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QC相关知识简介一、QC小组质量管理小组在我国亦称为QC小组，QC小组是英文词组Quality Circles的缩写。世界上第一个QC小组是1962年在日本首创的。之后，南朝鲜、中国、新加坡、美国、意大利、英国、墨西哥等七十多个国家和地区也先后开展了这一活动。尽管各国取名有所不同，如日本、中国称之为“QC”小组，香港、台湾称之为“品质圈”，新加坡称之为“品管圈”，但其活动的宗旨以及活动所遵循的程序大体是相同的。我国第一个QC小组是1978年在北京内燃机总厂诞生的，随着时间的推移我，QC小组以它旺盛的生命力，在各行各业得到蓬勃发展。近三十年来，QC小组以其特有的组织形式，在我国发挥了越来越大的作用。成千上万的QC小组人员，以他们高度的主人翁责任感，在本职岗位上，运用质量管理的理论和方法，充分发挥他们的聪才智，为安全生产、提高质量、降低消耗，改善管理，开发新产品，增强效益提高人员素质作出了贡献。群众性质量管理小组是企业质量管理体系的组织基础，是实行全面质量管理的重要柱石，它是推动企业广大职工参与全面质量管理的最好形式。质量管理小组活动开展的好坏，是企业全员参与质量管理水平的客观反映，它不仅可以解决企业生产过程中的某些具体质量问题，而且可以提高整个企业的素质。只有企业的领导和全体职工充分认识到质量管理小组在企业中的地位和作用，群众真正发动起来，质量管理小组才能蓬勃发展，才会收到实实在在的效果。（一）QC小组的定义我国对QC小组的定义为：“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略，方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”对于这个，可以从参加人员、活动选题、活动目的、活动方法四个方面进行理解。首先，参加QC小组的成员，凡是企业的职工，不论是领导，是技术人员、管理人员、或工人都可以自主地组织起来，即全体职工均可以参加。其次，选题应围绕企业的方针目标和现场存在的问题进行。第三，活动不仅可以把改进质量、降低消耗、提高经济效益作为目的，也可以把提高人的素质作为目的。第四，活动的方法强调科学性，在遵循PDCA活动程序的同时，任何合理的行之有效的手段和方法均可采用。我国QC小组的定义与其他国家的定义相比，在三个方面有发展。一是我国QC小组参加人员范围更广，在注意做到以工人为主体的同时，强调企业全体人员均可以参加。从选题内容看，不仅是为了解决生产现场或服务现场的既有问题，而且可以是技术、工艺、管理等方面的攻关课题。从目标方面看，已经突破了质量维持的水平，进入到质量改进的较高层次。（二）QC小组的性质和特点质量管理小组是企业中扩大职工自觉组织起来，参加质量管理活动的一种群众组织。它同质量管理教育、标准化、计量工作、质量责任制和质量信息工作等一起，被列为全面质量管理的重要基础。从质量管理小组的定义可以看出，它的性质既不同于行政班组，也与技术革新小组的含义不同。行政班组是根据生产分工和管理要求，由上级规定建立的，它要承担具体生产和工作任务，没有行政命令不能随意取消。而质量管理小组，是根据质量管理工作需要，为解决和改进质量问题，由群众自觉组织起来，并经企业质量管理部门注册登记认可的群众组织，它可以是长期的，也可以是为解决某一具体问题而临时组建的，一旦问题解决，小组即可解散。质量管理小组长可以由班组内同工种部分人员或全部人员组建，也可以跨工种、跨部门组建。质量管理小组也不同于技术革新小组，它的活动内容比技术革新小组更广泛。技术革新小组的活动，只涉及专业技术问题，而质量管理小组活动的内容的内容，既有技术问题，亦有管理问题。它的活动目标，不仅要取得技术成果，而且包括职工的其它专业内容，乃至于改善整个企业的素质。质量管理小组在活动中，强调运用质量管理的理论和方法，要求活动遵循PDCA循环的程度。可以说，有没有严格遵循PDCA循环这一程序，这是它与行政班组或技术革新小组之间的主要区别。QC小组有以下特点：1显明的自主性以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，自我提高，互相启发，充分发挥职工的主观能动性和创造性，不受行政命令的制约和班组岗位的限制。2明确的目的性通过活动提高产品质量，提高生产率，提高人和企业的素质，取得更好的经济效益和社会效益。3严密的科学性活动遵循PDCA工作程序，讲究运用各种现代化科学技法。4广泛的群众性职工群众人人可以参与，是充分发挥群体优势的有效形式，是职工群众在活动实践中学习科学知识，提高工作能力的大学校。5高度的民主性活动过程就是民主管理的过程，在活动中充分发扬民主、集思广益，各显其能，共同努力实现共同的目标。（三）QC小组活动的宗旨所谓QC小组活动的宗旨，简单地说，即指QC小组活动的目的和意义。许多地区多年来的实践证明，对活动目的和意义有否深刻的认识，对QC小组活动能否取得成果，至关重要，特别是企业的领导，对QC小组活动的宗旨有了深刻的认识，企业QC小组活动，就能持久发展。我国对于开展QC小组活动的宗旨概括为三点：1改进质量，降低消耗，提高经济效益质量管理小组活动是以提高产品质量，提高生产技术和管理水平，并获得经济效益为目标的活动。通过开展质量管理小组活动，解决影响质量的关键问题，克服生产技术上的薄弱环节，保证生产过程的稳定，生产优质品，降低废次品率，以较少的投入获得最大的产出，达到提高经济和社会效益的目的。2提高职工素质，激发职工的积极性和创造性开展QC小组活动的另一个目的，在于提高人的素质，调动人的积极性和创造性。企业广大职工自发组织起来，学习全面质量管理基本知识，运用全面质量管理的工具和方法，开展质量管理活动，不仅能提高工作质量，而且，广大职工通过活动，逐步提高了技术和管理水平，在实践中增长才干，可以对培养人才起促进作用。3建立心情舒畅的生产、服务、工作现场现场是人们进行社会和生产活动的场所，是各种有关因素结合部，也是企业各项工作的落脚点和出发点。从整个企业看，生产现场集中了企业的主要人力，物力和财力，是生产力诸要素进行合理配置的场所。一些企业的产品质量和服务质量时好时坏，这与现象管理薄弱，控制机制不健全有很大关系。质量管理小组活动使生产现场形成一个互相尊重、团结协作的氛围，使人与人之间的关系变得较为融洽和谐，人对于设备的控制能力得到提高，有关生产的信息渠道更加通畅，人的主人翁责任感会在作业中变为自觉行动，从而使产品质量有了较为可靠的群众基础。企业群众性质量管理小组在制订计划、目标时大多数会考虑改进生产现场的问题，在开展质量管理小组活动的过程中，人们的凝聚力得到加强，广大职工的积极性有所提高，文明的生产、服务、工作现场产生了。QC小组活动的宗旨也得到了体现。（四）QC小组的作用从我国开展质量管理小组活动的实践来看，QC小组可以起到以下作用：1有利于开发智力资源，提高人的素质；2有利于预防质量问题和改进质量；3有利于产品、服务的优化；4有利于创造更多的社会效益和经济效益；5有利于实现全员参加管理；6有利于改善人与人之间关系；7有利于管理工作的加强；8有利于企业目标的如期实现；9有利于企业文化建设；10有利于职工岗位成才。二、QC小组的组建要开展QC小组活动，首先应把小组组建工作做好。组建QC小组时，要从本单位、本行业工作的特点出发，注意组建的原则、分类程序和人员组成等问题，小组组建工作做得如何，将直接影响QC小组活动的成效。（一）组建QC小组的原则1自愿参加，自愿组合QC小组的性质决定了它是不同于行政班组的组织，所以在企业内，不能象对行政班组那样下达任务，强制性地要求职工参加。QC小组选择的活动课题，均是企业生产的难点或关键点，在没有找到有效解决办法之前，用行政命令的办法往往不能奏效。QC小组的优势在于能开拓职工的聪明才智，企业领导只有鼓励职工发扬主人翁责任感，激发他们的奉献精神，调动他们的工作积极性，使职工在完成本职工作的基础上，自己组织起来，自愿参加，自愿组合，自觉研究攻关，QC小组活动才能达到预期目的。2自上而下，上下结合由于企业领导及技术、管理人员在QC知识的掌握方面领先一步，因此在组建QC小组时，可以率先示范。自上而下，是企业推进QC小组活动的必然过程，上下结合，是组建QC小组的基础。随着职工掌握全面质量管理知识的不断提高，QC小组活动的不断深入，职工组建QC小组的主动性会越来越高。目前，我国对组建QC小组工作，提倡领导干部、技术工人“三结合”。上下结合。可以充分发挥群体的优势。“三结合”是我国QC小组的特色。3实事求事，联系实际企业在推进QC小组活动，组建QC小组时，应根据实际情况，抓好试点。不可在条件尚未成熟，QC知识的普及教育工作尚未到位的情况下，大面积展开。盲目贪多求快，会造成成果率偏低的被动力局面，挫伤职工的积极性，为日后QC小组的发展带来不利影响。QC小组的组建，应针对企业当时的实际，以解决实际问题为出发点，争取建一个，成功一个、以利取得较好的示范效应。4灵活多样，不拘一格组建QC小组的目的在于解决问题，取得成果，只要QC小组能用尽可能短的时间，尽可能少的人力、物力达到预期的目标，这个QC小组就是成功的集体。因此，我们在组建QC小组时，不能过分追求类型、追求规模，追求形式，更不能刻意用一个模式去约束QC小组。由于客观存在的问题具有多样性，因此，QC小组的组建形式也应该是灵活多样的，不拘一格有利于出成果，有利于证实QC小组存在的价值。（二）QC小组的分类将QC小组进行适当的分类，是必要的，因为合理的分类有利于企业领导和质量管理部门对其进行指导和管理，在成果交流和发表时亦便于比较。目前，我国通常把QC小组分为“现场型”、“管理型”、“攻关型”、“服务型”四个类型。（1）“现场型”QC小组这类小组通常由班组和工作现场的职工为主组成，以稳定工序质量、改进产品质量、降低物耗、改善生产环境，提高工作质量为目的，活动的范围主要在现场。“现场型”小组选择的课题比较小，涉及问题相对集中，因而活动周期也较短成果率比较高。（2）“管理型”QC小组由管理人员组成，以提高工作质量，解决管理中的问题，提高管理水平为目的的QC小组属于“管理型”。“管理型”QC小组可以包括企业的方针的制定，阶段目标的谁论证，各种职能的分配，生产要素的配置，责任制的确定作为课题。这类QC小组活动的周期随课题难易及涉及面大小或长或短。它取得的成果价值虽然比较难于用数量显示，然而对企业的影响却会相当深远。（3）“攻关型”QC小组企业生产经营过程中常常会出现一些难点，难点的存在对企业提高产品质量，增加经济效益就象关卡一样，难以逾越。“攻关型”QC小组以解决生产经营关键为目的，难度较大，涉及面相对复杂，活动的周期比较长。这类小组的成员素质要求比较高。从我国最近几年QC小组的实践情况看，由厂领导，工程技术人员和现场工人“三结合”的QC小组成功率比较高。当然，“攻关型”QC小组一旦获得成果，其价值亦比较可观。（4）“服务型”QC小组服务工作从行业上说，门类很多，包括商业、交通、邮电、铁道、民航、环保、旅游、银行、医疗保健以及公用事业亦可以包括在广义的服务行业之内。“服务型”QC小组由从事服务性工作的职工组成，以提高服务质量，满足服务对象的需求为目的，这类小组取得的成果，一方面反映在本企业的经济效益中，但更重要的是表现在难以计数的社会效益上。（三）QC小组的组建程序及要求QC小组可以按照三种程序组建，即：自上而下的程序，自下而上的程序或上下结合的程序。QC小组不论按照何种程序组建，都应注意把握好三个关键：1 选好小组长在通常情况下，QC小组长是同事间互相选举产生的，要求QC小组长有特别强的能力和领导水平也不太可能，尽管一些管理型、攻关型的QC小组由于课题难度比较大，涉及面比较复杂。对QC小组长，乃至整个小组成员的素质会有较高的要求。一般而言，大多数QC小组、特别是那些现场型QC小组和服务型QC小组，对小组长人选提出过高的标准，不仅没有必要，而且会对企业QC小组活动的发展造成不良影响。因此，对QC小组长的人选，应有一个正确的认识。一方面，不能脱离实际提出过高的要求，另一方面，亦应坚持基本的推选标准。QC小组长是QC小组的核心人物，一个QC小组能否正常开展活动，能否取得实效，小组长起着重要作用，所以小组长人选应满足以下三点要求：（1）QC小组长应是QC活动的热心人，热爱企业、热爱本职，有较高的主人翁责任感。（2）接受全面质量管理知识的培训，达到应知应会水平，业务、技术、操作技巧、思维能力比一般职工好。（3）有一定的组织能力，有较好的人际关系，在忍劳忍怨，吃苦耐劳、积极工作方面能起带头作用。2注意QC小组的组织规模小组规模的大小应视课题涉及的范围及难易决定。为使于开展活动，一般以三至十人为宜。个别课题较大，牵涉面确较复杂的，小组人员至多也不应超过十五人。小组人员精干、小组规模合适，有利于联络，有利于出成果。3注意及时注册登记注册登记是QC小组组建的一道重要程序。QC小组建立起来以后，要主动到所在部门或所在企业的质量管理部门注册登记。这样做，有利于上级掌握QC小组的基本情况，以便上级对QC小组进行管理和指导。经过注册登记的QC小组，就取得了企业和上级的承认，在以后的活动中，可以得到一定的支持。进行注册登记，就获得了今后参加各级优秀QC小组评选的资格。注册登记工作由QC小组长负责。三、QC小组活动QC小组的活动是根据全面质量管理的基本思想开展的。在开展的过程中，应该严格遵循PDCA循环这一科学的程序。实践证明，QC小组按照这一活动程序进行活动，能够在短期内有效地解决多类问题。QC小组活动主要包括课题选择，目标确定、找出问题、分析原因、制订对策、实施对策、检查效果、制订今后打算和整理成果报告等步聚。其中课题选择、目标确定、找出原因、分析原因、制订对策属P（计划）阶段、实施过程属于D（执行）阶段，检查效果属C（检查）阶段，制订巩固措施和今后打算属于A（总结）阶段。（一）课题选择小组成立之后遇到的第一个问题就是选择什么样的课题。所谓QC小组的课题，就是指小组在一个阶段内想要解决的问题。选择课题是否得当，事关小组的生存和发展，对小组的活动的方向和组织形式有很大影响。选择和确定课题，是组织和调动全体小组成员积极性和创造性的重要环节。1选题依据选题依据主要有三个方面：一是依据本企业的方针目标和中心工作；二是依据生产、服务或工作现场存在的关键或薄弱环节；三是依据用户迫切需要解决的问题。QC小组在选题时，首先应按照选题的三个依据搜集各种问题，然后进行分析、比较，从中选出适合自己能力的，作为本次活动的课题。2课题来源主要有三个方面：一是自选课题，即由QC小组成员自己寻找身边的问题，经过集体讨论统一认识后确定的课题。二是指导性课题，由企业质量管理部门根据企业的中心工作，发展规划中的内容，方针目标图中所列的目标而制订的推荐课题，QC小组可以根据自身的能力，自主选定。三是指令性课题，一般是由上一级部门（车间、企业）以行政指令的形式向QC小组下达的课题。上述三种课题来源，自选课题是主流。企业领导及质量管理小组管理部门应鼓励职工自选课题开展QC活动，并适当地下达一些指令性课题或推荐一些指导性课题，帮助QC小组拓宽选题思想。要注意避免重指令性课题和推荐课题，轻视自选课题的倾向发生。3选题范围QC小组的选题范围一般来说没有严格的规定。凡为了提高质量、提高经济效益、减少不良品损失、开发新产品、增加新服务，治理“三废”、减少污染，改善企业管理，提高企业素质的，均可作为选题内容。在质量管理小组活动指南中，还介绍了加强设备管理、降低设备故障、提高出勤率、提高工时利用率、提高劳动效率、加强定额管理、安全生产全年无事故等方面的选题内容。QC小组在选择课题时，应不断开阔视野，开动脑筋，开拓出更多更新颖的课题。4选题要点选题要与企业的方针目标相结合；选题要先易后难；选题要适应小组的能力；选题要具体明确；选题要先选择短期内能完成的课题。（二）现场调查根据小组选定的课题，详细调查与与这个课题有关的现实情况，同时进行仔细分析，找出存在的问题，以便确定活动的具体目标。在进行现场调查时，要坚持“用数据说话”，特别注意调查的客观性和时间性。所谓客观性，一是要求数据取样要科学，尽量避免随意性，保证数据的可信度。二是数据分类方法，数据处理，统计工具使用要得当，保证分析结果真实可靠。QC小组成员对所取数据的多少，怎样分类，怎样取样，用什么工具，都应进行认真研究。所谓时间性，指的是对调查起止时间要有约束，注意其时效。一般来说，现状调查的截止时间，应与QC小组活动开始时间有延续，尽量减少间隔时间，间隔过长，调查的结果所反映的已不是现状，可信度下降。现状调查是解决问题的出发点，“差之毫里，失之千里”，在QC活动的过程中，应引起足够的重视。（三）设定目标值选出课题，只解决了“干什么”的问题。方向明确之后，要求干到什么程度，则是活动所追求的目标。目标，是课题的展开和具体化，是衡量活动效果的尺度。目标值的设定，可以在选题理由之后，也可以在现状调查之后。QC小组把设定目标值放在哪一步聚之后进行，可以根据实际情况确定。怎样确定较为先进的目标和目标值呢？总的指导思想是要根据需要和可能而定。一方面应以满足用户的需要作为制定目标值的依据，另一方面，要根据选题目的和小组自身实力而确定目标值。设定目标值要注意：（1）目标值与课题的一致性；（2）目标不能定得太多，以不超过两个为妥；（3）对目标值的实现要有明确的时间期限。（四）原因分析把现状调查到的主要问题，按照人、机、料、法、环等五大因素进行分析，从而找到造成质量问题的原因，这是质量管理小组活动过程中重要一环。寻找原因的方法，大多采用因果图法，用因果图分析原因好处很多，它画法简便，按五大因素找问题带有提示性，不容易遗漏在的因素。它又有记录作用，可将小组成员的前言直接浓缩记录在图表上。直观说明了，一边画图一边可以互相启发，通过互相启发，找出产生这些问题的大原因、中原因、小原因。因果图具体使用时要对各种原因进行逐条分析，把与问题没有内在联系的，不相关的因素排除，即进行“剪枝”，经过“剪枝”处理后，稍加整理，就产生了一张有实用价值的因果图，原因分析这一步聚也就完成了。（五）确定主要原因一张因果图的原因可能有几条，也可能有十几条，甚至几十条，但这些原因对质量问题的影响程度并非一样。QC小组面对这些原因，不能不分主次，而必需从中筛选出主要原因，以便下一步采取对策进行整改。弄清哪些是主要原因，哪些是次要原因，其方法有两种：一是大家习惯使用的经验法，或叫选举法，它集中小组成员的智慧，人人对重要度作出判断，举手表决出主因和次因。二是分析法，如应用相关图或其它统计工具，按关键的少数和次要的多数原理进行排列，从而对相关度和重要性作出判决，找出主因。虽然经验法不精确，但在问题不十分复杂的情况下，判断比较便捷，尤其是通过群策群力，使大家的认识易于统一。QC小组在寻找主要原因时，对可以用选举法找出主因的不复杂问题，应尽可能使用选举法，不必固守分析法。当然，复杂的问题还是应用分析法或其它统计工具，以免发生经验判断的失误。找出主要原因后，应在因果图上该原因旁作出标记，以便识别。常用的标记是黑体三角形。（六）制订对策制订对策通常使用对策表。对策表一般按为什么要制订对策，做什么、在哪里做、谁做，何时做的思路设置栏目。一般来说，对策表栏目前设置由由QC小组自定，但至少应具备以下四项内容，即要因、措施、责任人、完成时间。在绘制对策表时，容易发生一些问题，常见的有：（1）要因栏内容与上一步骤找出的主要原因不对应，有的随意删减要因，有的任意增加其它内容。正确的做法应根据上一步骤找出的主因数安排序号，如因果图上有四个黑体三角形，则对策表中亦因列四条要因，因果图上要因的内容是什么，对策表上亦应写什么。（2）措施针对性不强，没有“对症下药”。常见的问题是制订的对策措施过于笼统，如有的QC小组在分析问题阶段认为“人的素质差”影响质量，对策表上标上“加强教育，提高职工素质”了事。正确的做法应区分人的思想素质、文化素质、业务素质或体能素质，然后有针对性地制订对策，该培训的培训，该换岗的换岗。对准备培训的，要明确培训什么，什么时候培训，培训到什么水平。对准备换岗的，要明确什么时候换，替换者应具备何种条件。只有这样制订对策，才有可能操作。（3）在任务分配时，没有体现人人参与的原则，部分小组人员游离于活动之外，责任不到位。正确的做法应该按各人能力大小，充分用人之长，量才分配任务，在对策表责任栏上明确记录各人的姓名，使小组成员人人明确自己的任务，以利下阶段活动正常开展。（七）实施对策 实施过程是对计划的落实和检验。实施计划是小组活动中一项最为重要的环节。在这阶段中要把计划变为现实，有一定的工作量。实施必须严格按对策表的计划办，而且要做好记录。需要整理数据的，必须及时收集数据。记录必须把具体时间、地点、参加人、做什么事、以及结果写在记录本里，以便日后分析，在最后整理成果时又可作为原始依据。在执行过程中，有可能会出现各式各样的问题，如某项措施不能按期完成怎么办？采取措施后没有收到预期效果怎么办？以后发生新的问题怎么办？这些当时没有计划到的，都需在实施过程中随时灵活解决。修改对策时，仍然要坚持集体讨论，群策群力，使修订的对策力求科学、合理。（八）效果检查按对策所订措施进行活动以后，其效果如何，需进行效果检查。检查目的，一是把实施后的实际完成情况与计划预期目标进行比较，检查有否达标；二是判定措施的有效性，以便以后能把成功的做法升为标准，推广执行。检查时，应以课题目标值为尺度，进行对比，评价效果。效果检查以后，小组认为已达到预期目标的，要报告权威部门进行认证，认证部门进行审核以后，应写出认证书给予确认。经效果检查，发现活动结果未达到预期目标值，也是允许的。小组可以认真总结经验教训，再从现状调查开始，进行新的一轮PDCA循环，以求达到原设定的目标值。（九）制订巩固措施质量管理小组进行制订巩固措施时，也就是说活动已步入PDCA循环的第四阶段。即“处理”阶段。我们已经知道，PDCA循环转动的关键在于“处理”，虽然在“计划”、“实施”、“检查”三个阶段工作量很大，而且也很重要，但前三阶段并非关键，全面质量管理的理论确认“处理”是PDCA循 环的关键，是因为只有经过这个阶段，把执行计划中成功的经验与失败的教训总结出来，并规定到有关标准、规程、制度中去，作为今后行动的指南或借鉴，才能使工作在现有的基础上提高一步，使PDCA循环顺利地、不停顿地转动下去。制定巩固措施时，要注意两个问题，一是巩固措施必须是本次活动中采用过的，经实施证明是行之有效的。这些行之有效的措施，有的是对策表中已列入的，有的是小组后来针对实施中发现的新问题经过讨论后补充的。未经实践证实是有效的办法，不能列入巩固措施。二是巩固措施不能抽象笼统，文字表达应简单明了，具有可操作性。（十）遗留问题及下步打算QC小组着手解决遗留问题，提出下步打算，是本课题的第一个步聚，老课题中没有解决的问题或小组活动中发现的新问题，为下一个循环要解决的新课题。因此可能认为，这一步骤是二个循环的衔接点。“质量改进是永恒的主题”，PDCA循环是螺旋上升的。QC小组解决了旧的问题，不应自满，要不断前进，不断提高，象爬楼梯一样，逐步上升。QC小组寻找新的课题，周而复始，使质量改进和质量管理水平得到不断提高。四、QC小组成果的总结与发表QC小组在进行一个PDCA循环以后，无论有否达到预期目标，都要进行认真的总结。总结的目的有二个，一是为了提高今后小组活动的质量，二是为了发表成果，交流经验。对于那些已经达到预期目的的QC小组来说，小组成果的总结是成果发表的前提，是评价QC小组活动成效的依据。至于一些没有达到预期目标的QC小组，更有必要进行总结，以便从中找出问题所在，吸取教训，从而提高今后活动的有效性。（一）有形成果与无形成果所谓有形成果，主要是指一些已经创造或节约了物质财富，如由于改进了产品质量而为企业增加的经济效益，降低物耗而减少的财务支出，提高了劳动生产率而增加的产品数等等。这些成果大多是可以定量的，能用物质或价值形成表现出来，故称有形成果。所谓无形成果，是指一些无法用物质或价值形成表现，难以定量，只能对它进行定性的成果。对一些以精神文明建设为主题开展活动的QC小组来说，他们的成果往往不能定量，只能定性。民航、交通、铁路、银行、旅游、商业、公用事业等系统的职工开展QC活动所取得的成果，很多属于无形成果，其经济效益往往是有限的，而社会效益却很可观。另外，QC小组通过开展活动，改善了生产现场环境，通过互帮互学和培训，提高了小组成员的操作技能，人的素质得以改善，这本身也是一种成果，也是无形成果。有形成果是重要的，已经受到QC小组和企业领导的重视。但无形成果也不能忽视，从某种意义上看，开发人的智力，调动人的积极性，为全社会作出奉献的成果意义更为深远。成果总结有三个作用：1、有利于发现活动的经验和教训，提高今后活动的有效性；2、有利于成果的交流和推广；3、有利于成果的认可和选评。（二）成果报告的编写编写成果报告并不难，只要把本课题PDCA循环的全过程，择其要点，按一定的程序和要求如实反映出来即可。一些生产现场的QC小组人员受文化的限制，对此项工作有一些畏难情绪，其实这是可以克服的。只要掌握了一定的要领，就可以充分合理地把小组活动的主要内容表达出来。如果对撰写报告确有困难，也可以请质量管理部门的同志帮助指导，不要因为还会编写成果报告而不报告成果。编写成果报告的一般要求：1文字力求简要扼要，能抓住重点，做到详略得当QC小组成果报告的撰写人，应是活动全过程的参与者，他了解活动的内容，有一般的文字表述能力即可。一般来说，在本部门本企业发表的成果，由于周围人员其专业有共性。大家熟知的可说可不说的东西尽量不说，简要扼要，同行一听即懂，一看即明就行。在上级部门发表的成果报告，必须抓住重点，做到详略得当。其中活动的难点，实施的关键细节和效果必须详细明说。对有形成果，要做到尽量用数据说话。对无形成果，不要用“效果很好”、“反映热烈”这一类广告性词语，应尽量使用较客观的语言。如服务型QC小组可以使用顾客的评价语言来证实活动成效的大小，但引证需注明出处。2能用图表形象化方式表达的地方，尽量使用图表，而不用文字叙述。如有成果报告在P阶段使用排列图作为现状调查的工具，在A阶段仍用排列图来进行比较，从而印证取得的成效，直观明了，效果较好。3条理、程序要清楚，要注意逻辑性。所谓有条理。程序要清，主要是报告的整个顺序要体现PDCA的四个阶段，八个步骤。所谓逻辑性，主要是指成果中介绍的主要事实和根据要前后呼应。4QC报告真实可靠，不允许弄虚作假。近年来有些企业的成果报告“倒装”和“穿鞋戴帽”，对QC小组活动的发展产生了消极影响。QC小组要“以实为本”，扎扎实实地开展活动，实事求是地总结活动过程，客观地评价活动所取得的成效，成果报告才能客观真实地反映实际情况。（三）QC小组活动成果的发表成果发表是质量管理小组的一大特点，只要有成果，企业领导或质量管理部门就应该创造条件让QC小组在适当场合发表。抓好成果发表这一环节特别重要，应该说，定期召开成果发表会是企业质量管理部门的重要职责。成果发表会起什么作用？首先，质量管理小组成果发表会是对广大质量管理小组成员劳动、智慧和创造的具体肯定。发表成果本身就是一种荣誉。其次，成果发表会给质量管理小组提供了极好的学习和锻炼机会。大家可以互相交流，取长补短，共同提高。第三，通过成果发表，使小组的成果和活动情况接受了检验，从而得到恰当的评价，鼓舞小组成员继续进行活动，提高他们创造成果的积极性。为了使发表能取得较好的效果，QC小组在发表前应做一些必要的准备。一般要做的准备工作有：1选择恰当的发表方式QC小组要根据不同的听众，不同的场合，选择不同的发表方式，争取较好的发表效果。在生产现场发表的成果，用实物发表形式效果较理想。把改进前后的产品、设备、工具、工艺等实物或模型进行对比，介绍改进的理由、过程和效果、直观便捷，容易使听众信服和接受。在大会发表的成果，可以用实物对比形式发表的，也应尽量采用此法。近年来，在服务性行业，小组针对自己的成果内容，在大会现场演示，给评委和其它与会者留下深刻的印象，效果也比较好。2小组成员集体进行发表准备为了使成果发表取行预期的效果，小组应坚持集体商定，分头准备的原则。动手能力强的人准备实物或模型，书法好绘图水平较高的人制作图表和投影片，成果发表有一定的工作量，仅靠一两个人是不行的。3发表预演由于成果发表有一定的要求，为了在规定的时间里把成果发表好，取得较好的效果，有必要进行预演。小组成员可对发表人在重点内容的表达，步骤间的过渡，演讲技巧，模型操作等方面提出改进意见，以便提高发表水平。五、QC小组的评价与评选QC小组活动的总结，是成果发表的前提，同时，也是评价QC小组活动的成效的依据。这里所谓的评价，就是衡量事物的价值，即人们用已经制定的评价标准来与QC小组的活动过程和取得的成果进行对比，以此来认定QC小组活动的水平及成果所含有的价值。所谓评选，就是通过互相比较，进行挑选，把相对满意的区别出来。对活动水平相对高的，成果价值相对大的给于适当的表彰和奖励，对此鼓励那些已经参加QC小组活动的人，推动群众性质量管理活动的发展。（一）评价QC小组的原则和方法1.坚持活动评价与成果评价相结合，并以活动评价为主的综合评价。活动评价涉及到小组活动全员参与的水平、活动的经常性、使用QC工具的合理性以及小组长作用发挥的好坏等等。成果评价要注意既看到经济效益，又要看到社会效益，对那些推广意义大的成果应予以更多的关注。活动评价与成果评价要很好结合，并坚持以活动评价为主。这样做着眼点在于将来，有利于促进QC小组活动水平的提高，使他们今后能取得更有价值的成果。2.提倡分类型评价QC小组一般可分为现场型、攻关型、管理型和服务型四类。在一些企业内，往往会出现四种小组同时出现在一个成果发表会上的情况。由于QC小组类型的不同，导致活动的方式、方法不一样，取得成果的价值不易类比。因此，遇到这种情况时，应提倡分类型评价，以调动各类人员参加QC小组活动的积极性。3.既要重视直接产生了经济效益的成果，更要重视取得了社会效益的成果。 在企业内部，一些以改善管理，改进技术，保证安全生产，以及班组建设、培训人格为课题的成果，其经济效益虽不显眼，但从其活动的难度及成果对企业生存、发展的作用看，其效果不可低估。另有一些如环保等涉及基本国策为课题进行活动的QC成果，对其社会效益亦应作出恰当的评价。4.注意鼓励具有“小、实、活、新”特色的QC小组。 现场型、服务型QC小组以解决身边存在的问题为目标扎实开展活动，是中质协近年来所倡导的，在评价QC小组时要体现这咱精神，以利于QC小组活动健康发展。“小、实、活、新”可以这样理解，“小”是一种策略，QC小组不断选择小课题，解决小问题，质量问题逐步得到改进，积小成大，产品质量就会登上新台阶。“实”是根本，QC小给以实为本，不弄虚作假，扎扎实实开展活动，实事求是进行自我评价。“活”、方法要活，思路要开阔，运用QC工具要灵活，凡是能解决问题的工具就是好工具，不论简单与复杂，只要使用合理就行。“新”是方向，要有创新精神，不断作出新贡献。（二）评价QC小组的内容和方法对QC小组的评价，可以分为QC小组自我评价和上级组织对QC小组的评价两种。QC小组的自我评价，其内容包括课题的选定、计划的制定、实施过程、检查和整理结果，对下次活动的影响，组员参加 活动的情况，以及活动总结等，评价结果以“好、一般、差”划分。上级组织对QC小组的评价，其内容和方法有三种，即活动评价、成果评价和综合评价。为了比较全面、公正地评价一个QC小组的成效，经过多年的实践改进，目前采用较多的是综合评价，综合评价从以下六个方面进行：1.小组活动的真实性。真实性主要通过现场检查来确认，那些已在QC小组所在班组、车间或部门发表成果的小组，认可前要对原始记录进行认真的核对。2.小组活动的全员性。要认真检查活动记录。目前有保证活动的全员性制定了活动签到制度，QC小组应保管好原始。以便审查。3.小组活动的先进性。一般来说，目标先进、难度就大。反之就小。先进的程度可与国际水准比，也可同本行业，本上区、本企业的先进水平比。4.小给活动的科学性。包括两方面，一是活动有否按PDCA循环的科学程序进行，二是QC工具的运用是否正确。PDCA循环的科学程序进行，二是QC工具的运用是否正确。5.小组活动的有效性，既评价直接经济效益，又评价间接经济效益和社会效益。6.小组活动的经常性。一般要求QC小组每月至少活动1至2次，使质量管理活动难保持一定的势头。另外，对一些多年坚持活动，连续取得成果的QC小组，在评价时应给予充分的肯定。（三）优秀QC小组的评选优秀QC小组的评选是在对QC小组评价的基础上进行的。做好评选工作，对提高QC小组活动的水平有重要的意义。1评选优秀QC小组的要求评选工作按自下而上，层层评选，推选的原则进行。为保证评选工作达到预期目的，各级评选组织应注意以下要求：（1）高标准、严要求，实事求是要达到高标准、严要求，实事求是，评委队伍的素质至关重要。评委的素质如何，直接影响评选结果。各级组织在考虑评委人选时，要坚持挑选那些思想品质较好、专业知识丰富、对全面质量管理理论领会较深的人来担当评审工作。在评审以前，要制订好相应的评审条件和标准，尚未建立评审条件和标准的企业，应尽快做好这项工作。评审过程中，不搞平衡，用统一标准衡量，对所参加评选的QC小组一视同仁。（2）分类进行评选由于不同类型的小组在人员素质、课题价值、活动范围、对策实施的难易等方面有明显的差别，相互之间的可比性较差，因此，在评选时要按现场型、攻关型、管理型和服务型进行分类，然后按小组类型进行比较。这样做的好处，在于可以促进第一线工人参加QC小组活动的