怎样成为一名优秀的企业策划人.doc

怎样成为一名优秀的企业策划人随着我国经济的发展，特别是在加入WTO以后，企业为了在激烈的国际竞争中求得自身的生存和发展，越来越注重企业策划在生产经营中的作用，优秀的企业策划人也愈加受到企业的青睐。那么，企业策划人需具备什么样的素质，怎样做才能成为一名合格的企业策划人呢？ 一、 什么是企业策划人 企业策划人就是运用策划学的决策、计划、竞争、预测、管理，创新的基本功能，在调查、谋划、评价、反馈的程序过程中，科学的设计、选择一种改变企业现状的规划蓝图。把产品策划、广告策划、竞争策划、CI策划和公共关系策划等容为一体，形成系统有序的企业策划流程，为企业管理和决策提供依据。塑造企业形象、实施名牌战略，突出企业精神和经营理念，建立企业标识和行为规范是策划人所追求的目标。而其终极目标就是使企业获得持久利润。 企业策划人是企业策划机构中的职业人，也是企业的“智囊团”和“谋士”。 二、 企业策划人的基本条件 策划是一种创造性的思维活动，要在日常或商务活动中善于用心、动脑，扑捉信息，观察人和事，养成特有的思考能力和思维方式，因此要求策划人要头脑灵活，思维敏捷，创意新颖，规划超前。 企业策划人要具有大专（本科）以上学历，并且要有两年以上的在企业生产和商务活动中的工作经验。在文稿撰写、口语表述、组织协调、电脑及外语等方面要有较高的水平。 要有自信心和倍受企业信任的素质，要有把个人的目标与企业的策划、目标、利益相一致的团队精神和企业策划严格保密的人格品质。 三、 企业策划人的能力要求 企业策划人的工作范畴广，内容复杂、责任重大，因此对策划人在知识水平和工作能力上都有很高的要求： 1、 知识能力要求 企业策划人要具有策划学、广告学、经济、文学、政治、思维学等方面的相关知识：并能掌握有关系统论、控制论、信息论，未来学等方面的基础理论。对于各种情况和多种信息进行科学的分析和判断，对事物变化的趋势作出准确的评估。哟有远见卓识和创造力，敢于大胆提出具有构思严谨、设计别致、选择合理的企业策划。 2、 实际能力要求 策划是一门科学，更是一种艰苦的具有创造性的思维活动和脑力劳动，所以企业策划人要具备较强的实际工作能力。 第一， 掌握策划书的制作方法和写作技巧。能把策划书中封面、序文、宗旨、内容、预算、策划进度表，有关人员职务分配表，策划所需的物品及场地、策划的相关资料等内容统一结构起来。在撰写过程中，要对设定的状况，尽量简洁扼要的描述；要引人入胜的描绘策划主题；要详细的描述整体形象，分细类按一定逻辑展开。在策划书中不能透露企业策划的核心机密。 第二， 全面掌握企业策划的基本程序和要求，能独立完成设定问题（课题）与目标、环境分析、组织实施、效果评价与反馈策划工作。了解专题策划的特点和内容，并能够按其流程运做。在市场营销战略策划上，能够在市场机会分析、企业目标与市场定向、制定市场营销战略，制定市场营销计划与政策，执行与控制市场营销、评价结果等方面作出具体的计划。在产品策划上，能从设想出发，经过评估、择优，再经不断考验、修改，最后获得有竞争力的新产品等等。策划的成功就是企业的成功。企业策划在企业中有着不可替代的作用。那么，企业策划到底分为那几大领域呢？ 按照WBSA（世界商务策划师联合会）的分类方法，策划分为五大领域： 1、战略策划：即制定企业长期的发展新方案。战略策划方案是一个包括市场机会、根本目的、主要手段、竞争手段、行动步骤的思想体系。在既有优势的支持下，“市场机会”使企业确保手战告捷，体现出新优势：“竞争手段”是把已经奠定的优势保持到目标实现时的工具，独特的资源、组织文化、经营技术、专利技术等都是典型的竞争手段：“目的”是组织的终极价值观，如实现社会大同等：“目标”是“目的”的具体实现程度的指标，如达到小康水平：“目标”与“目的”有时候一样有时候不一样：“行动步骤”是向目标迈进的各阶段划分，便于分清轻重缓急，便于认识战略的逻辑关系。 2、生态策划：就是制定在特定时间、环境下的组织生存状态新方案。生态策划方案是一个包括企业各种业务之间、与各个合作伙伴之间、内部各个部门之间、投入产出之间、目标与目标之间等主要关系的总和。生态策划以促使组织与当前环境相协调存在为目的，是实现战略的保证，为企业战略服务。例如产业规划（多元化或专业化程度的设计）、经营方式设计等。 如果说战略策划是规划出一条“大河”，那么，生态策划就是规划“河段”甚至设计“截面”。 3、融资策划：制定在延缓代价的条件下企业获取或借助资源的新方案。融资策划是一个包括资源发现、识别、开发、利用、处理等环节的操作系统。融资一般分三个层面展开，即资本、品牌、产品。融资要以以资本为代表的资金、以品牌为代表的无形资产、以产品为代表的有形资产为手段，融入的资源也无外乎资本类、品牌类、产品类资源。 融资策划是企业战略过程中规模扩张的基本保证：融资策划是组织生态价值的外在实现的主要方面，不能融入资源的生态是不良生态，反之，没有良好的资源融入，企业生态也难以优化：融资策划也为管理策划提出了任务。 4、管理策划：制定非人力资源与人力资源相配合的新方案。管理策划方案是一个包括机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、保证机制等方面的操作系统。策划与管理分属决策和执行两个过程，但负责执行的管理也有一个不断创新的问题。管理策划产生的新方案是战略策划方案中的重要战略手段，是调整企业生态的重要工具，是消化与转化非人力资源为企业新价值的过程。 5、营销策划：制定关于产品、形象等组织价值在市场上实现的新方案。营销策划方案是一个包括产品定位、价格定位、渠道定位、市场定位、促销手段等方面的操作系统。是企业的战略手段之一，是企业与外部环境相连接的界面，是企业融资的目的，是管理策划质量的最终检验。目前许多策划人主要集中在营销策划这一领域。 通俗的讲，战略策划管企业过程，生态策划管企业现状和状态，融资策划管企业吃入营养，管理策划管企业消化吸收资源，营销策划管企业输出由营养转化来的动力。 在具体的策划中，一般的没有策划领域界限，一个综合性很强的策划方案很可能包括了甚至全部的策划领域。 由此可见，要想成为一名企划人，必须是一个全才、通才，可是这对于许多人来说，掌握这么多知识、技能，特别是一些宝贵的经验，并不能一蹴而就，因此，企划人必须不断的学习、感悟，这样，我们在周而复始的学习中不断进步。 企业策划的三步走做一个好的企划人有三步必须要很明确：前期的市场调研，中期的创意以及后期的市场执行力。从最初刚入行的角度来看，能够想到一个好的创意，好像比什么都重要，这就有前几年被媒体炒得火热的“点子大王”何阳，那个时候据说，他何大王一个点子可以卖到40几万，这在当时可是个天价，即使是在今天，这个价也不在小的。对于当初的狂热，要很冷静的来看待现在，相对于大部份人而言是困难的，这是个落差，所以时至今日，要在国内找出个真正意义上的策划人，仍然是极其艰难的。对一个策划的全面性，上下一线性，大家对此的认识还是不明朗的。现在就自己的认识，来阐述三个步骤：第一步 市场调研对于这一点，是很模糊，因为就一般规律而言，首先要有了计划，然后才能去市场上调查和研究，看看计划是不是能和实际相符？是不是能被市场所接受？是不是能被消费者所消化？所以关于这一点界点是很模糊的，因为从市场中回来的时候，很可能会推翻了原来想的很完美的方案，会发现什么叫纸上谈兵！所以，通常为了避免无用功，会选择在出创意前去走市场，带着目的和想法去，最好是可以跟着销售人员一块跑市场，因为销售员一般会在市场中有一些忠诚客户群，然后由他带入，市场中的客户就比较容易配合，也实现了调研的有效性。当然，除了走访市场外，还要查询相关的资料，只有在大量的事实基础上，然后作出自己的方案，在大量的事实面前，可以让自己从前人的路上出发，这有点捡了便宜，因为至少你不会去犯同样的错误，有个实践教训，有一次我写份报告，一直很顺手，感觉企业笨死了，这么大个漏洞没发现，可是有次偶然上了该企业网站，才发现企业最回避的就是我所发现的，发现自己的计划书与企业文化背道而驰，这真的是个大笑话，后来自己把自己打倒了，因为思路被完全打断，根本不知怎么再往下走。这是亲身体验，所以第一步的调研，看得尤其严重。最后，当然是根据调研结果，修正原来的方案（如果是先有计划的话），调研往往可以给人以灵感，作出来的方案对市场，对消费者来说，说服力就要强得多了，可行性，可操作性也会相应的提高。 第二步 灵感点亮生活这里用一西门子的广告词来做为小标题，是觉得对一个策划人而言，灵感尽管重要但是同样重要也容易被人忽视的一点是，来自生活。前面我提到的市场调研，说白了就是对生活的洞察，也就是发现大众心理，挖掘消费者需求。坐在办公室里，只能是闭门造车，就是写出的方案，大部份也是缺乏说服力，或者远离市场和消费者的，对于灵感的激发，古今中外有若干说法，我就不再此多赘了。第三步 市场执行力做好了前两步后，可千万不要小看了，这一步，如果以为把计划书交出去就好了，那真的是大错特错了，请你来做策划的企业，也铁定要赔本了。跟进计划书的每一步，才是真的，也是实在的，让参于活动的每个人，在他出现的那一步里，起码要让他明白，这一步的意义何在？让他领会其中的意思，才能更好的贯策执行，当然，如果有可能的话，让参于的每个人，都可以全面领会策划书的意义，对每个人自身的意义。这些都要讲明白，讲清楚。这是从精神上，把活动传达。另外，对活动具体的实施，那么更要细化到每个步骤，场地，方式，参于人，时间，现场布置，以及对将要进行活动的估计。一项计划有可能会需要一段时间，那么这其中的空档时间，很容易让参于者，尤其是销售员（因为他们本身有业务指标在考核，宣传活动很容易与日常业务发生了冲突，指标不能够完成直接影响了正常的收入），也就很容易让销售员在宣传活动中热情消退，而他们又很可能是这其中的主力，所以这个阶段的跟进是非常重要的，如何保持大家的参于热情，也就是计划被顺利进行下去的根本保证，然而对于执行力的重视，显然国内那些大家，小家还是缺乏一定的认识。在策划这块领域，大部份人仍然在摸索，对灵感的过度依赖，而出现了中间大，两头小的异常现象，也许像我这样一个刚入行的小角来说这些话，显然是有点过了头，但这也是实际操作中的一点认识，一点从实践中来的一点体会，个人观点，以飨各位同仁。中层管理者的职责作为一个成功的管理者,必须首先要明白什么是管理以及管理的目的,很难想象,没有概念和目标的管理会是一个什么样的结果. 企业的“企”字是由“人”和“止”组成，可见我们祖先在几年年前造字的时候就已经认识到，企业管理的真谛就在于人，管理始于人而又止于人；企业之间最大的核心竞争力是人才而不是技术或者产品。再好的技术和产品都是人开发出来的，千变万变又归根到了人上面。 回首我国管理历史，对于优秀的管理方法，向来争论很大，总的来分，无非是传统派和洋务派。传统派主张通过挖掘五千多年中国的文明历史，通过历史的兴衰中提炼出真正适合我国企业的管理方法；洋务派则主张学习西方先进企业管理经验，屏弃中国传统文化的陋习。这两种观点的冲锋在二十世纪后期达到了高潮。各派人物纷纷拿出自己的成功案例来象大家证明自己的正确性。 进入二十一世纪，这两种观点开始融合，传统派开始吸取西方管理方法中的制度管理等，而洋务派也在管理过程中开始融合儒家和道家的一些思想。中国管理到今天才算真正走上快速发展的轨道。 对于这些，我想从另外一个角度来谈以下我自己的看法。 前两年热播的铁齿铜牙纪晓岚就给我们上了一堂很好的企业管理课程，剧中，纪晓岚与和申的斗智恰恰告诉了我们怎么样做一个合格的中层管理者，而乾隆则告诉我们作为老板如何协调各种关系。 看过这部电视剧的人，多数人一直都是在称赞纪晓岚，而对于和申却颇为不齿。其实人们在称赞纪晓岚不顾个人安危为民请命的勇气的同时，却忘记了和申在剧中所充当的调和者的角色。和申在剧中除了是一个大贪管之外，他还是一个很好的协调者，他可以很方便快捷的调动几乎所有的官员，甚至比皇上的命令还要管用，这说明什么，说明和申与下面的官员的私人关系也好还是工作关系也好都非同一般，也可以说下面的官员很相信和申，起码在遇到危险的时候，第一个会想到和申而不是皇上或者王法。为什么，因为和申可以在他们被动的时候充当他们的保护伞，这不能不说是一种做管理者的艺术。这其实正反映了中国几千的传统管理思想，构建人脉和人情化的管理。 而纪晓岚则是一个真正的“洋务派”管理者，只所以这样说，因为在纪晓岚的眼中只要是犯了法都应该严惩，无论是平民百姓还是皇宫贵族。在剧中他一直在寻找各种机会，想把和申这个大贪管给搬倒了，可是终其一生，也没有办到，最后还是在嘉庆登基后才查办了和申。 难道乾隆皇帝在的时候没有发现和申是个大贪官吗？不！乾隆皇帝是何等聪明的人呀，他只所以没有查办和申就是因为和申在某种意义上对于管理朝政起到了很大的作用。也就是说除了贪污之外，和申其实和纪晓岚一样是个人才，是个管理方面不可多得的人才。 我们可以说，纪晓岚是一个个性耿直，是一个彻底执行制度的“洋务派”管理者，而和申是集中国传统影响于一身的“传统派”管理者。无论是在国家管理当中，还是在企业管理过程中，这两种管理者都是需要的，任何一方面的缺乏都会出现问题，就好象剧中所演的那样，在铁齿铜牙纪晓岚中，如果乾隆皇帝周围没有纪晓岚，和申一定会更加的猖狂，贪污受贿之风会一发不可收拾；而乾隆周围如果没有和申只有纪晓岚的话，那势必会出现象雍正皇帝当时的情形，搞得人心惶惶，不得安宁。所以，合理的使用这两个人正是乾隆皇帝的英明之处。 从这里我们可以简单的总结以下，作为一名合格的中层，所应该做到的两点。 第一，中层管理者是一个执行者的角度，当总经理有新的想法或者做了某种决定的时候，中层干部首先应该发挥自己的作用，认真的把总经理的想法落实，把设想变成可执行的思路，分配给自己的属下或者自己亲自去执行。 第二、一个合格的中层管理者在管理中只能充当“坏人”的角色。在做任何事情的时候，都要首先想到自己的上司，就好象和申那样总是把功劳留给皇上。而当有坏事的时候的时候，首先应该把上司解脱出来，勇敢的承担责任。例如，当公司颁布一项对于员工不利的制度的时候，作为中层，不应该站在员工的角度跟自己的下属去说这个问题，更不能把所有的责任都推给自己的上司，俨然自己是下属的保护伞，永远替下属着想一样，这样不是一个好的中层，上司也不会重用这样的中层。如何让薪资体系方案四两拨千斤题记：如何设计出一套科学的薪资体系方案，对许多企业来讲都是一件比较头疼的事情。因为它不但牵扯到企业的人力成本，而且还会影响到企业营销团队的稳定和士气的高低。 有一个在某企业从事营销高管的朋友给我打电话，希望能够为他在公司的薪资体系方案提供一些建议。他讲到他所在企业营销人员的主要收入来源是靠销售提成，以前曾请一家咨询公司给设计了一套薪资体系方案，但是执行后出现团队出现了不稳定现象，而且在执行过程中，计算方式烦琐，团队的抵触情绪很大。现在公司让他来主持修订薪资方案体系，一是公司要求考核利润，利润到底该如何考核；二是营销人员的主要收入还靠提成，但是公司所销售的品种多达一百多种，给每个产品都设置一个提成额度，显然实际操作起来难度又会很大。 其实类似与上述这位营销高管的困惑的企业也很多，现在许多企业营销团队的薪资体系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”和“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”两种形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被一些新公司（市场处于开发阶段）、规模不大、企业整体产品利润率比较高的企业采用；“底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案一般会被规模较大、市场进入发展成熟期的、整体产品利润率比较低（比如快速消费品行业）的企业采用。 “底薪加提成”或“底薪加提成加费用（利润）考核”的薪资体系方案的优点在于能够充分激发营销人员的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封顶。但是它的缺点在于不利用营销人员的内部流动和吸纳更多的优秀人才加盟，因为现有的市场已经被原营销人员处于承包性质的状态，人员一流动就意味着原有的利益被重新分配，而新进人员则由于处于有利位置的市场被老人员霸占而不愿意进入。长期持续下去就会导致营销团队的老化和市场丧失活力。 “底薪加奖金”或“底薪加奖金加费用（利润）考核”的薪资体系方案中营销人员奖金是根据各个市场的现状和企业对于市场的定位来核定某个市场的目标考核量，按达成比例来取得的。它的优点在于有利于内部营销人员的流动和便于人力费用控制以及便于吸收外部的优秀人才加盟， 它的缺点在于营销人员的收入受到相应的限制，无法像提成那样获得过高的收入，在从“底薪加提成”体系向“底薪加奖金”体系的转化中可能会受到以前靠提成收入比较高的营销人员抵制。本文主要探讨“底薪加奖金加费用考核”的薪资体系方案。 那么企业该从那些方面来设置薪资体系呢？ 一底薪 （1）底薪是为了确保营销人员基本生活保障，这也是为了确保营销人员基本稳定和增加他们安全感的保证。否则营销人员在一个企业连基本的生活保障也没有的时候，是难以让他们做到安心工作的，更不要提团队的凝聚力了。 （2）底薪的设置一般要根据和参考企业的实际情况、当地的基本工资水平（不宜低于政府核定的人民最低生活保障）、竞品企业的底薪状况来制定。 （3）底薪可根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的底薪层级。比如：不同职别的营销人员底薪设置不一样（例如：营销总监的底薪是6000元/月，大区经理4000元/月等）和同是业务代表这一职别的营销人员可以划分一定的级别（一级业务代表1500元/月，二级业务代表1200元/月等）。企业底薪层级需要划分为几个层级要根据企业的实际情况，但是基本上同一职别的营销人员的底薪层级应在三个以上。 （4）同一职别内每个人员的底薪最好不要固定，可以以半年或一年为周期，结合上级评定、业绩状况等进行综合考评来确定，这样对底薪低的营销人员来讲可以让他们通过努力来获得较高的底薪，从而激发他们的斗志，而对于那些表现不好、业绩下降等的营销人员可以降低他们的底薪，从而让他们在工作中产生压力。 （5）底薪最好不要参与企业硬指标的考核，比如销量等，即便是参与考核，也宜参与软指标的考核（比如执行力、工作态度等，直接由上级评定即可），而且考核的比例不宜超过底薪比例的10%。这是因为前面也讲过底薪是营销人员的基本生活保障，如果让底薪参与硬指标的考核和考核比例过大，实际上就变成了基本保障无法做到保障了。但是小比例的对营销人员的软指标考核，则会适当给他们施加压力，同时也便于上级进行团队管理和工作的推进。 二奖金。 （1） 奖金是营销人员收入的主要来源。起码奖金在整个营销人员的收入结构中要占到50%到60%或更多。这主要是让营销人员的收入主要靠业绩来体现，从而使他们产生足够的压力和动力。 （2） 对于营销人员的奖金可以分为整体产品销量和专项产品销量（主要指企业的新产品、高利润产品、重要产品）两部分来考核。这两部分所占权重由企业根据自己的实际情况来划定。比如：某个营销人员的奖金系数为5000元/月，那么可以一分为二，整体销量考核2500元，专项产品销量考核2500元。那么他在某个月的奖金计算方式就是：2500元*产品整体销量达成率*整体产品销量所占权重+2500元*专项产品销量达成率*专项产品销量所占权重=（备注：*代表乘，+代表加）。这样做的目的在于促使营销人员不但要提高自己所在市场的整体销量，还要积极去推广企业的新产品、高利润产品、重点产品，从而实现每个区域、每个市场的盈利能力。 （3） 考核指标根据市场或区域的历史销量和企业的总体目标量以及企业对每个市场或区域的资源投入、规划等来制定。 （4） 营销人员的奖金可以分为月奖和年奖两个部分或月奖、季奖、年奖三个部分。月奖则是当月随营销人员的工资发放，季奖则是一个季度兑现一次，年奖则是一年兑现一次。月奖、季奖、年奖在营销人员的整个奖金体系中所占比例由企业根据企业的实际情况来制定，但是一般来讲，在整体的奖金结构中，月奖所占的比重要适当大，季奖和年奖在营销人员奖金结构中所占比重不同职别的也可以尽量不同，越是职别高的营销人员季奖和年奖的在奖金结构中的比重应越来越高。之所以如此设置，一是为了增加营销团队的稳定性；二是要培养营销人员有一个整体规划的意识，保持市场的稳定或是稳定的持续增长，而不是单纯为了某个月而使市场的销量忽高忽低。之所以让季奖、年奖在奖金结构中职别越高所占比重越大，则是因为职别越高，对市场的整体规划的意识和能力要更强。 （5） 与底薪设置一样，根据不同职别营销人员和同一职别的营销人员划分一定的奖金层级。并且设定奖金的自动升降级标准制度，比如连续两个月目标达成率在100%以上的营销人员从第三个月起奖金自动浮动一级，连续两个月目标完成率低于80%的营销人员从第三个月起奖金自动降一级。从而形成营销人员不靠走后门、拉关系来进行奖金升级而是靠业绩评本事来进行升降级的良好机制，有利于建立“公开、公平、公正”分配和竞争环境和机制。备注：在制度中需要明确每个营销人员升级只能到达自己所在职别的最高级而不能升到上一职别的奖金级别。比如区域经理降级升级只能升到区域经理奖金的最高级，而不能升到大区经理的奖金级别。 （6） 为了确保企业的目标达到一定水平，可以在方案中规定达不到一定目标达成率的营销人员没有奖金。比如设定目标达成率70%以上的营销人员才可以拿到相应的奖金，那么凡是目标达成率低于70%的营销人员不拿不到奖金。 三费用（利润）考核： （1） 费用和利润是一个问题的两个方面，如果对营销人员不进行费用（利润）考核，则很难保证企业营销费用的有效使用，则很难确保企业利润目标的实现。 （2） 许多企业想实现对营销人员的利润考核，而结果往往与企业的愿望背道而驰。这是因为许多企业对营销人员的利润考核采取的是产品的利润率*产品的销量，从理论上和从财务的角度讲这种办法是可行的，但是在实际的操作中却难以行的通。这是因为利润是一种结果，营销人员尤其低职位的营销人员他并不知企业的利润是怎么计算出来的，他们并不相信企业提供的产品的利润率是真实的，而在实际情况中，产品的利润率是动态的，更何况企业都会有许多的产品品种。因此这种利润的考核和计算方法难以获得他们的认可。 （3） 对于广大的营销人员来讲，他们更喜欢接受的是费用考核和产品结构考核，而这两种考核到位了，企业的利润自然就会实现。（产品结构考核已经在奖金体系部分的专项产品销量考核中说明了） （4） 企业要想实现利润目标的完成，费用使用的有效性和产品结构会起到至关重要的作用，单纯的利润考核不如加强营销费用的管控和完善企业的产品结构 （5） 各个区域的费用分为固定费用加各个营销管理人员手中掌控的机动费用和总部预留的机动费用。固定费用是企业制定的各个区域必须执行的费用，具用刚性，不可更改；营销管理人员手中掌控的机动费用则由他们在他们的权限内审批即可使用，他们可以使用，也可以不使用，使用了则计入他们的费用；总部预留的机动费用则是企业为了应付市场上出现的突发事件等而预留的费用，各个区域要想使用这一部分费用，需申请经相关领导审批后才能使用，如果使用则计入他们的费用。 （6） 费用审批权限的适当下放是提高市场的快速反应能力、提高费用使用的有效性和及时性、提高企业利润的必要措施。 （7） 企业可以根据以往各个区域的费用率和对区域的资源投放情况来核定各个区域的考核费用率，一般来讲费用考核到区域经理这一级就可以了。 （8） 费用考核要在制定的费用率基础上进行超罚省奖，那就是实际发生的费用超过了费用率则要受到相应处罚，节省了费用则要受到奖励。 另外，对专项方案的考核也很重要。专项方案主要包括新产品推广方案、新市场开发方案、创新方案、产品结构调整方案等。这些方案也能对营销人员的收入和晋升产生影响，所以也需要引起企业注意。 好的薪资体系方案可以让企业做到四两拨千斤，还在为自己企业的薪资方案发愁的企业不妨采取以上的薪资体系方案制定技巧和策略来修订一下。让每位员工为企业人力资源作贡献一个组织要想长盛不衰，除了让员工为组织制度做出贡献，还需要每一位员工对企业引进人才、培养人才作出贡献。 在这个新兴的信息时代里，人才通常处于流动的状态，很难被某个企业所垄断。他们会被其他企业的高薪吸引，也会因为谋求更大发展而另谋高就。企业如果将自己的命运系于随时会流动的人才身上，就像是用沙砾建造楼宇，人才一走，楼宇立即就会倒塌。而一个优秀的组织能够成功地化解这种危机。 组织要适应环境的变迁，必须减少对个体的依赖，建立相互学习共享的内部机制，将某个个体的发现、创意、心得、感悟或经验、技能等迅速放大到整个组织的行为，并得到传承，将个体的不稳定因素对组织的影响尽可能地降低。如此，即使某一天这个个体离开了组织，或者他已不能像以前一样发挥作用，而组织也仍然能够正常地运转。 不过，我们现实中遇到的情形却通常是，这种组织应有的效用并未发挥。优秀的领导者可以让企业快速崛起，而仅仅因为人才的流失也会导致企业发展停滞不前，甚而走向衰败。领导者的更替几乎成为影响公司成败的生死符。那么，企业如何能够保证组织持续、健康的运行？ 事实上，解决这些问题的关键在于发挥每一位员工的能动性和智慧，把培养与开发组织所需要的人才，列入到企业日常管理中。优秀跨国公司对此都极为重视。美国西南航空公司、通用电气、比利时TESIRO通灵等跨国公司业已形成自己特有的制度。在一个臻于完善的组织中，今天必须准备明天的接班人。组织培养人才已不仅仅是培训部门的事，更是各级管理者的重要任务。 在欧洲在华最大珠宝零售机构比利时TESIRO通灵，公司设立辅导员制度，辅导员可以是企业的中高层管理者，也可以是企业的资深员工。在新员工进入公司后，辅导员向他们传递企业先进的文化理念，为他们在公司的发展指明方向。设置辅导员可以缩短员工适应企业的过程，帮助他们融入新的组织。 不仅如此，TESIRO通灵采用平衡积分卡，把员工招聘、培养人才纳入到管理者的个人绩效中，把是否为组织中的人力资源做贡献作为评价管理者绩效的关键指标。要求管理者在完成业务工作的同时，把他的知识也贡献出来，整理成自己的思路，让公司的员工共同分享。管理者还需要定期写出述职报告，描述自己对组织中为人力资源所做的贡献。管理者通过这种在工作中的言传身教，与员工形成密切沟通，引导、矫正员工的行为模式，这种与工作结合紧密的培养人才方式无处不在，无时不有，因此这样的培养人才方式也更显成效。 在人才的招聘上，TESIRO通灵同样可以使每一位员工对组织中的人力资源做贡献。公司在每个季度设立最佳推荐奖，奖励推荐给公司优秀人才的员工，鼓励每一位普通员工为企业招聘到合适的人才做出贡献。人才的获取渠道一般有外部招聘和内部培训，但是外部招聘的人才往往并不了解企业的实际情况，很难在短时间内创造佳绩；而单纯依托内部培养则需要长期的投入才可以实现，企业需要人才时，培养工作常常还没有完成的情况经常可见。不过，内部员工既熟悉企业，又熟悉自己想推荐的外部人才，这种双向的了解增加了内部员工推荐人才成功的几率，更有利于企业获得合适的人才。 通过诸如此类的制度化措施，组织中可以形成合理的人才梯队，优秀人才掌握的先进知识技能普遍被组织所控制和使用，平凡的员工做不平凡的事也会成为现实。组织中管理者的更替，再也不会带来企业的“震荡”。CEO、中高层领导团队以及一线员工这些相互依存的参与者，在公司日常管理下，共同为公司战略实现和业务增长提供人力资本支持，让企业在平滑的轨道上，穿越历史的隧道稳步前行。基于企业生命周期科学定位总体薪酬现代企业理论把企业看作是一个有生命的活体,伴随新陈代谢式的进化，它有着一个可以划分为初创期、成长期、成熟稳定期和衰退期等四个阶段的生命周期。由于企业在每个时期内所面对的内、外部环境和战略目标都会有所不同,而企业生命周期又是一个在薪酬设计时必须考虑到的重要战略因素，因此,企业在设计薪酬模式时应充分结合不同阶段的特点对薪酬模式的总体要求有一个合理的定位，以便于制定整个薪酬制度，并有效支撑其相应阶段战略目标的实现,从而有效激励每一名员工，调动员工积极性，推动整个企业发展。 （一）初创期 初期内的企业通常急于为其主导产品打开市场，由于销售量低，收入和利润都较低，经营性现金流量往往呈现净流出状态，任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。同时，主要业务流程、组织架构和岗位编制等尚不稳定，职责划分不清，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉、金钱或制度赋予的法定职位。因此，薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，可以淡化薪酬的内部公平性。总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小一些，而绩效奖金所占的比重大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面资金压力很大。因此，企业可以采用长期激励的方式来吸引和留住人才，即：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。 例如，可口可乐公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。进入中国大陆之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策。因为中国刚开始改革开放，人们生活水平较低。可口可乐中国公司针对当时中国物质不丰富、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。当时可口可乐公司的薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。奖金是公司根据员工绩效，经考核后，在月底和年底向员工发放。由于采取极具竞争力的高薪政策，可口可乐公司在当时吸引了中国大批人才加盟其中，并且员工的流失率很低，有力地促进了公司战略目标的实现。 （二）成长期 该期内的企业规模迅速扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，逐渐进入规范化管理阶段，因此，建立以岗位价值为基础的薪酬体系在客观上成为可能。而且企业对研发、高级管理、市场营销、财务以及金融等高级人才的需求会大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。同时，由于市场销售形势良好，资金回流加快，现金存量较为宽裕。 这时薪酬设计方法应为：一方面适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正在积极扩张，因此，按个人绩效计发的绩效奖金应占较大比重以鼓励个人贡献。但又由于企业不断追加投资，因此，企业还应继续实施长期激励以吸聚人才并平衡薪酬成本。 （三）成熟期 该期内的企业对优秀人才的获取开始从外部人力市场转向内部人才市场；企业的销售收入和利润都较高，现金较为充足；企业内部管理更加规范，管理的重心在于控制成本、提高管理和运营效率。因此，建立以岗位价值为基础的薪酬体系更为科学和容易。这时企业可以支付更高的基本工资和更多的福利，绩效奖金则相对较少。另外，因市场销售成熟稳定，销售收入的提高主要依靠组织效率和团队作战而非个人努力，因此，企业要特别重视对团队贡献的激励，以提高整体绩效并稳定员工队伍。 （四）衰退期 该期内的企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅下降，财务状况开始恶化、负债增加等。同时，出现员工离职率增加、土气低落、员工不公平感提高等现象。 这时薪酬设计需满足以下要求：一是利于基于战略发展进行结构性裁员或减薪。二是必须具有较强的市场竞争性，既能吸引开拓新的业务领域而新招聘的人才，又能留住原有的优秀员工。最后，由于该阶段企业通常采取防御型或收缩型战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和福利将是明智的选择。 小结 发展阶段不同，导致了企业的薪酬模式不同，但我们也不能忽视了企业的个性。不同业务单位之间在业务、人员等方面的性质差异较大，有劳动密集型的，也有技术密集型的。其实各个单位所处的生命周期等战略条件是不同的，例如，高新技术企业处于创业阶段，对人才的需求特别强烈；而处于传统行业的企业，其管理和运作系统已相对稳定，部分类型的人员在人才市场上相对过剩，关键是激励并留住核心的管理层。因此，我们不能简单、僵化地将整个企业划归到某一阶段而采用一样的薪酬系统。浅析企业执行力短缺的原因及对策一、揭开执行力神秘面纱 乘海洋季候风登陆的“执行力”被管理界炒做得云遮雾罩，“二八”论（企业的成功20%靠战略，80%靠执行）、“执行决定成败”颇为流行，其实执行力从本意上讲即不神秘也不神奇，之所以令人们耳目一新只不过是一个“舶来词”。中国企业并非在执行力登陆后才具有执行力，执行力企业的行动力，执行并完成任务的能力，实现企业战略、执行企业制度的能力，换而言之，做正确的事用正确的方法。可见，执行立即没有新观点也没有什么新方法，仅凭执行力本身并不能决定一个组织的兴衰成败，战略是目标、方向，执行只不过是实现目标、方向的过程，目标、方向错了“事不正确”，执行力再强“方法再正确”无疑于缘木求鱼。文革时期执行力可谓高效，给我们带来了什么？当然，执行是实现战略必可缺少的一环，企业只有宏伟的战略而得不到贯彻落实，在激烈的市场角逐中终将淘汰出局。“二八”论、“执行决定成败”的提法有失严谨，战略与执行如车之两轮鸟之两翼，我们不能也无需做出熟重熟轻非此即彼的判断，之所以企业界对执行力的关注高于战略，其中有追逐时尚的成分，但同时也暴露出执行力短缺、执行乏力、执行迟滞成为企业的一大通病。 二、企业执行力短缺症结是什么？ 有些企业在运营过程中，令不能行，禁不能止，战略在实施过程中举步维艰，执行苍白无力无以掩饰，在习惯思维作用下归因于执行工具（管理方法、管理工具）匮乏，然而，近10年间中国企业所接受、引进国外管理知识、管理工具已超过了前40年的总和，如JIT、QM（快速市场信息）、Work-Out（群策群力）、6Sima、平衡记分卡-BSC但真正依此而实现企业执行力显著提升并取得实效的企业并不多。Oracle前总裁胡柏林曾说：“在发达国家实施ERP的成功率也只有20%，在中国的成功率更低；据一家培训公司分析统计，真正将6西格玛深入实施取得效益的企业不足40%；但这些管理工具毕竟被一些成功的企业所验证，问题是，管理方法、管理工具可以借鉴、引进、移植，但执行力却无法复制，管理工具与执行力一样无密秘可言，都知道通过“这样方法、运用这种工具”可以到达成功彼岸，但结果往往同途异归。共产党创业时期至胜的方法：发动群众、相信群众、依靠群众，这是公开的密秘，这国民党不知道吗？结果却一成一败。彼得.德鲁克说过：“管理是一种挑战和工作，而不是一种万应灵舟，管理技术无论怎样复杂，也不是一种魔术”。执行力缺位不是企业的可见因素“硬件问题执行工具缺位，执行工具与执行力不同于电脑键盘“输入与输出”，仅指望一个指令就能搞定。那么，执行力短缺的原因又是什么？ 当我们煞费苦心强化企业执行力之时，当我们更多关注并寄望于发达国家当今最时髦最前沿的管理理念、工具、体系之时，不妨换一个角度审视企业的软件因素人的因素，“徒法不足以自行”，执行的主体不是工具而是人，人为什么会执行？执行意识是执行的驱动力，左右执行意识强弱的是责任意识（担责意识、尽责意识），因而企业执行力缺位的根本原因是担责意识、尽责意识缺位。 三、担责意识、尽责意识缺位的原因是什么，又是如何导致执行力缺位的呢？ （一）、担责意识缺位执行力刚而不柔 “以成败论英雄”，这一古老又现实的命题在传统观念上放之四海为皆准，左右着多少代人的思维方式、行为方式，透射着强烈的功利主义色彩，崇尚建功立业本无可非议然而“真理前进一步”往往沦为谬误，功利主义过分强化将蜕变为极端利己主义。员工个体与企业实则是利益搏弈，在利己主义支配下员工关注的是个体成功而不是企业老板所设想的：只有企业成功员工才能成功。员工在企业战略、决策、计划、制度执行中首先考虑的是个人利益得失，趋利弊害合于利而动背于利而止，患得患失瞻前顾后。人们对失败、错误讳莫如深不奇怪，面对失败意味着承担责任、接受处罚并受到群体鄙视，多一份工作多一份责任，多一份失败出错的概率，添一份受罚的可能，在此心理作用下承担责任意识缺位。 担责意识缺位使得的执行意识缺失导致执行力刚而不柔、刚而无力。担责意识缺位，员工在工作中表现为循规蹈矩、按部就班不、越雷池一步，执行显得机械、呆板、僵化。员工将份内份外分得很清楚，只管服从只管过程，结果、目标是老板的，过程与结果泾渭分明，各司其职各尽其责，似乎是一种高效的执行，实则不然，这只是一种轰轰烈烈的执行形式，员工用行动告诉老板“这是照着您的吩咐执行，达不到目标可不干我的事”，过程与结果在员工心目发生了本末倒置的变化，过程只不过是达到结果的一种手段，结果才是目的，一旦过程成了目的，执行变成了为执行而执行，对如何因时、因地、因势创造性地执行上司决策及对执行节奏的把握以便有效促进组织目标实现不屑一顾。 （二）、尽责意识缺位执行力柔而不刚 传统的成败观驱使人们崇尚成功畏惧失败，千方百计远离失败，只要有一套完善的制度刚性约束，人们就会怕触犯制度受罚而尽心尽责，这种推断从理论上讲似乎无懈可击，那么，古往今来“令而不行，禁而不止”的原因是什么？ 司机怕不怕闯红灯而受罚，当然怕，为什么有的司机还要闯红灯？明太祖时严刑峻法令人不寒而栗，偏偏有人以身试法，据史书记载，有一个掌管粮库的官吏因贪污而受到挖去膝盖骨地制裁造成终身残疾，事隔两年这位官吏故技重演，朱元璋深感困惑：大明律难道不够严厉吗？为什么就有人不怕？畏惧催生不出尽责意识，制度只能禁恶（有时也进不了恶，老子认为制定的法令过于严细严厉盗贼反而增多）而不能劝善，制度往往标志着人们行为的最低标准，尽责意识缺位不是制度约束缺位，而是制度文化缺位、制度目的缺位。在一个缺乏认同制度、遵循制度的文化环境中，制度成为追求个人成功的枷锁、谋求个人利益的障碍。如果人们不以为违法为羞为耻，反而以违法为荣为耀为有利可图，人人都会跃跃欲试进而铤而走险，所谓富贵险中求。缺乏制度文化的制度尽管严细繁琐，再编织刚性约束网的同时也造就了冒险家的乐园，利之所趋一叶障目不见泰山，食言而肥、损人利己、因私废公见怪不怪，赌徒看不见给他人、组织带来的危害。制度目的缺位，制度是助与组织稳定的工具，是约束组织内成员行为以有效实现组织目标、获取组织整体利益的必要手段，它在确保员工行为可靠性的同时在员工心理上易于造成本末倒置的错觉，制度约束是目的，组织目标、利益无关紧要。实际中大多员工所关注的是眼前利益、个人利益“十羊在望不如一兔在手”，只要干一天活整一天工钱少挨罚是再也现实不过的利益，至于“十羊”企业的目标是老板的目标、利益，因而员工在工作中感受最直接最普遍的不是“十羊”的诱惑，而是获取“一兔”的制度束缚。执行制度、遵循制度是实现企业战略的必要一环，企业决策层清楚，真理有时掌握在少数人手中，但毕竟要通过80%的员工去实践，试想失去了目标利益的支撑，还能催生出实践真理人员的尽责意识吗？ 尽责意识缺位导致执行力柔而不刚、柔而无力的现象，在某些企业并不少见，奖惩制度、用人制度、薪酬制度-在执行中变形，在企业整个运营过程中显得微乎其微，不大引起人们的重视。现实中可以找到某企业某级主管因完不成组织目标而下课的，但某主管因赏罚错了哪个人、起用错了哪个人而被黄牌拿下的案例却鲜为人知。以此看来细节决定成败没有错，一项制度扭曲变形对于企业毕竟是一个细节，然而制度的权威性、可信性丧失，管理陷于无序，“废一善，则众善衰；赏一恶，则重恶归”，千里大堤毁于蚁穴，制度成为装点企业门面的光环，执行力如同沙中堆塔。 如何强化企业执行力 制度是一个标准而并不是一张网，仅凭制度创造不出效益，一个不能生发制度文化的制度不可能衍生尽责意识，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认知、认可、接受以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵。笔者认为从以下三个方面入手构建企业制度文化： 1、“知行合一”。“知”乃“行”的前提，以利益为导向激发员工自律意识。当今迅猛发展的知识经济时代使得员工素质日益提高，其自我实现意识日趋成熟，“民可使由之，不可使其之”的传统观念难以适应而今企业管理民主化的潮流，员工关注的不仅埋头苦“干”，更为关注的是“干”的目的、利益，有所求是有所为的真正动力。员工个体利益与企业整体利益不尽同质，因此企业不能尽靠整体利益激励员工，诸如“企业利润翻几翻”，而且更多注重“对员工个体受益具体承诺”的激励。“利之所趋”是人们的一种普遍的心理，企业应使员工明白，制度是企业整体利益与员工个体利益价值、利益的形式转换，强制性制度约束隐含着可取利益，只要付出就有回报，从而激发员工群体的尽责意识。 2、文武兼具。古代兵家“先廉耻而后刑法，先起亲爱而后律其身”的治军理念对于今天企业制度文化构建具有积极的借鉴意义。文而化之，“强制性”是制度自身属性所决定的但同时也表明了企业的价值取向，本身蕴含丰富的教育意义，企业通过对员工权利意识、自主意识教育、引导，通过架构尊重人、关心人、相信人的人文环境来提高广大员工尽责意识，借以强化执行的速度与力度。 胡锦涛主席出席全国政协十届四次会议的委员时提出，要引导广大干部群众特别是青少年树立社会主义荣辱观，对于贯彻落实科学发展观,加强社会主义精神文明建设,构建社会主义和谐社会,具有十分重要的意义，为企业制度文化建设指明了方向。企业使员工明白违犯制度给他人企业带来的危害，营造一个“遵守制度为荣，违反制度为耻”的文化环境，利用员工内心耻感取向、荣感取向将制度的有形约束潜移默化为无形约束，从而把制度变成了一种意识，把制度所要求的行为方式当成了一种行为习惯。武而律之，仅靠文化焕发员工尽责意识显然将陷入一种悖论。令之以文还必须齐之以武，一则对于职业素质较差的、以身试法的员工必须发挥制度的强制性予以惩处；二则对员工教育引导不可能天天在做，内心的约束毕竟是无形的时间久了容易淡忘，必须发挥刚性制度作用。内在的耻感约束、外在的制度约束，“他律自律他律”不断循环，不断加深员工对企业制度的认知度、认可度，调整接受制度的文化心态，逐渐从意识上减少贯彻执行制度的偏差，发挥制度文化对员工的约束力，使制度文化形成一种习惯性意识根植于每一位员工的头脑中，从而打造出一种独具特色的企业优势资源，最终转化