转型全媒体当破釜沉舟.doc

转型全媒体当破釜沉舟杨斌没准备做主题发言，心里有顾虑。感觉自己在互联网的根基仍然非常浅，骨子里头也一直认为自己还是个媒体人，对于互联网的很多东西，思考不是很成熟。再说，也许想法是对的，但是否适合南方报业，或者说听起来觉得有些道理，由于种种情况，心有余而力不足，无法施行。但还是愿意说一说，说错了，就供大家批判。于转型的大背景和必要性，觉得没必要再考虑了。主要是该怎么去做，我对南方报业的建议是：第一，说一千道一万还是体制问题。虽然都在谈，但要么没当真，要么畏难。实际上，体制这个东西，不能回避。体制改革，主要是两个方面，第一是要有个非常好的企业结构，要确保它有独立运营的空间，非常合理的分权。作为国有媒体，作为党报集团，它具有很多非公司的因素，甚至深受其害。第二是激励机制。在这方面，必须明确，如果这两个体制问题解决不了，其他问题都是空的。第二，技术。我刚才也听同事讲了很多对这些的认识，我认可一种观点，技术呢，并不仅仅是一种工具，在某种意义上来讲，我们甚至应该把它看作一个主体的因素，甚至超越对内容的重视。在向全媒体转型的背景下，要坚决地、不遗余力地要把技术提高到集团战略的高度。多少年来，南方报业就是三驾马车：社长、总编辑、总经理，将来坐在前排还应该有一个首席技术官，甚至还应该有个财务总监，那么，整个报业就在架构上做出了一个态势。第三，人才。我曾经有一个比方，说传统媒体也是媒体，新媒体也是媒体，但此媒体非彼媒体，就像自行车是交通工具，飞机也是交通工具一样，但这两个交通工具完全不是那么回事。也就是说，我们要承认，这可能是两个不同的行业。那么，对于在座做了很多年传统媒体的人来说，做传统媒体的经验去做新媒体不仅没有用，还是有害的。必须认识到，我们对于新媒体缺乏足够的认识和了解。那我们的人才怎么办？第一，从外面请。第二，自己培养。我建议不在集团内部培养，应该走出去培养。学习最好从实践中学习，最好的学习是在最前沿的阵地、最前沿的领袖公司里面，这样的经验才对我们有实质帮助。甚至集团可以考虑选派100人到大的互联网公司学习两年以上，这中间可能有80个人不回来，但有20个人回来就很好了。第四，杨社长现在提出一个聚合战略，我愿意把这个聚合战略向两个方向延伸一下。第一，是对新媒体本身的战略聚合。把集团新媒体方面的人、财、物聚合在一起，换句话来讲，我们要抵制纸媒扩张的冲动。纸媒扩张，很难有前途，很难赚钱，几乎不赚钱。赚钱也赚不了多少钱。同时一定要克服首鼠两端的思想。“现在纸媒是我们的经济支柱，如果把资源都集中在新媒体上，那么万一没做好，那我们连生存都成问题”，这种思想我觉得一定要克服。现在我们经常说的是，网报互动，但更多的以报养网，将来一定是以网养报的。也就是说，我们应该制定各个子报推出纸媒的时间表，同时，一定要把新媒体的战略、资源、人才推到前台，报纸要靠后，首鼠两端，磕磕碰碰，难以有大的作为。第二，是对外部资源有效聚合。一直以来，南方报业是比较自信的，在报业的传承上一直有个比较好的传统，也取得了比较好的成果，站在中国报业前端。?现在要做的不是我们有优势的东西，急需要弥补劣势，必须外聘，而不是靠内生。也就是说，要把外部的力量聚合起来。而外部的力量无非就是两个方面，一个是以资本的方式推动整个公司治理结构的优化，第二个就是以人才的方式推动整个业务的发展。这个，我觉得我们应该打破南方报业多年以来依靠内生这样一种状况。因为我们要做新媒体、全媒体，我们的竞争对手不是国内的传统媒体，我们要竞争的是全媒体，所有的媒体，尤其是互联网媒体。和新媒体比，我们必须遵循他们的游戏规则，必须有超越他们的优势。最后想说的是，要做这些变动的确是相当的难。我经历过南方都市报、新京报的创业，包括在和讯网。总结起来，做大的变革要有三个准备，一个是舆论的准备，就是一个达成共识的准备，集团开这个会我觉得是为改革营造气氛，我个人愿意在这里说些话，也是希望能为变革贡献一点舆论力量。第二，改革可能会触及到一些板块和个人的利益，集团既要照顾到，尽可能安抚好，给一定的补偿，但同时也要坚决地推动，而触及到的那些人一定要做个准备，也许你真的是不合适。第三，还是回到原点，要有破釜沉舟的决心，要有承受失败的这种准备。我从来没说传统媒体能够很好地转型新媒体，但是不转肯定有问题。大不了是个死，所以要破釜沉舟。（作者系网易副总裁，此为其在