劳动经济学讲义-mmx.doc

劳动经济学 教学大纲教材：Ronald.Ehrenberg,Robert.Smith,现代劳动经济学（8th Edition），经济科学出版社。参考书：陆铭，劳动和人力资源经济学，上海人民出版社Paul .Milgrom，John. Roberts,1992经济学、组织与管理，经济科学出版社。Edward.Lazear，劳动人事经济学（Personnel Economics For Managers），上海三联出版社2000(英)大卫桑普斯福特(David Sapsford) (英)泽弗里斯桑纳托斯(Zafiris Tzannatos) ，劳动经济学前沿问题，中国税务出版社 ，2000。第1章 劳动力市场1.1劳动力市场的基本概念劳动力人口失业劳动力人口的产业和职业变化工资性报酬1.2劳动力市场运行 劳动力需求与供给 工资率的决定第3章劳动力市场需求企业的短期劳动力需求决策短期内假设资本不变,第9章 人力资本投资：教育与培训9.1 基本模型9.2教育与工资性报酬9.3筛选理论第11章 工资与生产率企业的生产率受到员工能力以及努力程度的重大影响，但人力资本是一种主动的资产，其能力和努力水平的发挥需要激励，因此企业制定适当的薪酬政策对于提高劳动生产率十分重要。本章研究的重点是企业的薪酬政策与员工激励行为之间的关系。内部劳动力市场与薪酬内部劳动力市场（internal labor market）理论是近二十年来所获得的最新进展之一，同时也是劳动经济学最新组成部分之一，甚至已经逐渐形成了一门新的经济学子学科人事管理经济学（personal economics）。内部劳动力市场理论注意到，劳动力并不完全是在外部劳动力市场通过工资的竞争（价格机制）进行配置。事实上，有很多劳动力长期在一个企业工作，并在企业内循着工作的阶梯（job ladder）晋升或者被淘汰。因此，传统的经济学理论只关注外部劳动力市场对于劳动力资源的配置作用是不够的，必须研究内部劳动力市场配置劳动力资源的配置的方式和效率特征。企业内工资的决定工资与生产率例：生产率的可能变动区间1987年，纽约州的一家汽枪制造商发现自己的销量滞后于产量。为了在不进行大范围裁员的情况下将产量削减20%左右，这家公司决定临时性的将周工作时间从五天减少为四天。但是令公司吃惊的是，尽管它的工时数减少了20%，但是生产水平却丝毫没有降低它的员工在现在的四天中生产出来的气枪数竟然与原来在五天中生产的气枪数量一样!公司之所以难以实现它期望的产出减少水平,主要原因在于,它是根据员工生产的产品数量来向他们支付工资的。面对自己的工资性报酬可能会暂时降低的情况，员工减少了休息时间，加快了工作节奏，从而维持了原来的产出水平。于是，公司不得不认为限制员工的高产量，当员工的产量已经达到定额时，公司就不允许他们再生产更多的产品了。尽管压缩了工时，但是却无法降低产出的情况，说明了在某些企业中，员工的生产率变动范围有多么大。正因为如此，无论是对企业来说，还是对整个社会来说，管理者对员工的工作动机以及士气给予充分的注意都会具有非常重要的影响。激励理论的基本原理雇主和员工各有其个人偏好和目标，因此雇佣关系中激励在于如何设计一个合同使得双方的利益一致，或者说叫“激励相容”（incentive compatible）雇佣合同不完备和隐性合同。一份正式的雇佣合同包含很多明示的条款和事项，比如底薪、奖金条件、雇佣期限、每周工作时间、加班政策等等。但是由于人的理性局限和外在环境的不确定，很多事项是在合同中无法写清楚的。这就是合同的不完备性。比如晋升、加薪等很难明确写进合同。这就给雇主提供了一个可以自由处置的空间。显性激励理论与隐性激励理论计件工资按照工人生产产品数目支付工资的工资形式。常常被用于个人层次水平。例如，按照农场工人采摘棉花的重量，或者按照制衣工人缝制衣服的件数支付报酬。泰罗的科学管理和差别计件工资制例子 林肯电力工资的计件工资 林肯电力（Lincoln Electric）公司以长期、广泛采用显性的激励报仇而著名。自20世纪30年代采用计件工资制度以来，这家位于俄亥俄州的弧焊设备和焊剂制造商，具有极高的获利能力，60年来不曾有过一个季度的亏损；并且在行业中占有主要的市场份额。它的劳动生产率比同类制造商高3倍；它也以产品质量过硬而著称。 林肯电力的工人拿计件工资，而不是小时工资或薪水（固定工资）。在过去的60年里，管理层已经建立了一套可信的政策，根据这一政策，只有当工作方法或技术改变时，工资率才会调整。工人们有资格获得年度奖金，一般说来，年度奖金和他们的收入相当。奖金的分配，根据工人们的绩效评级，如他们的不可或缺性、品质、产出、创意和可合作等因素确定。另外，制造机器的工人的名字被刻在机器上。如果发现一个质量问题，责任人必须以自己的名义补救。而且，如果一台机器在交付使用后发觉有缺陷，工人年度奖金就要减少；如果问题严重，扣发奖金可高达10%。 林肯电力也实行终身雇佣制。在企业工作两年后，工人们被保证每周至少工作30小时。事实上，林肯公司已有40年没有解雇工人了。长期以来，它一直鼓励工人和管理层密切联系，工人们拥有公司近一半的股票，剩余的大部分为林肯家族持有。林肯是成功应用激励报酬方案的一个模范。每年都有成百上千的来自各大公司和工会的参观者登门讨教，试图明白林肯公司是如何管理它的报酬和激励方案的。引自Paul .Milgrom，John. Roberts,1992p417例子 亨利.福特支付了效率工资吗？在1908-1914年间，福特汽车公司引进了科学管理和流水线生产流程。生产方式的变化导致了福特汽车公司的员工队伍在职业构成方面发生了变化。到1914年时，它所使用的大多数劳动者都是技术相对较低的、不在美国本土出生的人。尽管这些变化对于公司来说是极为有利可图的，但是劳动者的不满情绪却很严重。1913年时，公司的员工流动率高达370%，这也就意味着，为了保证公司中每100个职位上的工作都有人承担，该公司每年就要雇佣370个人。即使是按照当时底特律汽车工业的标准来看，福特汽车公司的这一员工流动率也算是高的了。与此类似，福特汽车公司员工的缺勤率平均每天也达到10%。然而，尽管福特在留住员工以及激发他们的努力程度方面显然遇到了困难，但是要想找到离职员工的替代者去丝毫没有困难：在工厂的大门口总是有一长串求职者在那里等待就业，因为福特汽车公司在1913年时所支付的大约2.50美元的日工资标准，在当时至少还是具有市场竞争力的。1914年1月，福特汽车公司开始实施一项新的日工资标准，即每天5美元；这种翻了一番的新工资标准只适用于那些在公司中至少已经工作了6个月的员工。几乎在同一时间，福特汽车公司有规定了另外一条新的雇用标准，即新的求职者必须至少已在底特律居住了6个月以上。由于于公司严格限制潜在的求职者流入，同时在提高工资之后不再对求职者进行更为仔细的筛选，所以，福特公司显著提高工资的动机看上去似乎并不是为了提高员工的质量。然而，很明显，工资水平的提高确实对已有员工的行为产生了影响。在1913年3月到1914年3月间，福特公司员工的辞职率下降了87%，解雇率下降了90%。类似的，缺勤率在1913年10月间也下降了75%。由于员工的士气和生产率提高了，公司继续处于盈利状态。然而，有证据表明，至少是在新工资标准开始实施的最初阶段，福特公司从中获得的生产率增长是低于相应的工资增长的。历史学家指出，当时影响福特决策的有一些非经济因素，其中包括他希望教导自己的员工养成良好的生活习惯的父爱主义动机，比如，福特汽车公司的员工要想获得这种工资增长，首先必须接受福特公司派出的相关人员所作的调查，以证明他们没有类似嗜赌或酗酒这样的不良生活方式。尽管这种工资增长可能并没有达到能够使公司实现利润最大化的那种工资