沃尔玛中国区营销策略探析24.doc

ABSTRACTThe retail sector is an important part of a countrys economic and its development trends reflect a countrys overall economic trends. Specifically, the retail trade reflect a barometer of the economic situation of a country or region, whether the national economy is reasonable, first in the circulation, or in the consumer market manifested.Since the 1990s, especially in the opening to the outside world, driven by Chinas accession to the WTO, Chinas retail industry maintained a good momentum of sustained and rapid development, Chinas retail industry to speed up opening up the pace, while international retail giants step up to enter the pace of China, the domestic retail industry is facing tremendous pressure and challenges. With the entry of foreign capital, Chinas retail performance of co-existence of old and new formats, rapid increases in the scale of the market towards the concentration and the level of modernization to improve.In the process of internationalization of the world retail, Wal-Mart has become a prominent representative of it to create the myth of the retail industry. Wal-Mart to enter China in 1996 opened the first Wal-Mart shopping plaza and Sams Club stores in Shenzhen. Wal-Mart operates a variety of formats, including shopping malls, Sams Club stores, and community shops and so on. As of March 1, 2012, Wal-Mart has opened 370 stores in China and directly created more than 106,500 jobs.This paper-based Wal-Marts business practices, analyze problems and solutions encountered in the process of Wal-Mart China, domestic retail enterprises to provide some useful suggestions and countermeasures. The article first introduces the Wal-Mart development in the global and Chinese history, literature reference to the brief article. Secondly, a simple analysis of Wal-Mart in Chinas development opportunities and challenges, and outlines the marketing status of the Wal-Mart. Next summarizes some of the problems encountered by Wal-Mart in the process of expansion in China and gives some solutions. At the end of the article, the Author gives some suggestions to Chinas retail industry, hope it can be helpful.关键词：沃尔玛 SWOT 营销策略 零售业前 言2001 年 11 月我国加入 WTO，进一步扩大商业领域的对外开放，放宽开放的领域、数量和投资条件等方面的限制。在 2004 年 12 月 11 日中国的零售业，除少数例外产品，取消了对外商投资企业的数量、地域和股权比例限制，转入全面开放。中国的零售业市场已经由商品短缺的时代进入了绝大部分消费品供过于求的买方市场。来自国家统计局的数据显示，2005 年我国消费零售总额预计达 6 万亿元，同比增长 12.9以上。未来 5 年，中国零售业将保持 810的增长速度，2020 年社会消费零售总额将超过 20 万亿元。中国已形成了一个巨大的诱人的零售业市场。全球 50 家最大的零售企业，已经有 40 多家在中国“抢滩登陆”。作为世界上最大的零售商，位居世界 500 强企业榜首的沃尔玛似乎在这场抢滩战役中有所失利，在销售额和开店数上均不及老对手家乐福。2011 年，重庆绿色猪肉时间导致原沃尔玛中国区总裁兼首席执行官陈耀昌因为“个人原因”辞职，沃尔玛全球副总裁贝思哲专程来渝向市民诚恳道歉。沃尔玛在中国市场本地化的失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。沃尔玛在中国进行本土化战略时，是继续复制其在美国的成功经验，还是适时考虑中国特定市场的不同行情，成为其在中国能否继续实现辉煌的关键。本文就沃尔玛中国本土化进程中遇到的问题进行分析并提出些许建议，希望对中国众多零售企业有所帮助。第一章 绪论1.1 沃尔玛的发展历史众所周知，美国沃尔玛公司是美国乃至全世界最大的零售业企业, 由山姆沃尔顿( 1918-1992) 及其兄弟于1962年7月2日在阿肯色州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店。这是一家庞大的仓库式商店,旨在以最低的价格向小城镇的美国人销售各种商品, 从服饰到汽车零件以及小型用具等。目前，沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2011财政年度（2010年2月1日至2011年1月31日）销售额达4190亿美元，比2010财年增长3.4%。在沃尔玛的商店中, 包含三种零售业态。下表既是其三种零售业态及其特点。零售业态特点折扣店提供的是传统的折扣产品，其大宗商品是为大型市镇社区的商户和具名准备的购物广场购物广场侧重为广大市民提供“一站式购物”，及质优价廉的大众商品山姆会员店仓储型的大商场，瞄准的是一些小企业主和其他进行大宗买卖的顾客，为会员提供比一般零售商更低的价格和更高的品质保证社区店社区店位于小城镇和小社区，离居民点或旅游点很近，它能提供非常快捷的购物体验1996年8月12日沃尔玛公司在中国的深圳开设沃尔玛购物广场和山姆会员商店, 标志着沃尔玛公司首次进入中国市场。目前沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店、惠宜等。截至2012年3月1日，沃尔玛已经在全国21个省、4个直辖市的140个城市开设了370家商场，在全国创造了超过106，500个就业机会。 那么, 到底是什么使沃尔玛公司能在短短的15年创造出如此辉煌的业绩? 为此我于2011年6月到沃尔玛3430店实习了三个月，在对沃尔玛有了一定了解的基础上对沃尔玛的营销策略作一剖析,挖掘其深层次的原因, 希望能够对目前经济效益普遍下滑的国内大中型商业零售企业来说, 可以起到参考借鉴作用。1.2相关文献综述由于水平及时间有限，本文的写作引用了大量的作品，以下简要概述部分文献并表示感谢！陈平的浅谈沃尔玛的战略管理方略首先从微处、细处分析了沃尔玛的战略管理内容，包括对企业的价值观、目标顾客以及环境的简单概括分析；其次主要介绍了沃尔玛独具特色、行之有效的战略选择；最后讲了实践的重要性，任何策略只有实施并转化为行动，才有可能成功。宁德煌的沃尔玛的营销战略则主要从天时、地利、人和三个方面介绍了沃尔玛的营销战略。天时：自沃尔玛在深圳开立第一家店之后至今，中国的经济都处于飞速发展时期，零售业在此期间也由于人们的需求大增而迅猛发展；地利：沃尔玛首先将目标锁定在生活水平较高的大中城市，然而近几年，又将目光瞄向了小城镇，扩大其在整个中国的覆盖面；人和：沃尔玛的“三大信仰”前两条为“尊重顾客”和“服务顾客”，表明了沃尔玛不仅仅坚信“顾客就是上帝”，还表明其对员工的重视，沃尔玛将员工视作“合伙人”。以上两篇论文主要分析了沃尔玛的营销战略，下面回归主题，重点阐述沃尔玛的营销策略。万磊的沃尔玛在中国市场的营销策略一开始就介绍了沃尔玛在中国的发展状况，而后进行了中国市场的SWOT分析，最后将理论应用于实践，分析了沃尔玛的营销组合策略。沃尔玛营销组合策略分析主要包括产品、价格、促销、渠道（4P）四个方面。在结语里面，作者强调：基于沃尔玛在中国的成功经验和所面临的问题，我们国家的零售业发展必须将现代化的管理理念运用到零售业的连锁扩张中，必须应用信息技术降低物流成本，必须打造“以人为本”的企业文化，必须加强自有品牌的建设。进入21世纪以后，电子信息产业得到迅速发展，电子商务也应运而生。沃尔玛先进的SMART系统的建立，降低了成本，使其在当前的电子商务环境下依然保持了强大的竞争力。宁宣熙和范华敏合作的电子商务环境下的需求链管理模式研究中讲当前知识经济、网络经济迅猛发展,供应链管理向需求链管理的过渡已不可避免。韩伟的纵论沃尔玛的营销策略从时间的角度概括了沃尔玛扩张的脚步，并从中汲取一些经验和教训。他说：在经济全球化的今天，企业要想得到长足发展，必须主动改变自己，以适应外部环境巨大的变化。第二章 沃尔玛中国市场环境SWOT分析 2.1 沃尔玛在中国的竞争优势2.1.1信息技术系统非常完善。沃尔玛的信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业的巨头美国电话电报公司。沃尔玛在 1960 年最早使用计算机系统跟踪存货，在 1974 年全面实现 S.K.U.单品级库存控制，1980 年最早使用条形码，1983 年启动卫星通讯系统，1984 年最早使用 CM 品类管理软件，1985 年最早使用 EDI 系统，1988 年最早使用无极扫描枪，最早与宝洁公司等大的供应商实现 VMIECR 产销合作，于 2004 年与全球数据仓库解决方案的领导者 NCR Teradata 合作，以扩大其数据库。而这些投资都使沃尔玛显著的降低了成本，大幅度的提高了资本回报率和劳动生产率。2.1.2物流配送体系十分健全和高效。沃尔玛在天津和深圳各有一家配送中心，天津配送中心负责长江以北门店的货物周转，配送距离最远达到黑龙江哈尔滨而深圳则主要负责长江以南的地区。沃尔玛公司采用先将产品配送到离卖场最近的配送中心而不是将货物直接发送到商店，通过从各个配送中心向附近的门店转运，由此大大地减少了发送的次数，从而使得转运成本最小化。与此同时，货物的周转频率大大提高。沃尔玛通过高效完善的配送方式，使其在全球范围迅速发展，在很多国家都能得以扩张。2.1.3采购方案最佳化，通过全面压价的订货方式压低成本。沃尔玛的经营方针便是低价。其采购原则是压低供应商报价，为顾客争取利润，同时也为公司的利益最大化。2.1.4品牌知名度较高，有丰富的企业文化底蕴。在中国，说起沃尔玛，几乎无人不知，无人不晓。2.1.5中国大量的人口以及廉价的劳动力，尤其是在校大学生的兼职，给沃尔玛节省了许多人力成本。2.1.6节俭，在沃尔玛，除了少数不可公开性文件之外，其他所有文件打印使用之后都会被装订成册，继续使用背面，以此来节约成本。2.2 沃尔玛在中国的竞争劣势 2.2.1在中国，沃尔玛物流系统的高效性不能得到发挥。自动化的物流系统与高效的信息系统的相互影响相互促进作用使沃尔玛商品库存和在途时间的营运成本得到最大限度的减少。但是在中国，由于网络系统不是很健全，其信息优势难以建立。2.2.2中国消费者的消费习惯与西方相差很大，因此购物方式也不相同。美国人习惯一次性采购一至两周的食品和用品，而中国人习惯用多少买多少，其烹调以新鲜为佳。在中国，几乎没有人去沃尔玛购买蔬菜或者水果，一般消费者都是去自由市场或者早市，在那可以买到最新鲜的蔬菜和肉类，价格也可以便宜到地头价。2.2.3在中国，沃尔玛的美国式全面压价的采购体系不能很好的开展。然而，竞争对手大都是收取入场费获得较高的额外收入，例如家乐福。但是在实际的商品价格中，沃尔玛与家乐福相差不大。2.2.4低薪导致员工积极性不高，服务质量不能得到提升。2.3 沃尔玛在中国的竞争机遇2.3.1大批量的低价采购。中国是全球商品最大的供应国之一，也是沃尔玛全球采购主要的基地之一。中国大批量低价的采购为沃尔玛赢得了大量商业利润。2.3.2巨大的潜在市场。2010年的人口普查数据显示我国总人口为1370536875人，巨大的人口基数，形成了一个令世界垂涎的市场。2.3.3在中国赢得了政府的支持、良好的商业信誉和品牌公众认知度。2.3.4中国大中型城市经济的迅速发展，为沃尔玛的市场定位及发展明确了方向。2.3.5中国很大程度地放宽对外资的限制，2001年中国加入了WTO，加快了中国开放的步伐。2004 年 12 月 11 日，中国对零售、批发中外资设店地区、设店数量、出资比例的限制正式解除，这为沃尔玛在中国的快速发展与扩张提供了良好的市场环境。2.3.6中国城市化进程的加快、城市居民的消费品支出和收入增加对沃尔玛的快速发展提供了的可能。2.3.7中国新农村建设与沃尔玛“农村包围城市”战略的结合，使沃尔玛继续保持其行业龙头的地位。2.3.8沃尔玛和Target等二十多家零售商在联合开发一款移动支付系统挑战Google和大型手机厂商的类似产品。此举是失意的零售商为在移动支付市场上占得上风而采取的一项努力，其目标是满足消费者特别是年青消费者，对提高支付过程方便性和速度的要求。沃尔玛认为，开发移动支付系统将提高客户的忠诚度。2.4沃尔玛在中国的竞争威胁2.4.1随着中国对零售市场的开放引资，市场中的竞争者也占据了相当的市场份额如卜蜂莲花、家乐福、乐天玛特等具有强大实力的国际零售商。在这样激烈的市场竞争下沃尔玛将面临自己的消费者群体被抢走的威胁。2.4.2信息技术、配送经济性、物流、和运营方式的运用受到了更大挑战。在中国现有的交通条件下，如何使得其现代化的物流配送体系发挥制胜优势，使中国的交通条件不再是制约其发展的阻力，如何建立适合在中国发展的合理的高效的物流体系从而使其成本大大降低，这些是当今沃尔玛发展与扩张正在面临的难题。2.4.3引进本地化人才的挑战。中美文化的差异导致沃尔玛不得不引进中国本地人才参与公司的管理与运营。2.4.4市场敏感度受到挑战。行业对手之间互相竞争的结果导致顾客的忠诚度降低，价格的相近导致人们不再区分购物的商场。2.4.5沃尔玛制胜的两大法宝-服务和价格都受到了不同程度的挑战。在服务上，信息的高度发达，使资源的共享日趋完善，沃尔玛的服务特点，优势已不是其独有，而被越来越多的商家效仿，甚至发展，从这点来说，沃尔玛的服务已不是优势；在价格上，当地供应商的联合，工会的干预以及人们对沃尔玛的这种强制压价的反感，给沃尔玛造成了很大的困惑，低价已越来越难维持。综合上文所述，在中国市场上，沃尔玛的发展状况是威胁与机遇并存。因此，熟悉中国市场环境，明确企业发展方向，确定企业竞争优势，加强企业内部管理是沃尔玛能够长时间里维持稳定快速发展的重要前提。在这样一个竞争激烈的零售业领域中，没有谁是永远的霸主。只有不断发现市场新动向，不断求变求新，在维护已有的市场份额的前提下，才能够不断地赢得市场认可和扩张新的市场空间，最终实现企业发展生存的远大目标。 第三章沃尔玛营销策略现状及存在的问题3.1营销现状3.1.1顾客至上、保证满意 “服务顾客”是沃尔玛企业文化最重要的组成部分。沃尔玛的顾客服务是世界一流的。沃尔玛的服务准则是: 三米原则. 在三米以内要向顾客目光接触、点头、微笑、打招呼，保证顾客100%满意；沃尔玛员工都知道下面的两条原则: 第一条, 顾客永远是对的; 第二条, 顾客如有错误, 请参看第一条。每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫: 顾客就是老板, 沃尔玛的所有员工都是为顾客服务的, 这就是沃尔玛的经营哲学。3.1.2尊重个人、重视员工沃尔玛从1962年创立第一家折扣商店起, 历经约50年长成零售业巨头, 其根本之点是有明确的企业价值观和企业文化。尊重个人, 这是沃尔玛的企业文化，其强调的就是要重视和发展公司同员工的良好关系。在沃尔玛,“我们的员工与众不同”不仅仅是一句口号, 更是沃尔玛成功的原因。山姆沃尔顿特别强调对员工的尊重、爱护和依靠, 认为这是沃尔玛公司经营管理的基本要求。沃尔玛公司还要求管理者和员工同甘苦, 共患难, 特别在“危难的时候”, 更要关心和爱护员工, 要把员工放在重要的位置上, 经常进行交流和沟通。值得一提的是沃尔玛在员工培训方面所给予的重视和巨大投入。沃尔玛的培训观念就是: 我们认可每一位合伙人的价值, 并且对他们取得的成绩给予奖励。最重要的的是, 我们为合伙人提供培训发展计划, 让他们与公司一起“追求卓越”、迈向成功。3.1.3控制成本、“天天平价”沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面, 投入了大量的资金, 因此始终在这一方面处于世界领先地位。拥有世界上最大的民用计算机与卫星通讯系统, 由此实现了全球联网。科学技术为沃尔玛称雄世界提供了强大的保证。沃尔玛拥有由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流配送系统。在商品采购管理上, 沃尔玛实行进销分离的体制, 总部采购部负责所有分店商品的采购, 而各分店是一个纯粹的卖场。所有分店的电脑都和总部相连, 一般分店发出订单24-48h之内, 就可以收到配送中心送来的商品。如此快速的信息反馈和高效的库存控制, 使得存货量大大降低, 资金周转速度加快, 成本自然降低。沃尔玛的运输成本也是同行业中最低的，沃尔玛的配送系统是一个整体系统, 一方面能够及时保证货架充足, 一方面也会尽力使库存量降到最低。沃尔玛全部配送作业实现自动化, 是当今公认最先进的配送中心, 实现了高效率、低成本的目标, 为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。下表为沃尔玛成本领先战略实施所形成的“天天平价”优势。项目沃尔玛行业平均进货费用( 占商品总成本的比例)3%4.5-5%由分销中心供货比例85%50%-60%补货时间( 离店开出订单到得到补货的平均时间间隔)2天5天管理费用( 占总销售额比例)2%5%商品耗损率1.23%-5%3.1.4利益共享、共生共荣沃尔玛始终把建立同供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。沃尔玛公司的企业文化中重的一条就是同供应商保持良好的合作伙伴关系。通常, 在零售商拼命压低商品价格的同时, 制造商却在追逐着更高的价码. 正是由于买卖之间的拉锯战, 造成了产销双方关系的不畅。沃尔玛在改变这种长期固守的买卖关系中独树一帜.对供应商提供服务, 这是沃尔玛要处理好的第二个外部关系( 第一是与顾客的关系)。沃尔玛商品售价低廉, 在订单上尽量争取低价位, 但强调与供应商共同发展, 都应有合理利润, 并每月结款一次, 这是其一;其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛的电脑系统里查到自己的商品销量、库存情况( 对其他供应商保密), 该资料细化到每一规格及不同颜色的商品的销售状况。 这对做到按需生产非常有利。应该指出, 工业社会发展到现在, 零售商与供货商之间的关系将从互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的工商双赢的伙伴关系发展。零售商帮助供货商了解市场、了解消费者需求, 供货商根据市场需求调整自己的生产, 使产品适销对路。这种新型合作伙伴关系的形成和发展, 可以给双方都带来极大的利益, 应该受到零售商和供货商的高度重视。3.1.5管理客户、个性服务在需求链管理中,企业的供应与销售管理完全变成了网上的电子商务行为。它的实质是由虚拟企业（即核心企业)通过互联网上的电子商务形式,将获取客户及各种资源,经过加工转换,最终以产品形式传递到购货者手中的一系列活动整合起来的市场行为。其中客户管理是需求链管理的核心。企业通过以“客户为中心”的理念对企业内部流程再造,建立起反应迅速,沟通畅通,适应网络时代变化的营销组织,加强企业内外信息和资源的协调和互动。如何有效地加强对客户信息的管理以便为客户提供更经济、快捷、周到的产品和服务,保持和吸引更多的客户,及时把握客户的需求是需求链管理企业所要考虑的核心问题。随着市场的变化发展,在需求链中的客户管理方面,更应强调满足顾客个性化服务,强调争取每一个客户。总之,企业客户信息管理系统一方面能提高客户管理的工作效率,减少不必要的成本和资源的使用。另一方面使企业与外部的交流和合作更有效率,与客户建立更好的互动关系,从而在变化快速、竞争激烈的环境中保持领先的竞争优势。3.2存在的问题 2011年10月 9日，重庆市工商局决定，由于涉及以普通猪肉冒充绿色猪肉、以虚假的商品说明欺诈消费者等违法行为，沃尔玛在渝全部13家门店停业整顿15天并罚款269万元。连续三年居全球500强企业榜首的世界性连锁企业沃尔玛的“猪肉门”事件，违背了其顾客第一、追求卓越的经营理念，也令其企业形象一落千丈。沃尔玛在中国的大步扩张出现了问题，必须为它的管理混乱付出代价。3.2.1“业绩”为中心导致原有制度无法坚持随着零售业竞争的不断加剧，商场的销售表现欠佳，所以地方商场为了达到销售指标，不排除会在商品上做动作，如以普通猪肉冒充绿色猪肉，以提高销售金额和商品毛利。一位原好又多区域采购总监告诉记者，“沃尔玛确实有很好的流程、分工检查机制，以及资产保护部门来抓管理漏洞，但这些机制并没有在中国很好地执行。尤其是陈耀昌上任以后，沃尔玛更加注重以业绩说话，沃尔玛的获利增加了，但原有的各种制度下到地区后也变形了。3.2.2危机管理缺位。“绿色猪肉”事件能够在全国掀起一阵黑风，凸显了沃尔玛危机管理的漏洞，假冒绿色猪肉事件发展至今越闹越大，有几种可能，其中一种是沃尔玛的区域管理者没有及时向上级公司上报，耽误了危机处理最佳时间，因为此次是假冒销售，而非涉及食物中毒、含量超标等恶性事件，可能区域管理者并未给予高度重视。此外，也不排除沃尔玛未能及时与工商部门沟通和反馈的可能。3.2.3“农村包围城市”战略的失效自山姆沃尔顿1962年阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛就一直避开在大城市的激烈竞争，走“小城镇的发展路线”，也就是中国人所熟悉的“农村包围城市”的策略。1996年，沃尔玛以深圳作为挺进中国市场的第一据点，此后的网点布局也在延续这一路线，在长达5 年的时间里，沃尔玛中国一直蜗居于华南的深圳、东莞、厦门等城市，直至2001年起才逐步走向贵阳、长春和南宁，而且大多数店铺也选择在相对偏远的城乡结合部。对于中国最大的两个城市北京和上海，沃尔玛则在过去很长时间内敬而远之。这一在美国屡试不爽的营销战略，在中国却屡屡受挫。中国的非城市人口虽然众多，但较大城市而言，经济欠发达，购买力低下，与发达国家的乡镇根本是两个概念。等到沃尔玛幡然醒悟，重回头想要占领大城市市场时，大半壁江山却早已被从大城市走出的，熟悉城市营销运作的家乐福等瓜分。作为第一个被中国政府批准进入的外资零售企业，沃尔玛却没能及时利用这一优势，提前占领市场，城市门店数量上的劣势，使得沃尔玛至今不能在销售额上超过家乐福。3.2.4 “平价策略”在华无法实现沃尔玛一贯奉行的天天平价策略在中国遭遇到中国式低价时候，其价格优势便成了价格劣势，尤其表现在果蔬零售方面。中国零售业的发达，相比较美国来说其竞争激烈程度更高。首先，中国从专业大卖场到传统百货店，从胡同里的小卖店到清晨路边聚集的早市，早已形成了立体竞争格局。但是在沃尔玛，绝对没有这么新鲜和便宜的肉菜产品，尽管沃尔玛为了保证产品的新鲜，卖不掉的蔬菜在当晚会粉碎后倒掉，决不会拿到第二天在销售，但是这销售的18个小时，却是从产品通过复杂的物流系统送达店铺时开始计算的，因此，在商品一入店，其新鲜度便打了折扣。另外“卖不掉的蔬菜在当晚会粉碎后倒掉”这一规定在中国也并没有得到严格执行。据我观察，沃尔玛的蔬菜通常都会至少销售三天以上，这样其新鲜度就无法得到保障，再者其价格比早市的高，沃尔玛的“天天平价”在这方面很难得到有效执行3.2.5“制胜物流系统”在华的无法建立沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，但是现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。另外国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的选址是零售技术中非常关键的部分，也使沃尔玛不能自如的完成其与供应商的配送工作。目前，沃尔玛在中国才不过设立两家配送中心，然而几百家分店布局却极为分散，各家分店经营的绝大多数食品又在本地采购，致使两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模效应受到了制约。如上海南浦大桥店大部分商品统一由深圳配送中心进行采购和配送，按照500公里配送半径圈，深圳到上海的距离已经超过了配送中心能够辐射的合理距离，这样不仅配送成本上升，补货时间也得不到保证，供应的商品有时并非当地最急缺，所以出现缺货现象就不足为怪了。加上政策上的限制使沃尔玛卫星通信系统在中国完全失效，高效的物流系统在中国失灵，沃尔玛只得跟其他的零售商站在同一条起跑线上。3.2.6与供货商关系不畅。与供货商良好的关系是沃尔玛曾经津津乐道的。但在中国，沃尔玛与供货商的摩擦一直不断。对于上海本地采购的商品，沃尔玛都要求供货商直接配货至门店。而且沃尔玛对商品配送的要求极为严格，尤其是时间管理最苛刻，即使比约定时间迟一小时也要重新排队，再次重新配送，增加了供货商的成本。同时让供货商们难以接受的是，商品价格全由沃尔玛来确定，而降价导致的利润损失很可能由供货商承担，自己包赚不赔。在家乐福因为高额的进场费而引起广泛争议之时，沃尔玛曾一度以不收进场费赢得了供货商的信任。但在上海，表面上沃尔玛不收进场费，可是仍要求企业在门店开业时免费送一批货，即首单免费制。“事实上，一开始沃尔玛会允许公司所有产品均可以进入卖场，可是做了一两个月后，其中70%的产品会被剔除，但是此前所供应的货都要免费，这批免费的货算一下总价，比收进场费还要贵。”难怪上海一位供货商感慨，“沃尔玛由好变坏了”。因为以上种种原因，一些供货商给沃尔玛供应一段时间后发现不赚钱，于是就采取各种方式拖延给沃尔玛供货，甚至停止向卖场供货。3.2.7雇员培训的地方差异化在对雇员的培训方面，传统的沃尔玛营销模式注重对员工培养出一种类似机械化的服务态度，这对沃尔玛的销售也确实起了很大的促进作用。但在中国，许多员工表示对这种如流水线般死板教条，缺少灵活性的服务表示出了反感，认为这极不利于个人创新才能的体现，而只能促使人勤奋，辛苦，进而演变成大量的加班和较低的时工资。目前，在中国，沃尔玛的人才流动速度非常快，这对已开始重视本土人才的沃尔玛的长远发展无疑是很大的危机，对沃尔玛花十年时间在中国建立的良好形象也产生了负面作用。3.2.8劳资纠纷危机由于低成本策略驱使，沃尔玛不得不在薪资待遇方面反复剥削劳工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。低薪策略提升了沃尔玛的利润，却完全导致了其雇用的140万员工的生活窘境。因为70%员工为女性，为了降低总体薪资成本，沃尔玛不惜长期奉行歧视性薪资政策。低薪无法激励员工提升服务质量沃尔玛工资水平之低，在全球各个角落都是诟病。我在沃尔玛实习时候的工资是每小时5元，而此时肯德基的工资已经涨到了8元。临时工的工资都比别人低，就更不用说正式工了。据说，我们主管的工资也才1800元，比我高不了多少。3.2.9沃尔玛的企业文化难以复制基层员工被沃尔玛视为企业的中坚基石，管理层则被视作“公仆”，倒三角式的等级介绍在沃尔玛的任何分店都可以见到。但是，在日趋经济化的中国，中国管理者尚不适应这种“公仆”式管理，中国员工也很少将自己视作是公司的“主人”。中国财富随机采访了一些沃尔玛的北京员工，这些员工 100地表示，没有感受到沃尔玛的人才管理文化。第四章 问题解决策略总的来说，沃尔玛在中国的发展还算是成功的，一些问题的发生也都出在管理上，其根本原因是沃尔玛体制没有得到切实的贯彻执行，因此我们主要从以下几个方面解决上述问题。4.1 沃尔玛在中国的城市和乡镇应采取两种开店策略。随着中国政府对内陆地区的开放，沃尔玛完全有能力大举进军，抢占内陆各大中城市，由此，就可以扭转在城市门店数量上的不足，并依靠其百年世界知名品牌的旗号先入为主。对于乡镇市场沃尔玛应瞄准在中国零售产业中占据着53.8市场份额的小店铺，大力发展小型零售连锁，来满足社区消费者购物需求。4.2 产品是4Ps营销策略的核心和出发点，沃尔玛的一切营销活动都是围绕着其产品而进行的。要重视产品质量，严格把关，保障消费者权益。严格执行食品卫生安全管理办法，及时处理变质过期的食品，当日未售出的熟食在关门前作特价处理，快到使用期限的产品，提前打出醒目的广告并降价售出。在面临销售环节时，沃尔玛应充分考虑中国顾客的喜好，在诸如商品结构，促销方式，服务态度上作出一定的调整，针对不同层次的消费人群作出相应的商品定位，增加其销售的灵活性，提高商品的质量，在尊重当地文化的基础上，将沃尔玛的传统文化传播出去，并形成其特有的中国沃尔玛文化，着眼于沃尔玛在中国的长期拓展。最后，要优化营销组合，构建绿色环保型商品结构，实现产品及销售的绿色化。4.3沃尔玛的价格策略是“天天平价”沃尔玛成功的法宝，但是由于现在物流系统的不完善、EDI（与供应商的数据网络接口）限制及害怕在中国树敌太多，沃尔玛在中国并没有实现完全的超低价策略，目前只有一部分自有品牌产品价格远远低于竞争对手。我们要重塑这一形象，坚持本土采购并积极开发自有品牌。沃尔玛进入中国初期，本土商品占50%左右，但很快发现许多国外商品并不适应中国消费者的需求，而且价格较高，于是不断增加本土商品的比重，目前沃尔玛的店铺中，中国本土商品的比重已经超过了90% 。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”，推出“质优价更优”的自有品牌商品，覆盖了食品、家居用品、服装、鞋类等主打品类。自有品牌商品的生产厂家都经过严格的审核和产品检测，确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质；同时，自有品牌商品均由生产厂家直接生产，节省了中间环节，使售价比同类商品更具竞争力。