基于模糊数学的经理人薪酬模型.pdf

中国流通经济 2 0 0 5年第 9期 口企业管理 基于 模糊数学的 经 理人薪酬 模型 陆 玉 梅 谢 忠 秋 江苏技术 师范学院经济管理 学院 江苏 常州 2 1 3 0 0 1 摘 要 根据委托一代理理论 由于委托人与代理人 目标函数不 完全 一致 以及信息不对称 会产生代理问 题 要解决这 一问题 必须注重代理人 经理人 薪酬计划的设 计 将 经理人 与企业发展 紧密结合起来 本文引 入模 糊数学方法 在借鉴相关 业绩评价体 系的基础上 建立 了对经理人业绩进行 一级模糊评价 的经理人薪酬 模 型 这种模型可 以利用企业运 营过程 中产生的模糊信 息对经理人进 行业绩评价 增强 了评价结果的客观 性 在此基础 上确定经理人 的薪酬 具有一定的科学性和可行性 关键词 模糊数学 经理人 薪酬 业绩评价 中图分类号 17 2 7 2 9 2 文献标识码 A 随着现代企业制度在我 国的逐步 建立 大部分 企业 的所有权和经营权正在彼此分离 企业的高层决策越来 越集 中到一些 受过专 门训练 的领取薪 酬 的人 员手 中 这 些人员就是我们通常所说的经理人 他们在社会经济发 展中的地位越来越重要了 根据委托一代理理论 经理 人 代理人 与所有 者 委托人 之 间的 目标函数 并不 完全 一 致 相关信息在两者之间的分布也不对称 此 经理 人与所有者之 间存在着利益上 的冲突 主要表现 为经 理 人可能会以所有者利益为代价采取某些机会主义的经营 行为 这些经营行为可能会对企业的发展产生某些负面 影响 由这种利益冲突产生的问题称为代理问题或激励 不相容问题 为解决代理问题 降低代理成本 所有者应 注重经理 人薪 酬计划 的设计 对企业经理人 的长短期行 为进行激励 以诱使其从自身利益出发选择对所有者最 有利的行动 即实现二者间的 激励约束相容 本文拟对 在 业 中担任高层职务的经 理人薪酬的设计进行探讨 一 经理人薪酬的结构 经理人作为一种稀缺资源 其薪酬与普通员工的薪 酬相比 不仅存在数量上的巨大差别 而且在结构上也有 着明显的不同 般而言 经理人薪酬可分为货币性和非 货币性 两类 前者主要包括基本薪酬 奖金 股票和股票 期权 后者主要包括各种福利 如健康与医疗保 险 以及各 种在职消费 名誉 晋升等 本文主要讨论货币性的经理 人薪 酬 将其分为基本 薪酬和激励薪酬两个部分 2 1 基本薪酬 基本薪酬 简称基薪 是经理人所领取的岗位报酬 文章编 号 1 0 0 7 8 2 6 6 2 0 0 5 0 9 0 0 3 7 0 4 不随业绩变化 以工资形式支付 从理论上讲 基薪并未 将经理人与所有者的利益联系在一起 因而并不能协调 双方在代理 问题方面的分歧 所 以其激励功 能有 限 但在 实际操作层面上 它仍然是经理人薪酬计划的一个最基 本的组成部分 其原因在于经理人员往往具有风险厌恶 的特点 基薪起到 了 个基 本的保障作用 另外 较高的 基本薪酬就是对经理人所蕴含 的人力资本及 其所付出的 复杂劳动的肯定 满足了他们基本的物质需要和一定的 心理需要 特 别是 当经 理人基本 薪酬 逐年增加时 则意味 着他的市场竞争力在不断提高 此时基本薪酬可以带来 重要的隐性激励 2 激 励 薪 酬 短期激励薪酬 这部分主要指奖金或利润分红 是 种基于经理人业绩 的短期激励 主要根据 一些年度财务 指标来确定 与基本薪酬相比 奖金将经理人员的报酬与 其所服务企业的绩效结合在一起 让他们占有经营剩余 利润的一部分 在某种程度上使经理层也承担了一定的 风 险 形成 了相当的激 励效果 但是 由于考核指标 的时 限较短 而且这些指标往往可以通过人为操作而迅速提 高 而 奖金制度往往会导致经理人的短期行为 对企 业造成一定的危害 鉴于上述缺陷的存在 有学者建议在进行经理人业 绩评价时 应以市场导向指标为基础 因为市场导向指标 以股东收益最大化作为企业经营的重要目标 以此为基 础评价经理人业绩 进而确定其薪酬 从委托一代理理论 的角度看 激励效果相当明显 但是 进行这种评价的前 提是 企业的经营业绩能够反映在企业 的股 票市场 价格 上 即资本市场完全有效 由于我国资本市场是弱势有 3 7 维普资讯 效的资本市场 企业的股票市场价格与企业经营业绩相 关性比较弱 以市场导向指标构建报酬契约的激励效果 就值得怀疑了 另外对于非上市公司而言 股票市场价格 根本就无从获取 因此笔者认为 较为可行的办法是将财 务性指标与考察企业战略性和成长性的非财务性指标结 合起来 从而更好地评价经理人业绩 这将有助于经理人 行为兼顾企业的长 短期利益 长期激励薪酬 最常见的长期激励薪酬形式是经理 人持股 股票期权 经理人持股是 指让经理人持有一部分 股权 使资产所有权与经营权部分合 一 股票期权 是指 企 业所有者向经理人提供的一种在一定期限内按照某一既 定的价格购买一定数量本公司股份的权利 这两种方式 把经理人的收入 与未来相当长时期 内的公司股票 价格联 系起来 因而具有长期激励性 其理论基础来源于委托一 代理理论中最优化激励契约和人力资本理论 它们认为 对经理最有力的激励是让其享有剩余索 取权 经 理人 占 有剩余索取权份额越大 提高企业效益的动机愈强 另外 采取奖金报酬延期支付方式也可以对经理人 进行长期激励 一般可推迟 3 5 年 股票增值权和虚拟股 票就是两种递延的现金奖励计划 前者是将股票在奖励 E t 与实际支付 日问的增值部分用现金方式支付给经理 后者是用奖励的股票数量乘以实际支付日股价所得的金 额支付现金给经理人 这两种方法在使经理人有可能享 受较低税率好处的同时 也将短期激励效果转变为长期 激励效果 根据前文所述及的报酬形式及其激励特点 可对经 理人的薪酬结构作 出如下构想 Y S k X 其中 Y表示经理人薪酬总量 S表示基本薪酬 k X 表示基于经理人业绩的激励薪酬 在向经理人支付激励 薪酬时 应按适当的比例 将其中一部分以年度业绩奖金 形式支付 另一部分用于购买股票 或股票期权 或者延 期支付 以起到长期激励效果 上述模型说明 一个典型 的收入报酬组合应该是代表保险因素的基本工资与代表 激励作用的变动收入的组合 这 报酬激励体系也许不 是最为理想的综合性激励机制 但却是现有条件下最为 可行的方案 经理人薪酬的模糊数学模型 模糊数学是 2 O世纪 6 O年代美国科学家扎德教授创 立的 是针对现实中大量经济现象具有的模糊性而设计 的一种评判模型和方法 由于经理人业绩评价中所涉及 的指标具有多重性和模糊性 因此可以采用模糊综合评 价 3 3 进行经理人业绩评价 进而确定其薪酬计划 1 确定模糊综合评价因素集 u及其权重集 A 设因素集为 u u 1 u 2 u T I1 U i I 1 2 m 代 表影响评判结果的各种因素 根据各个因素对经理人业 绩评价的重要程度 给出权重集 A a 1 a a m a i 代 表 u 的权重 评价指标体系的设定是实施 评价方案的前提 设 哪 些 设多少 直接影响评价结果 选择指标过多 数据采集 和处理 困难 过少则不能全面反映问题 本文在借鉴 2 0 0 2 年财政部颁发的 企业效绩评价操作细则 修订 中指标 体系的基础上 建立了业绩评价指标体系 见表 1 表 1 经营者业绩评价指标体 系 财务性指标 权重 8 0 非财务性指标 权重 2 0 净资产收益率 U 1 3 O 经理人基本素质 5 6 总资产周转率 u 2 l 5 经营发展战略 I 6 5 资产负债率 u 3 l 5 发展创新能力 u 7 5 销售增长率 u 4 2 O 市场占有能力 u s 4 表 1中的财务性指标主要用来反映企业财务效益 资产运营 偿债能力 发展能力等状况 是评价经理人业 绩的核心指标 依据审计后的企业财务报表 采用横向比 较的方法 或称锦标赛制度 即通过企业与企业之间的 横向比较来确定经理人的相对绩效 将有助于提高经理 人业绩评价的科学性 非财 务性指标主 要关注 企业的战 略性和成 长性 有 定量的也有定性的 经理人基本 素质 是指其智力素质 品 德素质和能力素质等 具体包括知识结构 道德品质 敬 业精神 开拓创新能力 团结协作能力 组织能力和科学 决策水平等因素 经营发展战略是指企业所采用的包括 科 技投入 产 品开发 市场 营销 设备 更新 项 目规划 资 产重组及人力资源等各方面的谋划和策略 发展创新能 力指企业在市场竞争中为保持竞争优势 不断根据外部 环境进 行 自我调整和革新的能力 包括管理创 新 产品创 新 技术创新 服务创新 观念创新等方面的意识和能力 产品市场占有能力主要是指企业主导产品由技术含量 功能性质 质量水平 品牌优势 营销策略等因素决定的 占有市场的能力 关于经理人基本素质 发展创新能力和 经营发展 战略的量分 可以通 过问卷调查法得 出 即由被 考评者的上级 同级 下级 客户及有关专家 对其分别从 不同的角度 以调查 问卷及匿名的方式进行评价 产品市 场 占有 能力则可 以借助企 业销 售收入净额与行业销售 收 入净额的比值来加以判断 将这一比值与唰行相比 即可 知企业在市场 中所处地位 从而决定该项 指标 的分值 4 在实际操作过程中 指标体系及其权重可以根据行 业特点 企业会计信息的真实程度 企业的信用级别 评 定专家的权威性和独立性等略作调整 2 建立综合评价的评价集v v v 1 v v V 1 2 n 代表各种可能的 评判结果 模糊综合评价的目的就是从评价集中得出最 3 8 维普资讯 合理的评价结果 对经理人业绩的综合评价一般分为 很好 较好 一般 较差 很差 五个优劣层次 分别记为 v v v 3 v 4 v 5 或 V v 1 V 2 V 3 V 4 V 5 3 进行单因素模糊评判 求得评判矩阵 R 单因素模糊评判是指从单独一个因素出发 确定评 判对象对评判集各个元素的隶属程度 设U中第 i 个因素 U i 对 V中第 j 个元素的隶属度 为 r 则 u i 的评判结果是 R i 粤 粤 粤 它 是 一 个 模 糊 集 简 记 为R i r il V 1 V2 V 一 于 是 可 得 到 R l r l l r l 2 F i n R 2 r 2 1 r 2 2 v 2 R r m l 一 r m n 各单因素评判集构 成评价 矩阵 R 则 R R2 1 r l 2 r 2 l r 2 2 r 删 l r 删 2 单因素对评价集的隶属度可由本行业专家或富有经 验的 老手 评估给出 4 建立评判模型 进行综合评判 评判矩阵 R的第 i 行反映了第 i 个因素 U 对评价对 象的影响隶属于各个评价元素的程度 而 R的第 i 列所反 映的是所有因素影响评判对象取第 i 个评价元素的程度 因此可以用每列元素之和 R J r ij j l 2 n 来反映 i l 所有元素对评价对象 隶属 于评价元 素 v i 1 2 n 的 综合程度 如前所述 根据各因素 指标 对综合评判重要 程度 的不 同 设 U i i 1 2 一 m 的权重分别 为 a i 1 2 一 m 记为 A a l a 2 a 则 B A R a a 2 a j l 2 r a r 2 2 r m 2 r m 称 b i i 1 2 n 为模糊评判的结果 B则为评价 结果集 是评价集上的一个模糊子集 5 确定经理人薪酬 1 基本薪酬 S 的确 定 企业在确定经理 人的基薪 时 不仅依赖于正规的职位评价 而且更重要的是要考虑 薪酬水平的市场竞争力 要能够吸引和留住优秀的经理 人 对于初次从事职业经理工作的人员 企业应参照其主 要竞争对手付给职业经理人的最高和最低基本薪酬的中 间点 作为确定本企业职业经理人基薪 水平 的基础 对于 从其他企业吸引过来的工作能力很强的经理人 企业应 给予其高于原工作单位的薪酬 然后到经理人工作每满 一 年后 再根据经理人的业绩评价结果对上一年的基薪 作适当的调整 具体计算公式为 本年基本薪酬 上一年基本薪酬 调整系数 调整系数 f 根据业绩评价结果确定 首先 为每一个 评价结果 b 设置一个调整系数 x 然后采用隶属度法 即取与最大评价结果 m a x b j 所对应系数作为调整系数 2 激励薪酬 k X 的确定 激励薪酬应根据 企业当年 实现利润的情况确定 计算公式如下 激励薪酬 超额利润X 比例系数 比 例系数 k W l b 1 w 2 g b 2 W m b 且 w i O i l 设 x 为经理人应实现的基本利润 目标 若完成 目标 x 经理人获得基本年薪 超过目标 x 经理人可获得超 过部分的分成 分成比例为 k 经理人若未完成 目标 按未 完成部分以一定的比例对基本薪酬进行扣减 如果经理 人的基本 目标设定为扭亏的话 x 可以为零 如果经理人 的基本 目标设定为减 亏的话 X 也可以设定为某个负数 此外 还需要在薪酬的制定中增加经理人责任豁免 条款 经理人无法控制 的企业外 部因素 应该从经理 人的 责任中予以免除 譬如市场突发事件 国家政策或地方部 门行政法 规的变 动更改 政 治暴 乱 自然 灾害及其他 不可 抗拒 的 素 等 由这些因素引起 的企业 会计利润 的减 少 不应该作为削减经理人薪酬收入的理由 三 实例演示 A B C公司是通讯设备制造业 的一家上市公 司 该公 司经理人上一年的基薪为 1 0万元 该公司对经理人的业 绩采用表 1 所给出的指标体系进行评价 假设权重集 A 0 3 0 1 5 0 1 5 0 2 0 0 6 0 0 5 0 0 5 0 o 4 评 价 集包 含五 个层次即 很好 v 1 较好 v 2 一般 v 3 较差 v 4 很差 v 相应 的调整系数 为 1 3 1 1 1 0 8 0 5 对应 的 W 为 2 1 0 1 2 2 0 0 3年 为确 定该经理人 的 薪酬 拟对他的经营业绩进行评价 根据该公 司的 2 0 0 2 年年报 中的有关 数据 计算得到 凹项 财务指标 为 净 资产 收益率 u 2 7 1 8 总资产周转率 u 2 1 7 资产负债率 u 8 4 4 4 销售增长率 u 4 9 6 5 6 计算得 到超额利润 为 5 0万元 从中介机构获取到该公司销售收入净额与行 业销售收入净额的比值为1 9 8 2 另就经理人基本素质 u 经 营发展战 略 u 发展创新能 力 u 7 设计 问卷进 行 匿名调查 在获取这些资料后 采 取以下步骤进 行评 价 第一步 确定评价矩阵 首先 对单项指标净资产收 益率 u 进行评价 先由财务部门 销售部门及相关理论 研究部门的专家或富有经验的工作者组成一个评判小 组 然后 由评价小组根据 公司该项指标的历史数据 同行 业本期平均数据 理论上的标准数据等 对本年度的净资 3 9 维普资讯 产收益率进行综合评价 得出这一净资产收益率对 很 好 v 1 较好 v 2 一般 v 3 较差 v 4 很差 v 各评价层次的隶属程度 小组成员一般先充分交换 意见 然后独立打分 如果误差较大 经充分磋商后再重 新独立打分 最后取全体小组成员的平均值作为对 u 的 评价结果 R 不妨假定为 R1 V1 V2 V3 V4 V5 简记为 R 1 0 3 0 5 0 2 0 0 利用同样的方法得出其他三项财务指标和产品市场 占有能力指标的评价结果 另外三项非财务性指标的评 价结果可以直接根据问卷调查结果整理得出 不妨假定 R 2 0 1 0 5 0 4 0 O R3 0 0 0 3 0 5 0 2 O 3 0 6 0 1 0 O Rs O 1 0 4 0 3 0 2 O R 6 0 2 0 5 0 2 0 1 0 R7 0 2 0 5 0 3 0 0 R8 0 2 0 4 0 3 0 1 0 于是得出上述八项指标的评价矩阵 R R2 O 3 0 5 0 2 0 0 O 1 0 5 0 4 0 0 O 2 0 4 0 3 0 1 0 第二步 利用模糊评判模型求综合评价结果 评价结 果集 B A R 0 1 9 9 0 4 3 5 0 2 4 0 0 0 9 6 0 0 3 0 从评价结 果集可 以看 出 该经理人 业绩对 很 好 层 次的隶属度为 1 9 9 对 较好 层次的隶属度为4 3 5 对 一般 层次 的隶 属度为 2 4 对 较差 层 次 的隶属 度为9 6 对 很差 层次的隶属度则为3 即通过对该 公司财务指标与非财务指标的分析评价 其经理人的业 绩为 较好 第三步 确定该经理人薪酬 根据上述评价结果 该 经理人业绩对 较好 的隶属度最大 调整系数为 1 1 基本薪酬 上一年基本薪酬 调整系数 l O x1 1 1 1 万元 激励薪酬 超额利润 比例系数 5 0 x O 1 9 9 x2 0 4 3 5 x 1 0 2 4 x 0 0 0 9 6 x 一 1 O 0 3 x 2 5 0 x 0 6 7 7 3 3 8 5 万元 公司将 3 3 8 5万元激励薪酬中的 3 0 即 1 0 1 5 5万 元 以现金形式支付给该经理人 剩余的 2 3 6 9 5万元以市 场价格每股 l 0元购买公司流通股赠 予经 理人 并限定在 三年后方可 自由买卖 四 结束语 在经理人业绩评价中引入模糊数学方法 可以利用 企业运营过程中产生的模糊信息进行业绩评价 增强了 评价结果的客观性 在此基础上确定经理人薪酬 是有其 科学性和可行性 的 本文对经理人 的业绩评价 为一级模 糊评价 由于影响经 理人业绩的各个 因素本 身还 由许 多 其他因素决定 因此 可以进行二级甚至更高级别的模糊 评价 这些问题有待于进一步研究 参考文献 E l i 袁凌 陈健 论职业经理人的薪酬体系设计 J 财经理论 与实践 2 0 0 3 7 1 1 0 1 1 4 2 程国平 我国经营者年薪制实践模式的分析与方案设计 J 管理现代化 2 0 0 2 1 2 6 2 9 E 3 张世伟 陆余楚 朱文兴 模糊数学应用 E M E海 同济大 学出版社 1 9 9 1 1 2 4 1 4 2 4 张蕊 关于企业效绩评价中评议指标合理量分的思考 J 会 计之友 2 0 0 3 4 4 5 作者简介 陆玉梅 1 9 7 2 一 女 吉林省蛟河市人 江苏技术 师范学院经济管理学院副教授 江苏大学博士生 主要研究方向 为财务管理 技术经济分析等 谢忠秋 1 9 6 4 一 男 江苏省镇江 市人 江苏技术师范学院经济管理学院副教授 主要研究方向为 统计学理论 方法及应用研究等 责任编辑 陈静 Th e M a n a g e r Sa l a r y M o de l Ba s e d o n Fu z z y M a t he m a t i c s LU Yu me i a nd XI E Zh o n g q i u J i a n g s u T e a c h e r s U n i v e r s i t y o f T e c h n o l o g y J i a n g s u 2 1 3 0 0 1 C h i n a Ab s t r a c t Ac c o r d i n g t o t h e p rin c i p a l a g e n t t h e o r y t h e d i f f e r e n t t a r g e t f u n c t i o n s a n d u n s y mme t ri c a l i n f o r m a t i o n o f the p rin c i p a l s a n d a g e n t s wi l l g i v e ri s e t o t h e p r o b l e m o f a g e n t T o s o l v e thi s p r o b l e m we s h o u