的理解，在中短期内确认新的成长机会 全新创造他人未知的内部或外部经营概念 - - 重新定义经营方法和 /或市场，创造主要的成长机会 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 优秀的经理具有突破性思维，用他们对于复杂情况的洞察力打破既定的工作模式，创造成长机会。他们进行根本的战略性的思考，寻找新方式回应消费者的改变，从而达到企业成长。 这些人创造性地思考，经常问为什么不， 变革现在，重新思考企业的将来 。 负面表现 没有看到全局，拘泥于细节之中 单独地看待事物的组成部分而非系统的一部分 不能跳出重复发生的问题去发掘根本的，长期的趋势 固步自封 相关才能：把握将来 6 突破性思维 引用及实例 “工厂 经理 的 原则 是：每位来访 的客人在离开之前 都 要提出 两条 改进 意见 ” “在现金管理上他运用自己的经验和洞察力，以确认这项创造对公司有利” “他发现药瓶摆放不规则，所以他仔细观察商店的地板。他用一根绳子在大厅里进行测量，发现货架间有几厘米的差距” “他运用其他市场的方法以获得成长 - 如他运用了在英国见过的转变卡方法” “她 发现重 印 一部旧 著 可能 带来 的成长 机会 - 很久以前， 她 曾 运用对 当地 的 了解，成功 的发现了这一 事实， 这 回也可能取得 成功 ” “我们不在这个国家生产当地食品，象匹塔面包。孩子们的饮食习惯在不断改变，不久他们会长大成人。如果我们任坐在这里生产烹饪油，不久以后将会无人问津，因为当地人对它不再需要” “他做了两件事。一件是怎样增值；使之不仅是一件商品，而是一件深入人心的产品。另一件事是有关利用技术改进质量和扩大原材料面” “希望在食品业中称老大，必须在人们的每日饮食方式中称老大。与其做加菜，不如做正菜” “我们开发了一个系统，允许消费者及客户收集礼券，这种市场营销活动以前从未同时针对过这两类人群，使得 20%的人参与了活动并取得了 4万吨的销量” “我们过去通常把市场定义得比较狭窄，对于那些市场我们没有远大的前景。我的观点是我们应定位在头发而不仅是洗发水，我们忽视了这部分巨大且重要的市场，所以我们要瞄准头发市场” “ 他依据在在 CME的经验，创建了将茶产品打入这个国家的策略，结果是联合利华成为市场上这种产品的独家供应商。 以往联合利华缺乏使产品成功的基础概念设计，但是他的理念及根本的想法改变了联合利华的地位” “他能够识别 关键 问题， 不会拘泥于细节之中” “通过阅读贸易刊物和与广告商交流，他意识到新的调查技术改变了沟通计划” “她在管理一个特别的下属时遇到了困难。令她回想起有个同事和下属之间曾遇到过类似的情况，他们用一对一教导的方式解决了问题。她也尝试用这样的方式对待下属” “他和一些客户进行交谈，收集事实，回顾问题，然后对年度计划进行了相应改变” 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 7 组织意识 他是否 了解 自己所工作的 公司所处的环境，知道如何完成工作？ 了解及能够描述联合利华及其他组织的文化 基于组织文化及环境，了解何时该做或不该做 在主要的组织气候中，仔细考虑如何处理问题和情况 在特定的时间准确评估行动或变革是否已经准备就绪 预计到组织成长的潜在壁垒以及如何将他们转化为支持 了解及运用在联合利华中的正式和非正式的权力及影响力资源 了解客户和其他组织的政治环境以及如何优化使用 了解组织的脉动 - 知道及理解正在发生的事 对于影响市场机会和企业成长的宏观经济，政治环境及社会力量非常敏感 理解组织为何如此运作及如何改变 预测社会经济转化以及如何利用去创造成长 承认及运用现有的结构及程序，加强企业的目标 理解矩形组织中的虚线汇报 利用自己在企业及行业中的关系完成工作 知道关键人物，并适时让其参与 了解组织中正式和非正式的结构及程序，以及如何在矩形的组织中工作 了解组织文化及环境，以及隐含的组织限制 知道谁可以提供帮助以完成工作，了解推动组织杠杆以获取成长计划所需的支持 了解组织中影响行为的根本问题，以及为达到成长目标该如何对其进行改变或影响 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 优秀的经理表现出组织意识，知道该找哪些人，如何完成工作。 他们通过对影响力的理解 (正式的组织结构，决策程序，非正式的权力结构，组织的环境，文化，政治情况 )塑造组织的运作模式。 他们追踪影响力的运用情况，并将这种理解作为策略性影响的基础，使企业成长并达到成长目标。 负面表现： 顽固坚持用一种所谓正确的方法做事，甚至在明显是不可行的情况下 在特定情况下不能识别关键人物，除非他们在正式的等级中 简单地为了政治而政治，而不考虑企业的根本利益 组织的不成熟表现为有些人已插手其中而未察觉 相关才能：策略性的影响力 8 组织意识 引用及实例 “他注意 到 联合利华 倾向 把 学习 管理 由 西方 推到 其他 地区 - 他 意识到 这个 做法 对 于这个 产品 类别 不是很 合适， 并尽力说服 别人 ” “对工厂里人与人之间的抱怨、冲突、政务和问题的根源，他非常了解” “她理解开除这个曾是公司员工并由联合董事同意的分销商所带来的影响” “他懂得只有使广大听众相信这一流程，才可以继续获得他们的支持，并减少潜在的障碍” “他正在寻找企业成长的机会，但他理解节约成本将会是一种障碍。他知道他需要获得董事会的支持，所以他组织会议讨论过严的利润控制所带来的影响” “要产生改变，驾驭有影响力的人和被影响的人，非常重要的一点是了解什么使得他们与你的目的相一致” “他 对 在 这个 国家 发展 民主 表现 出极大 的 肯定， 一些 政府 官员 的 欺诈 行为 会 对 商业 环境 产生 很大 影响” “他对市场上将要发生的社会经济转化表现出特别充分的理解 - 很多客户和对手都要加大投资” “他对市场上将要发生的社会经济转化表现出特别充分的理解。他认识到很多客户和对手都要加大投资，他同时认识到与其他欧洲国家相比，百仕福在这里的运作方式有很大不同 “她了解 正式及非正式的结构，如何完成工作以及可能的组织壁垒在哪里” “他知道谁该做什么，谁去影响谁，如何遵从组织等级，以及如何规避” “他知道如何保护必要的资源，了解由谁来做决定” 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 9 驾驭成长 10 把握将来 他是否很 主动，现在 就采取 行动 实现成长目标，创造未来的成长机会 ？ 执行计划以达成短期目标，同时又顾及将来 以创造企业进步或减少将来的问题回应现状 在观望获等待更多信息的情况下能够决断 追踪目前或计划的行动对企业未来所造成的影响 计划及执行流程以达到中长期的成长 通过关注将来和采取特别行动，为企业创造更多收获 掌控企业的位置，关注成长的品牌 创造主要成长机会，并加以迅速利用 重塑组织，以获得长期成长机会的优势 走在竞争的前面，从现在开始就为新的机会播种 抓住企业主要的进步及成功，以获得成长 自己采取行动排除基本的障碍 系统地收集内部和外部信息以取得进步 具有超前思考的能力 定期回顾进展，听取他人反馈 表现出行动的愿望，习惯性地定位自己去创造最多的机会 采取果断行动，创造企业进步 采取及时主动的行动以获得进步，促使经营业绩的成长 塑造未来 - 能看到在旁人看来不明显的机会， 并采取果断的行动变其为企业重要的长期利益 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 优秀的经理一直关注于采取行动把握将来。他紧密注视内部和外部发生的事情，马上采取果断的行动，为明天创造新的成长机会。一句话，在市场上争作第一，他们表现出速度和决断，走在别人前面，最大限度地为企业创造 成长机会。 负面表现： 对现有的问题采取消极的态度 , 不能识别潜在的成长及进步的机会 不采取行动； 被各种选择或内容所困扰，只是想或说 关注于以短期的迅速的结果决定长期的成功 忽略可能影响企业的问题或机会 相关才能：突破性思维 (提出建议如何改善经营 ) 11 把握将来 引用及实例 “两 个 负责 对 茶叶 各种 成分 的 潜在清洁机理进行 调查 的 项目 领导人， 在 观察 之后 回答 到：他们 找到 了 这种特殊成份。他们发现了好点子，然后付诸于行动” “作为一个小组，他们坐在一起讨论，为达到目标他们是否有正确的基础及流程。他们发现一些不足，并决定 4-6星期后再回顾他们的发现” “她找了一个包装专家迅速解决了问题” “你不应该单做分析，更要把找到的问题变为行动的步骤” “他 计划 并执行了 革新 策略 注重品类管理和介绍尖端技术 以达成雄伟的成长计划” “由于在一些国家，存款是免税的，他利用贸易法获得了很大一笔存款 ” “我们已经分析了 6年，没有时间继续分析了。我们知道不会有明确的答案，只有去做” “他重新调整了分销商佣金以利于服务性零售商，这样极大改善了分销覆盖率，销量增加了 8%” “他 在 寻找 方法 加强 销售 部 的 绩效和 结构 以 继续 领先 市场。 他 收集了 一些 市场 调查 数据， 意识 到 在未来 5年 内 一些 主要 市场 会发生 转变。 所以 他 要 确保 百仕福 已 开始为 变化 做 准备， 以抓住 转变 过程中 的 成长 机会” “今天播种，明天会长成大树，但你不能指望明天就吃上苹果” “他感觉，过一段时间，这会是一个更大的问题，竞争需要比现在更多的投资。 所以他认为我们需要好的广告商，他使业务集团主席 BGP确信现在投资将来可获巨额回报” “对于 这个 品牌 为什么 有这么 大的 问题 他 希望 得到 确切 的 答案。 他 和 销售 经理 一起 走访 了 有问题 区域 的 商店， 然后 得出 一致 的 结论： 价格 问题” “他试图发现形势究竟有多严峻，是我们正在失去业务呢，还是对它寄于过高希望” “他收集了一些市场调查数据，意识到在未来 5年内一些主要市场会发生转变” “ 她认识到需要招些人，这样在未来几个月内他们可以有足够的资源去实现计划” 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 12 推动变革 他是否在 变革中激励自己与他人 以获得成长 ？ 倡导变革，用积极的理由提醒他人 采取行动，对他人领导的组织变革作出贡献 描绘一个在组织变革中的普遍需求 鼓励他人的行动与变革相一致 当持续的变革发生时，保持一种积极自信的态度 指明变革的前景，创造一种对成长道路的普遍理解 对任何形势的不满进行质疑，扫除变革的障碍 不断传递一种合适的、明确的成长信息， 使员工从中了解与自己相关的部分 激励他人，创造一种动力，确保在企业里，信息被持续传达 创建一个活跃的平台 公开挑战现状，创造一种共同的变革驱动力 建立一种紧迫感，加快变革步伐 为了驱动变革，开除表现不好的人或采取其他激烈的举动 改变绩效衡量标准和薪酬制度，使之与成长目标相一致 乐意使自己的行动与变革活动相一致，并寻求对变革理论基础的理解 接受这种观点 ： 变革是联合利华成长并取得更大成功的唯一途径 为了更好地理解做事的原因，提出建设性的挑战 优先并迅速回应变革 勇于说明实际情况 乐于接受变革并积极面对，把变革看作一次挑战，一个自我及企业发展的机会 通过自己的言行和优先权，认可和促进组织变革 为自己及他人定一个明确的成长方向，并确保大家都能理解 创造行动的必要性，采取激烈的行动，包括为了加强成长前景，公开挑战现状 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 优秀的经理作为变革的催化剂，激励自己和他人采用更好的新方法获得成长。他们确保每位员工都听说并理解联合利华的成长战略，扫除达成组织目标的内部障碍。 负面表现： 认为变革会牺牲部分人的利益 当错误地假设他们已决心停止时，变革行动没有继续进行 没有考虑对他人的潜在影响，就沟通变革信息 把变革行动简单地看作一种时尚 - 忽略了变革的目的 相关才能：组织意识 13 推动变革 引用及实例 “对 产品 质量 和 革新 流程 的 变化， 他 提供 了 确定 的 理由。 他将自己的行为和他人领导的变革相联系，为推动变革向前发展而工作” “为了建立一个新战略，她请了一些人来分享他们的观点” “首先是要让人们了解经营状况，如果我们继续走下去而不做任何改变，将不会有好结果，所以接着就是要让人们了解现实” “他揶揄地高喊到 再少的节约也是很重要的。他的话触动了企业，加强了陷入困境的紧迫感。人们开始讨论如何去帮助公司” “他意识到这个小组对企业的价值，创建了一个将工作重心从基础调查转变为应用调查的前景和平台 - 这是对组织思维模式的重大变革” “他清晰地沟通了对变革的憧憬，让小组的每个成员改进客户服务，提高效率，改变供应链的运作及信息系统 - 他鼓励他们扫除障碍” “她打破那种模式 - 这事一直就是这样做的，关注于每天面对的事实。她承认信用源自于品牌的历史，但她鼓励别人向前看，不要往后看” “他 认识 到 结束 这 一 业务 是 一个 正确的 决定， 所以 为了 实施 这 一 计划 他竭力说服各个 股东。 他制造出紧迫氛围，为检验有争议的问题公开向领导层进行质疑” “他希望同事们明白，时间流逝，以前的做法已经过时了。作为一种变革的信号，他与下属分享以往的数据，证明财务状况的窘迫急需引起重视。他们被数字震惊了” “他反对这个答案，因为他觉得公司里有一种自满的情绪。通过会议我有一点担心，因为我对行动必要性的理解，虽然有可能失业，但仍感到一种激励” “我们注重实践，关注行动” “ 他接受组织结构的变革对公司是一种积极的推动” “ 他询问项目经理年度计划变更的原因，这样他能够理解得更透彻。为了与年度计划相一致，他更改了自己的计划” “ 新的产品质量指导颁布后，他马上检查了产品质量” 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 14 发展自我和他人 他是否花 时间，精力和有热情 去发展他人和自我 ？ 切合实际地支持和帮助他人学习 (例如专家建议，信息，资源，时间 ) 监控自己和团队的发展进程 跟进他人的发展计划和培训课程， 经常问：你如何运用学到的东西？ 在工作时和非工作时，寻找机会和资源发展团队 创造个人之间一对一的反馈和支持 鼓励他人花时间，寻找资源去发展 用一种向前看的眼光，建设性的态度，提供正负两面的与绩效发展相关的回馈 利用教导等机会改善经营成果 建立教导流程，加速企业中未来领导的发展 鼓励他人为了学习，敢于承担风险 创造一种鼓励企业家行为和不断学习的氛围 有效地教导未来的领导 获得他人的回馈，认识到自己具体的发展需求 抓住新的机会以发展和加强自己的经验和能力 评估做得好的和做得不够的地方，从经验中学习 支持同事的发展 积极寻找自我学习和发展的机会。为了自己的发展愿意去学习和设立榜样 积极鼓励和支持自己及他人的学习与发展 积极发展他人，经常提供指导和回馈 在企业中建立一种发展的思维模式， 对提高组织的能力负责 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 优秀的经理花时间，金钱和精力进行自我发展和发展他人，营造联合利华未来所需的能力。他有责任指导未来的领导，向其传授知识 ， 并非常愿意看到他们成长。 负面表现： 用个人的观点批评他人，而没有改进的建议 单纯依赖培训课程，而不贯彻发展需求 关注于紧急的任务，从不花时间考虑长期发展需求 上司不顾公司及个人的需求，留住表现出色的员工不放 相关才能：有效的授权，尽职负责 15 发展自我和他人 引用和实例 “他 承认 他 的 同事向 大众沟通这些可能 令人 抱怨的 信息 还 准备 不足。 所以 他 建议 他们 进行 模拟 演讲， 可以 使 他 提出 一些 质疑 性 的 问题 ， 帮助他适应真实场景” “她花很多时间指导我做简报 - 常常在早上五点。她不是仅仅告诉我该怎么做，而是让我先做一遍，再问我如何能够做得更好” “她经常给下属一些新的有挑战性的任务，承认他们的潜力，送他们去上适当的培训和发展课程” “当同事在 新 的 岗位 上 不 顺利 ，考虑 离开 时，他 一直 帮助 他，为 他 寻找 新 的 发展 机会。 从 那以后， 同事 得到 了 晋升， 并 被看作 具有 高 潜力 ” “他说：让我们达成一致的工作计划，然后找个时间讨论。你任何时间都可以找我，让我知道进展” “他让员工结对子，以利于互帮互助。例如，让一个职业会计师和一个基层工作者一起工作，使得这个基层工作者在教导他人注重实际的同时，领悟到工作的更好境界 ” “他担负起为销售部的员工寻找发展机会的职责” “他 意识 到 她 经验 上 的 差距， 所以让 她 在 准备 每 周 会议 的 时候 多接触 一些 主要 问题。 另外， 他 为她 选择 了 一个 有 经验 的 顾问 以 长期 帮助 她” “在论坛会上，他先用 30分钟的时间讲述了一些与工作无关的趣事，目的在于扩展他们的视野，让他们不仅只是完成工作，而是取得更大的发展” “她介绍了发展员工的严明标准和系统流程。这不仅是上司给你的一张纸，而是为了达到改善绩效的目的，帮助公司了解孰优孰劣” “当 他 从 市场部 转 到 销售 部， 他突然 意识 到 如果 用 一种 不同 的 方式 思考， 很多 经验 都 可以 运用。他决定在学习新方法和运用旧经验中找到平衡” “她认识到，虽然她有技术，但管理经验十分缺乏。她认为以前的上司是可以信赖的，所以她请她就以前遇到的一些困难给予指导” “这个任务他已经做了六个月，他感到很无助。他需要知道他做的是不是别人所需要的，所以他决定找四个同事以获得他们的反馈。虽然有些困难，但他从中学到了很多，对将来也很有帮助” 成长阶段 领先阶段 发展阶段 基础阶段 16 尽职负责 为确保自己和他人尽职负责，他是否 采取行动 并 给予清晰的反馈 ? 达成清晰且一致的绩效期望，围绕商业结果和行为，制定目标 与个人核实他们已明确了自己所负的期望 参照目标定期回顾绩效表现 参照整个年度的绩效目标，监督工作进程，并给予及时的、公开的、诚恳的反馈 持续地设立所要求的绩效标准 对所要达到的绩效结果和实际结果，担负起责任 把绩效与奖励机制、表扬肯定和提升联系起来 长期且不间断地提高个人绩效目标 当个人未能达到目标时，勇于面对并采取行动 参照已达成的标准，公开并坦诚地进行绩效评估 通过减少低绩效的员工，使企业获得成长 把所创立的氛围和达到的结果，与奖励机制、表扬肯定和提升明确地联系起来 确保个人的年度绩效目标清晰明了 对自己工作范围内的经营结果担负责任 参照 即定的绩效目标，对自己的绩效进行客观地监督和检查 回顾绩效目标，确保其跟随商业环境变化而及时更新 为确保达成结果，明确了解个人和团队的期望 关于绩效期望，应与个人达成清晰且一致的期望和目标 确保自己和他人能一贯地尽职尽责。 超越所能达到的期望，采取有效且直观的行动，提高绩效 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 优秀的经理会承诺让自己和他人尽职负责，达成一致的成长目标。他们确保目标和期望清晰明了，有一套连贯的衡量方法和奖励机制，促使个人达到目标。成功不仅指取得结果，还应包括渴望获得并保持高标准的绩效。 负面表现 : 不能给出或提出清晰的绩效期望 没有参照成长目标和标准，定期地对工作进程进行监督和评估 对低绩效置之不理，任其发展 为避开问题，提出将绩效低的员工转移到公司中的其它部门 不择手段完成工作，但在公司内产生不良的影响 相关才能 : 发展自我和他人 , 有效的授权 , 团队领导力 17 尽职负责 引用和实例 “他 解释 得 非常 清楚， 要 成为WL4， 必须 证明 自己 胜任 这 个 级别。 他说对于那些绩效远达不到标准的人不能要求成为 WL4” “他说：我个人认为，那个作假削减库存的分销商应该开除，同样，你们任何人的分销商隐藏库存，你就可以回家了” “他让团队内每个成员完成擅长领域的工作。快去工作吧 -你必须完成任务，如果能未尽职，你的团队将会落后” “他向小组成员布置了明确的任务和完成期限 - 这样每个人都很清楚对他们的期望” “如果 有 质量 问题， 他 会 去停了 生产线。 他 会 说：你 希望 你 太太用 这样 的 产品 吗？” “为了明早能够交货，他让下属熬夜，但是只要完成了，他有办法让他们感觉很好。他保证那些主要的员工都得到酬劳” “他要求广告代理商为他们不尽如人意的表现负责。他曾设定了非常明确的标准，如今广告商的构思未达到既定目标，他要求他们回去重做” “我说： 我希望你更多参与， 并与他人分享你的想法。你存在着一个问题，那就是你没有坚定的观点，过多专注自己的领域。通过绩效发展计划，我又一次向他指出了不足之处” “他设计了一个表格， 这样，绩效的主要指标可以定期和公开的监控 ， 保证以绩效决定报酬。他也辞退了一个没有达到服务水平，表现差强人意的供应商” “他告诉他们，我们正准备提高标准，为联合利华把这个乏味的媒体形式变得更有竞争力。他们很高兴。然后他告诉他们，我们遇到一个问题，因为我们不相信你们的人，你们要换一些更好的” “尽管一再跟进，他还是没能赶在重新上市之前完成任务。六个月后，他离开了公司” “他明确 了 这个 工作 的期望 和 小组 成员 的 职责 ” “对于可以完成的事应诚实对待，不要把事情推到别人身上” “有些人从不在意问一个工人，主任，甚至是上司，你是怎么做的？，你为什么做？，你如何改正？，你为什么不尽早发现？” “你必须明确知道你该达成的目标以及如何去完成” “说到做到” 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 18 有效地授权 为达成目标，他是否 允许 他人 自行决策并采取行动？ 把更多的日常工作和资源授权给他人，在需要帮助时提供指导和支持 让个人和团队自行寻找解决的方法 尊重他人的才智，相信他人的判断 允许他人作出决定，作好准备承担适度风险 通过授权结果和决策力，为创新和革新建立空间 授权时，承担适度风险 适度地参与，给他人以机会，增强他们的信心，体现他们的重要性 对绩效出色的他人表现出公开地赞许 允许他人在非关键点上犯错并从中吸取教训 为他人创建一个发展他们创意的空间 把采取行动和决策的权力转交他人，确保在需要时可提供支持 与被授权人的决策过程保持审慎的距离 支持被授权人做出的不受欢迎的决定 积极寻求如何完成个人目标的方法，而非指望别人告诉他 要求获得挑战的机会 提供解决方法，而非问题 对采取的行动承担起责任 要求担任更多工作职责的机会，而非被动地坐等任务 通过承担适度风险，给他人一定的发挥空间，相信同事和团队的能力 授权给他人，允许他们领导团队并共同承担责任 把重要的工作授权给有能力的个人，给予他们足够的权力和职责范围 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 优秀的经理授权他人，让他们自由地发挥革新的才能，并带头完成经营目标。他们对他人的工作表现出信任和信心。这些经理人使决策合理化并对流程进行审批，从而允许他人自己作出决定。当需要帮助时，他们采取行动，提供支持和指导。 负面表现 : 把工作扔给他人 - 没有提供支持和帮助 放弃自己的权力和职责 - 他人即使失败也放任不管 当事情进行不顺利时，马上介入并接管此事 把他人的想法归功于自己 相关才能 : 发展自我和他人 , 尽职负责 , 团队领导力 19 有效地授权 引用和实例 “他对本地的人才充满信心 ，他说 我知道你能解决这个问题 ” “她对一个下属的能力表示敬 佩，并肯定地向他表明他可以改变职业历程，从她的部门转到人力资源部， 使其工作更得心应手” “他的反应非常简单 ,你已经在做了，你去负责这件我们应该做的事情，我极力支持你 继续下去吧” “他通过授权让他的团队了解客户的问题 让他们自己与客户接触，自己召集会议并作出决定 ” “他在给经营管理层、我的老板和我的书信中写到 你干得棒极了，我为你而骄傲 , 他还将这段话告知所有人并记录在个人档案中 ” “这个项目小组赢得了今年的团队奖。在实验室回顾时，她说这个奖项不是属于她个人的，而是属于参与这个项目的每一个人。 她没有 将这一切归功于自己” “在为团队招募一个新成员时，他允许他在一定的范围内以其自己的方式行事并作重要决定。 尽管别人怀疑他的能力，他仍信任他 ” “他说 , “我们支持任何想作尝试的人 我不关心你是否会犯错 我们会支持你 ”. 结果，一个全新的客户服务架构完成了 ” “他愿意把一个大部门和大部分的总帐交给我分析和控制。 这极大地增强了我的自信心 ，丰富了我的学习经验 ” “我接受了他分配给我的额外工作。 他对我充满了期望，增强了我的信心， 并鼓励我尽力而为” “因为我们知道这个 WL3经理期望了解我们的观点，这鼓励我们在与他会面之前，对这些选择多加思考 我很愿意并渴望探询各种观点，并感到我提出的观点将会是最终的解决方案” “小组中的每个人都相信，他们能够作出有所不同 的建议” 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 20 建立成长的承诺 21 策略性的影响力 他是否运用 策略性的影响力 去获得支持和认同 ? 关注他人，并根据他们特有的兴趣、地区和文化，采取有所准备的、合适的方法 。 预先估计他人的反应，并有所准备；反问自己：“如果 , 他 /她可能会有什幺反应？” 采取夸张和不寻常的行为，达到特殊的影响效果。 如果需要，可不止一次地施加影响力。 运用影响链去获得支持。如“让 A告诉 B， B再去告诉 C” 如果合适的话，分阶段地多次对他人施加影响。但所采用的阶段应因人而异。 让专家或第三方对他人施加影响力。 习惯性地拟订广泛的影响力策略以完成任务。 懂得运用团队的动力去获得成长。 和利于联合利华发展的外界关键人物建立起良好的个人关系。 对自己的想法建立幕后的支持。 确定并使用由特殊组织或文化提供的所有可完成任务的方法。 缔结内部或外部的同盟。 努力与他人建立融洽关系，取得他人的支持和认同 以合理的论据、信息和明白无误的沟通去影响他人。 主动并努力地去理解他人的观点 研究其它可选择的方法对象，确认其优点和缺点，从而充分准备自己的论据。 了解何时需要说服别人，并会运用清晰的，有逻辑性的论据进行劝说。 运用对个人和组织的洞察力，作为审慎的策略的基础，以达成结果。 运用丰富多样的影响方法和策略，获得帮助其成长的支持。 建立联盟，运用复杂的策略影响整个系统和组织，以求得支持。 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 出色的经理会运用策略性的影响力帮助自己成长，会影响并使别人接纳他的一系列特殊的行为而不需依赖上下级组织的权利。他们断然地运用策略性影响力，使组织更和谐。 负面表现 : 依靠职位权力或地位去影响他人 无论遇到何种对象，都采用一成不变的说服方法和风格 陷入僵局时，仍一味地重复相同论据 过度依赖联合利华在市场上的现有形象或历史记录，没有积极地去发现那些正需要游说和获得更多支持的地方 相关才能 : 组织意识 22 策略性的影响力 引用和实例 “她的话深入浅出 , 如果你将自己的钱存入银行，你对此会抱有什么期望 ?, 她总是把事情归回到最基本的内容 ” “她估计团队成员会对这些图表和数字产生糟糕的反应，所以她改用发自内心的演讲来说明一切 ” “项目的领导人将人们拉到现场去发现他们所需的证据 ” “为了说服这个年轻人把他的创意与小组成员分享，并正式加入他们的项目小组，他说 你高超的创造才能声明远扬，你就是联合利华最需要的人才 ” “通过这个活动，他有目的地让大家了解项目的涉及范围以及所需的外部援助。他说我们正在寻求外部的帮助，他希望我们能感觉到我们是这个项目的主人 ” “他特意吸引 少数 关键 人物 的个别专注 ， 以 获得 他们 在 论坛会上 对 他 观点的 支持，博取 更 广泛 的 认同， ” “她计划了一个长期的 观念 领袖策略，并相信通过它，可在网络间传递信息” “在 SAP系统运行前的 3个月里， 为解释运行系统所带来的利益和主人翁精神，召开了许多正式或非正式的会议。如在午饭时间，或是在咖啡休息时间，进行的一对一的谈话” “他明确了企业中他需要重点说服的人员。他要利用那些技术核心人员接触到企业的主要管理层，用实践的数据向他们证明我们已拥有了这项发明技术 ” “为了寻求对这个想法的幕后支持 ， 他 与一个 在未来的组织联盟中 有影响力的人重新建立起以前的合作关系。接着，他让各个组织中的关键人物讨论如何进行这个项目，并加强双方的合作关系 。在内部，他确保所有的决策者在项目初期都投入到讨论中，以扫除在实施过程中的障碍” “他安排了 12天的时间，邀请一些有私交的同事前来参观，令他们对这种新的项目饶有兴趣。他的目标是，改变他们的思维模式，让他们回去说服商业集团主席投资更多的钱在这非常值得的项目上 ” “他利用 对 相关人物的了解和对组织结构的理解，为自己的建议提供逻辑性的论据” “她总是将事实和数据收集起来，结合消费研究学，进行充分地准备 ” “他运用同理心让人们接受他，支持他 ” “她总是准备充分，并预想可能要发生的问题 ” “他一项一项地罗列事实，直到大家完全明白问题所在” “她向她的经理解释道，这个项目之所以延迟是因为他们不清楚需要完成的目标市场是什么。她说 , “我们现在没有结果。如果我们不能确切地知道所处的市场环境，也不知道谁会接受这个产品，我们将会停滞不前。因此盲目的行动将导致一无所获” 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 23 团队精神 为达到共同的成长目标，他 /她是否 表现出并促进 与其它团队成员的相互合作 ？ 公开支持团队的决策和行动 对团队和他人表现出积极的期望 公开发表自己的观点，也愿意听取他人的意见 以一个团队成员的身份参与决策，而不是只从自己企业或职务功能的角度去考虑 与各地的同事积极分享各种好的实践经验、想法和观念 当进行决策或制定计划时，让团队的其他成员一起参与 评价和寻找各种观点、文化和背景的不同点 即使与本地做法发生冲突，也要把自己的工作计划与联合利华的成长策略紧密联系。 为确保达到整个企业的经营目标，在联合利华各企业之间，自愿分享有价值的资源，以求共同成长 积极地与同事一起工作，为解决问题一同出谋划策。 通过庆贺团队的成功，建立起团队精神 把团队内的冲突公开化，便于解决问题 作为团队的一员，愿意并富有建设性地参与工作 让团队成员及时地了解团队内部发生的情况 为团队作出贡献，以达成目标 为了团队的利益能够调整自己的行动 与他人分享自己的知识和独到的见解 作为团队的一员，采取合作的态度，积极分享知识 成为高效率团队的楷模，促进团队协作 无论是在一个团队内，还是在多个团队中，坦诚地评价他人的意见和观点，努力促进团队合作。 在团队内部或跨团队之间建立起积极的精神、士气和合作的氛围；为解决团队内的冲突而采取行动；提高团队的声誉 基础阶段 发展阶段 成长阶段 领先阶段 优秀的、高绩效的经理表现出高度的团队合作精神。与组织中与他人互相合作，达到共同的目标。他们认为成为团队的一员是非常有意义的。他们追求团队或组织的利益，远超过个人的利益。 负面表现： 不考虑团队的决定，按照自己的想法行事 为了取得进步而损害到其它团队成员的利益 不承认他人的想法，或只承认自己的意见 通过保留关键信息，暗中破坏团队的正常流程。如：不与他人分享自己的想法 拒绝分享 /提供有利于联合利华发展的资源 相关才能 : 团队领导力和突破性思维 24 团队精神 引用和实例 “这个市场经理 派遣所有的员工投入到新产品的发布活动中，让他们更贴近消费者 ” “她亲自投入到这个项目中，激励人们 。 清楚地向人们表明她信任这个项目 ” “在实行之前，他和他的团队一起讨论即将实行的方法” “她与刚被提拔上来的领导 一起工作，建立了一种公开而坦诚地发表言论的环境。她的目标是，今后在她不加入的情况下也能持续这种氛围。她同样渴望在表达自己的想法和观点的同时，了解别人的想法” “他一直保护着整个团队，支持我们的观点 ” “当观点不一致 时，他积极地鼓励人们把想法表达出来。无论职位高低，他从每个人身上获得学习的源泉。他是一个好 的倾听者 ” “他承认他的前任没有充分利用董事会丰富的知识和经验去发展将来的前景。他决定改变这种做法并积极寻求他作为领导者的主张和观念来阐明 他的经营计划 ” “在工厂里，他使用头脑风暴法，寻求各种可能导致失败的观点。他让每个人都参与进来。现在我们已经可以制造出具有国际水平的催化剂，其每月的出口量不断增长 ” “遇到困难时，她摆出几种可选择的方法。并问大家， 为完成这个任务，我们可以提供 哪些资源?” “在主要变革中，他发现自己正高度掌控冲突事态。为了促进有效的团队合作，他顾及着双方团队的利益和他们的颜面 ” “他说， 我们三人是否可以在每次董事会之前，讨论一下大家都面临的一些问题，并就 此提出一些解决方法。这增强了我们解决问题的信心，并能互相分享信息，提供成功的可能性” “他对于人们所做的事情表示肯定。他也经常组织一些休闲活动，放松紧张的心情，如赛马，让每个人共同庆祝集体的成功 ” “通过分享她的知识， 代表 团队与需要帮助的员工进行谈话，她试图从中寻找出解决问题的方法 ” “他是优秀的团队一员，经常给人提供帮助 和便利。他太受欢迎，以致最后通过培训的方法来帮助别人 ” “他们从不拿团队的贡献以谋求个人