MicroAge有限公司信息技术价值链的精心策划.doc

哈佛商学院案例9398-068，2002.5.2 MicroAge有限公司：信息技术价值链的精心策划MicroAge有限公司：信息技术价值链的精心策划MicroAge信息技术价值链实质上是一个由人力、信息和各种组织组成的虚拟网络。它将实施目前复杂的IT解决方案所必需的产品、资源和技术连为一体。1998年1月，MicroAge成为财富杂志300个全线信息技术销售商、系统集成商和服务提供商之一。它将分散的计算结果提供给全世界的企业、政府部门和信息技术（IT）转售商。MicroAge的人力、合作伙伴和信息网络将其位于Arizona州Tempe市的总部和500多个信息技术供货商连接起来；MicroAge可以为世界上34个国家的消费者提供2万多种不同的产品。（见表1和2）MicroAge是19世纪70年代创建的并且直到现在伋然由其创建者经营的两个信息技术公司之一；而微软是另一个。1995年，由于企业的成功得到公认，McKeever（首席执行官和主席）和Hald（MicroAge公司的总裁）被雑志评为“年度企业家”。像这样的荣誉不是一件新奇的事。从1985年到1997年，Mckeever每年都被计算机转售商消息评为电子计算机行业最有影响力的25个执行官之一。而且，在1998年，Mckeever被金融世界雑志评为电子行业“最出色的首席执行官”。MicroAge一览1997www.MicroA创建于:1976传统商业重心:信息技术销售商和主要的转售商总收入:44亿美元运作收入:707万美元员工:2892MicroAge的历史和发展与信息技术行业的历史和发展是一致的。公司于1976年创建；这时信息技术业正从主机集中信息处理方法向个人微机分散处理方法转型。在19世纪90年代MicroAge接受并采用销售及网络计算模型。我们处于一个飞速变化的边缘电子计算机技术和电信的结合将把我们投向一个以信息为基础的社会。机会是如此巨大，我们甚至无法度量它。我们真的进入了一个存在着无限可能的世界。 Jeff Mckeever, 1997但是当Mckeever想到未来的时候，他对公司在发掘这些机会时是否正确的定位提出了疑问。公司花了5年的时间来建造高级管理层认为在网络计算机时代扮演领导角色所必需的组织能力。可是，到1998年初，高级管理层就是否需要进一步改进商业模式提出了疑问。他们格外关注的近来的市场研究证实了他们的怀疑；在MicroAge混合商业模式中，其市场表现甚至组织内部的确很混乱。Mckeever和OMalley总结了1997年末公司所面临的问题。在过去的几年里，人们对我们做出成为一个品种全面的销售商、增值系统集成商和服务公司的决定表示困惑甚至怀疑。分析家鼓励我们只选择其一。并且我们的股票下跌，从9月的29美元跌落到1997年12月的12.5美元。尽管有这些困惑存在，在过去的几年里，我们公司还是很成功的。1992年，我们首次年赢利10亿美元；1996年我们首次季度赢利10亿美元。在过去的几年里，我们在集成和服务商业的总收入从1992年的0元发展到超过20亿美元。同时在销售商业方面总收入从10亿美元增加到40亿美元。1997年我们的总收入和净收入又创下公司新高。但是，随着商业上销售方面的利润连续减少，我们知道，我们必须将精力集中于高利润的集成和服务业务。目前，我们公司正处于一个高度战略自省时期。我们是否应该继续发展和改造我们的混合商业模式，或着我们应该对提供的全面服务的决定进行再思考？如果我们决定继续目前的模式，我们要如何来防止品牌混淆，如何处理商业上销售及集成方面存在的明显冲突？如果我们将公司分割，面临着更强、更大规模的竞争者，（在集成方面像通用资本信息技术服务公司，在销售方面像Ingram Micro）单独的销售和集成业务是否能生存？不管我们选择哪个模式，我们能否实现成为信息媒介，将信息技术渠道中所有成员联结为一体的梦想？关于这些问题的回答，将帮助我们决定如何投资，而最终帮助我们成功。Jeff Mckeever和Bob OMalley，于1997年12月信息技术渠道的厂商的产品和服务利润比较见表3公司和行业背景MicroAge起初叫做Phoenix集团公司是由Jeff Mckeever和Alan Hald于1976年8月创建。他们每人货款1万5千美元，于1976年10月开创了占地1000平方英尺的计算机商店；他们将它命名为“字节商店”(The Byte Shop)。在经营的第一年，Mckeever和 Hald售出了价值150万美元的计算机套件，其中每个套件价值不到1000美元，并且又开了3家店。在接下来的三年中，他们扩展业务。1977年2月引进定货目录；1977年3月组成了国际MicroAge批发店（此店收集微机然后将其卖给转售商）；并且于1978年7月，组成了国际MicroAge来向美国和国外不断增加的微机零售商群体销售他们在Tempe生产的计算机。到1979年，总收入达到3000万美元。Mckeever和Hald预见到个人微机将会进入商业市场，他们于1979年12月宣布了了一个全国性的特许经营项目，并且定下目标要在 1980和1981年每年开办50家特许经营商店。字节商店的目标消费者是业余人士，而新开张的MicroAge计算机商店定位在满足小企业和大企业群的要求上；商界人士到商店里学习计算机以及如何使用它们来使自己的业务获得成功。商店还提供后续的支持和服务。但是经济滑坡使他们很难达到这一雄心勃勃的增长目标。在1980年底，只有8家新店开张并且公司公布了130万美元的亏损；这是其第一次亏损。1981年12月29日，公司根据破产法11章申请破产。1982年，他们找到了一个投资者；联合创立者再次协商了他们的债务，并于10个月后走出了破产的阴影。1983年1月11日他们将公司重新命名为MicroAge有限公司意味着一个新的开始。当Mckeever和Hald开始重建公司的时候，商业计算机时代处于全盛时期。MicroAge在继续集中精力于全方位服务方法的同时，又将其精力转向和团体台式机供货商发展强有力的合作关系；这些供货商在19世纪80年中期被“四大巨头”IBM、康柏、惠普和苹果所控制。这个战略被证明是有效的，到1985年MicroAge计算机商店已经演变成了一个拥有1万4千2百万总收入、149家特许连锁店的商店。1987年7月1日，MicroAge在NASDAQ上市，集资1700万美元。当1987年财政年度快结束时，公司在世界上有199个分公司，总收入达到2万万。当Mckeever和Hald重新创建公司的时候，他们也重新创建了这个行业，即细分了渠道。像MicroAge一样的主要转售商，是品牌商业计算机系统的唯一转售商；而被排除销售品牌机销售商可以提供各种外设（如，打印机，网络设备）和软件。随着19世纪80年代末低成本的计算机制造商（如，Dell和Gateway）进入市场，对客户来说，零售商、目录定货和电话销售成为了新的重要的销售渠道。可是在19世纪90年代前期，当个人微机克隆和折扣计算机制造商降价来获得市场分额时，这个“精心细分”的销售模式开始受到政击。为了阻止大出血，康柏在1992年大幅度下调价格并且放弃了为商品组成部件和标准化平台所做的产权设计；而这一举动使整个行业受到震动。IBM和苹果立即跟上。到1993年底，四大巨头的市场分额从19世纪80年代的80%多减少到不足20%，而且利润也减少了。到19世纪中叶，品牌机的封闭式制造已经通过像MicroAge这样的专门主要转售商让位于开放式開放式製造他們產品的決定是指由品牌商業電腦製造商做出的使全線銷售商、零售超級市場和其他渠道的玩家能夠銷售他們產品的決定。因为利润的减少，主要转售商扩大其生产线并且很快开始大范围销售计算机组件、设备、软件、网络和外设。同时，他们开始积极地寻求机会进入高利润的集成服务行业。（如，系统集成、呼叫中心、服务台、过程安装咨询和转移工作）。到19世纪90年代末，除了MicroAge和Inacom的大多数厂商已经将精力集中于成为一个产品全面的销售商，或者成为一个系统集成商。（主要厂商的描述和表现比较见表4）到1997年，Dell成为继康柏之后美国第二大的计算机制造商 到1997年，市場內部企業計算部分的聯合產生了新的“四大巨實”康柏、戴爾、IBM和惠普。這四家聯合市場分額從1996年的27.1%急速上漲到了1997年的33.3。受到了Dell向个人微机市场成功进军地推动，计算机制造方式又经历了另一个重大的变化。1996年初，像IBM、惠普、DEC和康柏这些制造商开始从“根据预测制造”模型向“根据定单制造”模型转变，并且开始和销售商合作形成了所谓的“渠道生产线”。在1997年8月25日的报告中，Robinson-Humphrey说：“（根据定单制造和渠道生产线的）目的在于从个人微机的配送成本中降低10%。”除了降低价格，向根据定单制造的模型转变也希望可以进一步巩固渠道，因为只有少量的厂商拥有所必需的能力。“只有五或六家转售商集成商（Inacom, MicroAge, Vanstar, CompuCom和可能的Entex及GEITS）和两个大的销售商（Ingram Micro和Tech Data）拥有成为高容量的渠道装配者的系统和经济来源”，Robinson-Humphrey报告继续说道，“Inacom和MicroAge显然是（1997年）的领导者。”（见表5）在19世纪90年代中期康柏、惠普和IBM的大型团体客户都转向了Dell之后，他们又在1997年将他们赢了回来。例如，1995年惠普失去了Delta航空公司的合同；使其与Dell签约。而1997年，Delta指定惠普作为其世界范围内的微机供货商，惠普又赢回了这庄生意。渠道生产线所提供的低成本，灵活性和高速度对于赢回Delta的合同是致关重要的。但是，即使Dell作为传统厂商在一个领域赢得了一席之地，他仍然继续将行业推向其它领域。一个获得行业关注的特别的领域是网络销售。1997年12月，Dell每天网络销售超过600万美元，是他平时每天销售300万美元的两倍 Francis, B”面臨Dell的挑戰”信息周刊1997年12月25日。对于像Ford汽车公司和Boeing这样的大型的团体客户来讲，Dell拥有一个专业且安全的网站，可以使每个公司里单个用户根据事先约定的、为客户定制的购买定单和配置来构建和购买工作站。19世纪90年代末，通过渠道生产线和电子商务来集成和协调企业计算供应链已经成为了新的战场。19世纪90年代转变战略和建造组织能力像上面所说的，从封闭式制造到开放式制造的转变动摇了个人微机销售渠道所建造的基础。随着利润大幅度下降，MicroAge和其它渠道厂商做出反应。MicroAge最初的战略概要（19901997）见案例的以下部分。成为产品全面的销售商1992年Mckeever和Hald意识到了对其目前商业的威胁，创建了一个新的组织单位；其目标在于向增值转售商团体销售MicroAge的销售服务。几年以后，针对邮件定单、目录和零售户头销售，又加入了一个新的单位。这些单位被组合起来成为MicroAge销售集团。19世纪90年代，MicroAge积极地扩展其供货商基础。MicroAge的供给商从1990年的30几个增长到了1997年的500个，可以提供2万多种产品。除了向网络、外设和软件扩展，MicroAge还扩大其生产线，将强大的UNIX和NT服务器以及IBM、Sun、康柏和DEC提供的服务器纳入其中 在19世紀90年代, 台式計算機和數據中心計算之間嚴格的區分逐漸消失。最初, 這是由于引入了客戶服務器計算; 網絡的流行加速了網絡的發展, 從而進一步刺激了客戶服務器模型的發展和使用。在這個模型中, “服務器”為眾多用戶儲存處理信息並協調其活動, 而“客戶”為單個用戶儲存處理信息並協調其。雖然服務器的大小可以從大型主機到個人微機不等, 但是大多數服務器還是高端工作站機器。由于服務器的大小可任意選擇, 它和標準個人微機的區別在于它可以支持多任務計算機可以同時處理不只一個任務。UNIX是台式/工作站計算機的早期多任務運行系統。1997年, 微軟NT多任務台式計算機運行系統很快贏得了市場分額。1996年MicroAge宣布扩展软件认证服务；到1997年，在所有主要的软件认证项目中，包括Adeobe、 Borland、 Corel、 IBM、 Lotus、 Microsoft、Novell和Symantec，MicroAge均被授权。另一个MicroAge寻求的机会是网络产品。这些产品的销售从1994年的0元上升到1997年大约2万5千万美元。在1997年的前八个月中，MicroAge和超过19家的供货商签署销售协议，包括Digitals AltaVista网络软件公司、Callware技术公司、Coredata公司、Netscape通信公司、PictureTel、Raptor系统公司、Shiva公司、VST技术公司和Vision Trek公司。1997年7月MicroAge公司宣布了其和Lucent技术公司签署的关于在国内销售Lucent最强大的通信系统Definity的协议。“我们很高兴MicroAge加盟我们的团队来销售Lucent技术的所有技术产品”，Edision Peres说道；他是Lucent间接渠道管理的副总裁。MicroAge自从1987年就是Lucent国内销售商，并向转售商提供中小型商业的解决方案。将Definity系统加入其混合体，MicroAge也可以使其转售商有能力向大公司提供通信解决方案以满足其需要。在1996年末，MicroAge委托一个市场调查公司MIS对增值转售商渠道做市场调查。作为调查的一部分，MIS建议MicroAge将增值转售商渠道分成9个子市场并且发展一个以顾客要求为中心的方法来和每个市场运作。（部分MIS调查结果见表6、表7提供了计算器转售商偏爱的销售商研究的年度数据）成为系统集成商MicroAge高级管理层一边保护其销售业务，一边向高利润活动扩展。一个主要的障碍是和大型团体客户发展密切的关系。1992年末，Mckeever和Hald创建了MicroAge信息服务单位，任命Chris Koziol做总裁。通过不断收购独立的转售商并与之进行战略合作，MicroAge逐渐形成了一个公司所有，所有人管理的分公司网络；这些分公司可以向全世界大型团体、政府部门和教育机构提供企业计算商业解决方案。MicroAge信息服务分公司又成为像IBM、EDS、Anderson咨询公司和计算机科学公司这样的大型集成商和外包商。到1997年，MicroAge给像如Hewlett-Packard、Kodak和Visa等大型团体客户提供全方位的集成服务（包括商业过程再管理、系统需求定义、系统发展、项目管理、系统集成、资产管理、损失挽回和维修）。此外，MicroAge和转售商（如Centric Resources公司）发展伙伴关系；这些转售商均和MicroAge签约作为MicroAge信息服务的所有人管理的分公司。（1997年计算机世界受欢迎的转售商调查的部分结果见表8）1996年末，MicroAge将其所有系统集成服务归于集成集团旗下。John Lewis替代Chris Koziol被任命为集成集团总裁，而Chris Koziol被任命为销售集团总裁。1997年夏，Lewis将一个基于地区结构的新的组织和运作模型应用于集成集团。每个地区均为公司所有的分公司、所有人管理的分公司和地理区域内的代理商提供支持、服务和监督。Mckeever认为代理商模型对MicroAge有特殊的吸引力。“保险业已经使用这个模型很多年了。它给一个企业提供了巨大的灵活性，并且可以有效利用资源，” Lewis解释道，“我们并不能很确切地知道地方公司提供了什么服务或者我们现在或未来需要多少服务。我们不知道我们在地方分公司、客户地方公司和MicroAge联合总部之间是如何分配责任和权利的。我们甚至不能很确定地知道这个模型是不是最好的。可是，我们知道，我们的客户不论是大型团体、公共部门还是转售商团体要求我们提供更加个人化、反应更加灵敏和更加稳定的服务。”1997年秋，Lewis规范了地方分公司的结构并增加了收购，来保证美国的每个主要市场中均有强有力的分公司，向美国的团体客户和34 个国家的联盟合作伙伴提供集成服务。相比较，1997年8月底，MicroAge只有17个公司所有的分公司。一些独立的增值转售商和所有者管理分公司对公司积极收购的态度表示关注。Mckeever和Lewis试图减轻他们的恐惧。“我们重视和增值转售商团体及所有者管理的MicroAge信息服务分公司的关系，并且将会继续加强和他们的关系”，Mckeever说道。“目前的收购”，Lewis解释道，“对于和我们的供货商保持紧密的联系是十分必要的。他们促使我们在每一个主要市场里拥有一个公司所有的分公司来确保对客户的控制”。可很多增值转售商仍将MicroAge的收购以及随之而来的分公司网络看作是竞争性的威胁。为了满足全球化客户的要求，即要求MicroAge在世界范围内提供稳定的质量和服务，Lewis还为全球50个最大的客户创建了全球客户团队。这些团队为世界范围内大型全球帐户协调服务并且通过国际联盟伙伴来全面的协调来提供其支持。1997年11月，MicroAge收购了InterPc的加盟，一个麦阿密为基础的拉丁美洲转售商。这次加盟使得MicroAge销售集团在北美和南美占有一席之地。扩展成增值物流服务商为了进一步巩固他们和团体客户的关系并且将商务中心向高利润活动转变，MicroAge用了19世纪90年代的整整10年来创建他们的物流服务业务。这个转变主要发生在四个地方1）客户配置和系统集成2）项目管理3）售后服务和支持4）渠道生产线。1991年，MicroAge在Arizona州的Tempe市开办了第一个质量集成中心。团体客户、代售商和增值转售商现在可以定做台式计算机设备来满足个人需求。质量集成中心的人员按客户说明书组装计算机，并且将它们与必需的打印机、猫、网络、软件和其它设备集成。他们还载入软件，检测设备，并且将其打包递送给客户、增值转售商、或者MicroAge集成集团的分公司。如果库房里的产品可以提货，自定货48小时之内，就可以配置标准定单并将产品装货上船；加速定货时，可以在8小时内购造定单， 24小时内送达客户手中。1997年，13万5千平方英尺的tempe质量集成中心每天建造1000多个配置好的系统并且将其装船。另一个质量集成中心于年中在俄亥俄州的辛西那提开张。两个中心均达到了95无误差标准，得到了最高质量标准的ISO9001认证。基于质量集成中心的能力，MicroAge于1996和1997年和主要的供货商合作通过一个叫做渠道生产线的创新项目，提供上游的增值服务。这个想法是MicroAge总裁Bob OMalley和物流集团总裁John Andrews以及IBM高级管理层讨论的结果。在1995年末1996年初的一系列讨论中，两个公司得出了一个可以使双方均增值的解决方案。MicroAge的质量集成中心将IBM的台式计算机的最后一道工序接管过来，而不是购买已经组装好的个人微机产品，然后将其拆开，再根据客户的要求重新组装。通过向MicroAge外售计算机生产线，IBM减少了将产品递送给最终客户的周期，使IBM的产品可以满足客户的特殊要求并且可以减少IBM和MicroAge的成本。降低成本最主要的一个因素是延迟购买英特尔微机处理器，因为英特尔总是大幅度降低价格越晚购买就意味着越低的成本。从长期来看，IBM希望可以通过减少成本和缩短周期来和Dell竞争。到1997年秋，MicroAge和IBM扩展了其渠道生产线，将各种各样的台式和笔记本计算机产品纳入进来。MicroAge成为的一家被授权组装IBM服务器的渠道厂商，和Fujitsu的协议又使Microsoft成为第一家被授权组装笔记本的渠道厂商。1997年中，其它的供货商包括Hewlett-Packard、康柏、数码、宏基、Sun和英特尔已经MicroAge签署了渠道生产线协议，并且和很多其它的供货商协商签署了协议。Bruce Claflin，数码个人微机商务单位的副总裁和总管，在宣布数码和MicroAge在“无缝供应链”方面（渠道生产线的数码版）的合作伙伴关系的时候，评价到无缝隙供应链给数码做生意带来了很大方便。因为数码和MicroAge保持一个供给渠道，可以大幅度减少存贷投资和运输成本。选择MicroAge作为我们的第一渠道生产线伙伴有两个原因。第一，MicroAge提供行业领先的集成设备且被证实有能力处理大容量的产品和数码设计的高质量的制造。第二，数码和MicroAge在发展大量的创新的销售和转售项目中保持了长期、成功的合作关系。19世纪90年代中期，MicroAge引进了呼叫中心和帮助台服务，帮助台服务可以提供每周7天，每天24小时客户服务支持，包括解决技术问题、终端用户支持、电话销售和市场服务（例如，直接信件追踪、新产品发布、市场调查和特别促销）。1997年，帮助台和呼叫中心的利润占了公司总收入的10%。发展渠道和创造需求除了简单的扩大产品线，1996年MicroAge开始积极地寻求发展渠道和创建附加需求的战略。这次努力的关键在于向类别管理的转变一个在超市行业很成功的商业模式。类别经理被认为是一组计算机产品的总管理者；而客户用这组产品来解决商业问题。他们负责了解类别内所有供给商提供的商品，负责发展联合市场项目来帮助转售商团体和MicroAge分公司在销售使用其产品的商业解决方案时尽可能地有效率。流动性解决方案部门部长Jeff Hanson创建了教育材料描述如何用无线电子邮件解决流动工人使用康柏新的无线驱动的个人微机和AT&T的无线网络服务的问题。1997年夏，MicroAge宣布形成了两个新的类别管理小组：计算机电话集成集团将提供科技信息、市场支持以及声音数据通信的转售商认证、邮件和电视会议技术；MicroAge解决网络问题集团为网络技术提供相似的支持。部门经理的表现度量标准样本总收入现有存货总值总利润库存天数贸易利润供给率（总）回扣$60天净利润出资库存%60天“当我们想向价值链的上游发展时，我们必须在以前没有想过的领域使自己具有竞争力”，Hanson说道，“向部门管理转变反映了我们已经远离了五年的box picker心理状态。现在我们将自己看作资源公司。我们需要和供给商形成战略联盟，并且和他们一起销售解决方案。很容易明白如何在商业集成方面增值。但是如何在销售方面增值呢？部门管理是我们上游（到供给商）和下游（到系统集成商）的增值战略，包括传统中增值转售商渠道和MicroAge集成分公司网络。” （表9提供了MicroAge部门经理发展的样本材料）创建电子商务能力和开掘信息和渠道关系的经济价值1995年和1997年相同，公司的初步战略是发展公司以网络为基础的电子商务能力。这些初步战略进一步推进了19世纪80年代所作的努力。在那时，MicroAge发展以个人微机为基础的系统，叫做ZData。这个系统允许团体客户、转售商和MicroAge信息服务分公司通过使用在线产品目录。几年以后，这个系统被改善使其可以在线定货、定货状态查询、发票记录、帐户状态查询。1995年，通过引进Realfax服务MicroAge强化了它的市场和客户支持服务。通过这个服务，客户可以使用声控电话订阅MicroAge产品、服务、供给商的上千种资料。1995年末，MicroAge推出了POWERdisc，一个每月升级的公司在线产品目录的CD版。1996年3月，在OMallay的领导下，MicroAge和pcO合作创建了ECadvantage一个以英特尔为基础定货实现、询价和确认工具。这个工具显著地扩展了使用MicroAge电子商物构架的能力、范围和简易度（见表10）。1996年8月引进了ECadvantage，1996年末产品被递送给团体用户、转售商和MicroAge分公司。在最初的13个星期里，4000多个用户选择这项服务，公司得到了300多个在线定单。到1997年4月，注册了8000多个用户。1996年12月，ECadvantage作为一个独立地部门被建立起来，Katie Pushor被命名为新单位的总裁。Pushor评价道：将我们的系统放在转售商和团体客户的桌面上是至极重要的。ECadvantage将使我们能够重新安装从卖主到终端客户整条生产线。这将可以加强我们和客户、卖主以及转售商合作伙伴的关系。最后，它可以提供扩大目前业务的信息并且作为新的以信息为基础的产品和服务的根据。我们必须很快地了解并且稳定地提供一系列的新产品和服务。到1997年末，ECadvantage用户的数量增加到28,000。增加的流量使MicroAge网络能力变得紧张并且使以英特尔为基础的定货系统在可靠性和表现方面的问题更加突出，Pushor也发现MicroAge扩展其电子商务容量的能力被一个问题限制住了其集团试图将ECadvantage与其实现定货、仓储、定货查询和广告系统合并时所产生的问题。安全问题也需要在公司进一步向更广地以网络为基础地电子商务扩展之前解决。在Pushor看来，“我们必须立即解决系统集成和网络问题。”1997年秋，Pushor和Bob Manson，MicroAge新聘的首席信息官和MicroAge服务总裁，开始试探着解决以网络为基础的电子商务所提出的系统集成和网络管理的挑战。正象Manson所解释的：MicroAge目前的信息和通信技术平台不够灵活和强健，来使公司实现其战略。今天，独立系统可以支持不同的活动，并且是否执行必要的合作与控制是取决于人们自己的。将来，我们需要一个强健且灵活的信息渠道使我们能够将运作联为一体，且提高效率，同步发展。我们还需要加强便于使用者操作的信息组装和递送工具来帮助个人和团队得到他们做决定和行动所需要的信息。然后，我们需要扩展这些系统将供给商和客户连接与无缝信息供应链。创建这个“无缝信息供应链”的能力要求公司发展可以指导MicroAge信息和通信基础建设发展决定的技术“结构” 就像建築結構藍圖不僅顯示了結構圖案, 而且顯示了每件事情-從鉛管工程和供热系統到建築內的交通流-是如何配合一起工作的, 公司的IT結構藍圖定義了技術計算、信息管理和公司的信息平台; 定義如何使用平台的結構和控制; 還有建在平台上的應用部門。IT結構提供了關于一個公司可用的技術選擇範圍的總體圖片。並且, 像上面一樣, 它也顯示了商業選擇的範圍。建築技術IT結構中的決定必須要和設計IT結構中的決定緊密聯繫在一起。IT組織將決定結構, 而結構又必須和公司本身的戰略和組織設計聯系在一起。1998年初，Manson和其它公司高级经理发展了“收集信息请求”来得到关于建造目前“最复杂的全球网络”的反馈。在几个星期里，当公司起初“提议请求”时，也评估了一些对网络设备最熟悉的供给商的反应。此外，Manson又开始将公司各种电子邮件和网络集成一个单一的全公司系统。公司选择Microsoft作为发展初步一标准组的桌面、服务器、电子邮件和与商务有关的网络，网内和网外系统 1997年末, 在行業內部以網絡為基礎的系統的術語達成了一致。網絡是指公共英特爾網絡, 那些擁有必要的網絡連接和軟件的人都可以進入。內部網絡是指運行于公司私有的內部網絡的系統。這些私有網絡使用內部通信標準, 但是他們受到特別保护只有公司雇員才可以進入。外部網絡是運行于安全內部網絡的系統, 只有被公司特別允許的個人才可以進入。這些安全網絡經常在商務對商務的電子商務重使用(如, 供應鏈管理)。公司还和Siebel科技签署协议以实现最新式自动售货和客户支持技术，并且公司也要马上实现和供应链管理软件卖主的协议。（计划1998年中到位的建议技术结构概览见表11）除了做MicroAge的首席信息官，Manson还是MicroAge服务总裁。作为MicroAge服务总裁，Manson负责发展、开办和领导技术服务公司。这些公司向中小公司提供在网络环境中设计、运行、管理所必须的服务和支持。MicroAge服务在1997年末1998年初开办的两个公司是NetGenuity和技术资产管理（Technology Asset Management 简称TAM）。NetGenuity的任务是通过提供诸如IT配置发展、运行、和网络管理，呼叫中心和帮助台，技术升级和替换，网络和数据安全服务以及损失挽回等服务，来帮助中小型公司管理它们的IT资产。技术资产管理的任务是为大公司提供大范围的资产管理和租赁服务。”MicroAge资助这些新出现服务公司并且持有部分股份“，Manson说，”我依靠董事会来向管理团队提供不间断地监督和指导。这些新的业务将和MicroAge其它业务共同扩展其能力（如呼叫中心服务和物流）并且我们将把技术服务卖给集成服务分公司。事实上，MicroAge分公司和所有者管理的分公司是我们最好的客户之一。革命还是演变？英特尔网将减少中间环节，以制造商直接接近客户的方式跳过供应链的中间环节，这已经写得够多的了。目前，没有一个行业像计算机行业那样面临巨大的跳过中间环节的风险。Gartner集团报告，1997年6月在最近Gartner集团关于供应链的报告中，MicroAge被描述为成功定位可以生存乃至繁荣发展的渠道媒介和IT渠道的成功推动者（见表12）。报告说：“在网络时代MicroAge的战略图直接指向Gartner批发商生存模型。”可是，尽管Gartner的鼓励，MicroAge的高级管理层知道在公司进一步扩大早期的战果前，还需要做出棘手的战略决定。即，公司是否应该继续目前的路线，还是应该在其战略和组织上进行另一个革命性的转变。无论采取什么样的方法，高级管理层知道明年对公司的未来来讲是至极重要的。表一（续）：MicroAge组织商业单元描述主要客户主要竞争者战略主动性分销集团IT产品的全面销售商特许经营销售商和转售商增值转售商系统集成商零售超市及直接销售商MicroAge转售商和分公司Ingram MicroTech DataMeriselCHS 从被削弱的竞争者那里赢得份额通过细分从而面向新市场和强化目前市场作为全面产品销售商的位置公司（新技术产品；新类别）加强和供货商、客户、合作伙伴集成集团提供特定的客户指定的IT解决方案和服务，包括需求定义、流程再造、系统设计和发展、运行和维护和资产管理财富实2000名的公司全球50大国家和州政府教育机构主要系统集成商 Compucom Vanstar Inacom GE ITS Entex EDS IBM Andersen Consulting 发展地区性分公司结构发展全球主要客户团队扩展集成服务能力（如，供应链理、新技术解决方案）发展咨询服务物流集团提供改进和协调物理供应链所必须的服务，包括渠道生产线、根据客户要求集成、存货和存货管理、物流销售和售后服务（如，呼叫中心和服务台）团体转移工作客户小型商务MicroAge转售商和分公司渠道生产线合作商 FedEx商业服务 SCI Dell Gateway 发展渠道生产线能力和销售商项目为MicroAge及其合作伙伴改进、整合和减少供应链成本扩展所提供的售后服务针对不同服务质量实施差异化管理ECadvantage提供电子化目录、系统构成、报价产生和定货的以网络为基础的电子商务平台团体终端用户团体购买增值转售商MicroAge转售商和分公司客户电子商务服务活动合作伙伴的电子商务活动Dell. Com Catalink 提供终端对终端的安全、可靠、灵活的电子商务运营能力将网络技术和先前的系统、数据库集成快进入用户台式机市场探索作为市场催化剂的信息和定位的商业价值技术服务为电子商务和网络计算提供管理技术资产的全面服务，包括运行、网络管理、资产替代、损失挽回和保障中小型商务增值转售商MicroAge转售商和分公司增值转售商系统集成商给新上马的服务商业提供战略指导和资源扩展技术资产管理的内部组织能力发展与网络服务提供商的合作伙伴关系表三：企业系统集成部分的服务商业增长 服务商业占总收入的百分比总服务利润占总利润的百分比199519961997199519961997CompucomEntexInacomMicroAgeVanstar7%9%4%NA11%9%10%4%3%13%12%14%6%4%15%18%16%20%NA30%24%18%19%18%33%33%30%24%30%39%产品销售和服务利润产品利润服务利润 Compucom Entex Inacom MicroAge Vanstar9到10%9到10%6到7%6到7%9到10% 37%25%30到40% (不动产)30到40% (不动产)37%服务活动包括：系统配置（如，根据客户要求安装内存、硬盘、附件和软件）；设计、制造、安装、和检测商务网络和系统（如，客户服务器系统、网络计算商业解决方案）；资产跟踪和管理；寿命周期管理和维护；帮助台和服务中心支持；和专业咨询（