管理决策要点.doc

管理决策决策的含义狭义的决策是在几种行为方针中做出选择（强调提出的方案的数目）广义的决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个适当的方案并付诸实践的过程决策是管理的首要职能，是执行管理其他职能的前提。决策的要点决策是行为的前提或基础决策要有明确的目标决策是一种多方案的选择决策的目的是为了取得优化效应决策是一个动态的、分析判断的过程决策的分类决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致；现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。决策五要素要确实，了解问题的性质。（如果，问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。）要确实，找出解决问题时，必须满足的界限。（即：“边界条件”）仔细思考，解决问题的正确方案，以期该决策能被接受决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。在执行过程中重视反馈，以印证：决策的正确性及有效性。定性决策方法定性决策法又称主观决策法，是指在决策中主要依靠决策者或有关专家的智慧来进行决策的方法，这是一种“软技术”。这种方法适用于受社会、经济、政治等非计量因素影响较大、所含因素错综复杂、涉及社会心理因素较多以及难以用准确数量表示的综合性问题。德尔菲法定义德尔斐法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。实施过程1.拟定决策提纲。先把决策的项目写成几个提问的问题，问题的含义必须提的十分明确，不论谁回答，对问题的理解都不应两样，而且最好只能以具体明确的形式回答。2.选定决策专家。说选择的专家一般是指有名望的或从事该项工作多年的专家，最好包括多方面的有关专家，选定人数一般以2050人为宜，一些重大问题的决策可选择100人以上。3.征询专家意见。向专家邮寄第一次征询表，要求每位专家提出自己决策的意见和依据，并说明是否需要补充资料。4.修改决策意见。决策的组织者将第一次决策的结果及资料进行综合整理、归纳，使其条理化，发出第二次征询表，同时把汇总的情况一同寄去，让每一位专家看到全体专家的意见倾向，据此对所征询的问题提出修改意见或重新做一次评价。5.确定决策结果。征询、修改以及汇总反复进行三四轮，专家的意见就逐步集中和收敛，从而确定出专家们趋于一致的决策结果。特点1.匿名性。征询和回答是用书信的形式“背靠背”进行的，应答者彼此不知道具体是谁，这就可以避免相互的消极影响。2.反馈性。征得的意见经过统计整理，重新反馈给参加应答者。每个人可以知道全体的意见倾向以及持与众不同意见者的理由。每一个应答者有机会修改自己的见解，而且无损自己的威信。3.收敛性。征询意见过程经过几轮（一般为四轮）重复，参加应答者就能够达到大致的共识，甚至比较协调一致。也就是说，统计归纳的结果是收敛的，而不是发散的。2头脑风暴法定义头脑风暴法出自头脑风暴一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。操作程序（1）准备阶段CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员，一般以5人10人为宜，不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。（2）热身阶段这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。如果所提问题与会议主题有着某种联系，人们便会轻松自如的导入会议议题，效果自然更好。（3）明确问题主持人扼要的介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。（4）重新表述问题经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要纪录大家的发言，并对发言纪录进行整理。通过纪录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。（5）畅谈阶段畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。第二，不妨碍他人发言，不去评论他人发言，每人只谈自己的想法。第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言纪录进行整理。（6）筛选阶段会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议纪录。然后将大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优，最后确定13个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。实施方法（1）提出论题在脑力激荡会议前，订好论题是很必要的。提出的论题一定要表述清楚，不能范围太大，而是要落在一个明确的问题上，比如“手机里有什么功能是无法实现，而人们又需要的？”如果论题设的太大，主持人应将其分解成较小的部分，而分别提问。（2）制作背景资料脑力激荡背景资料是给予参与者的邀请函中，提供会议背景资料的信件；其包含会议的名称、论题、日期、时间、地点。论题以提问的形式描述出来，并且会举一些设想为例作为参考。背景资料要提前分发给予参与者，这样他们可以事先思考一下论题。（3）选择与会者主持人要负责组建脑力激荡专家小组，由部分与会者和一位记录员组成。一般来说小组由十来个成员组成比较行之有效。有许多不同的组合方式，但推荐下文列举的组合。由几个有经验的成员作为项目核心。几个项目外的嘉宾，要对论题感兴趣。一个记录员，负责记录推荐的设想。（4）创建引导问题在脑力激荡会议中大家的创造力可能会逐渐减弱。这个时候，主持人应该找出一个问题来引导大家回答，借以激发创造力，比如说：我们能综合这些设想吗？ 或是说：换一个角度看怎么样？最好在开会前就准备好一些诸如此类的引导问题。（5）会议的进行主持人要负责领导着脑力激荡会议并确保遵循基本规则。一般会议分以下几步骤：热身阶段，向缺少经验的与会者展示一下这种没有批评的氛围。举出一个简单的论题用脑力激荡法来讨论，比如CEO要是退休了会怎样？ 或是微软的WINDOWS里哪些内容能加以改善？主持人宣布论题，如需要再做出进一步解释。主持人向脑力激荡专家小组征求意见。如果没有当即提出的设想，主持人提出引导问题来激发大家的创造力。所有与会者各自说出自己的想法，由记录员做记录。为表述清楚，与会者往往需要对自己的设想加以详细阐述。时间到，主持人依照会议宗旨将所有设想进行整理并鼓励大家讨论。把所有设想归类。回顾整个列表，以保证每个人都理解这些设想。去除重复的设想和显然难以实现的设想。主持人对所有与会者表示感谢并依次给予赞赏。（6）过程鼓励参与者把不能陈述的主意记录下来迟一点再提出。记录员应该给每个主意编号，以便主持人能使用这些号码鼓励参与者提出更多的建议来达到目标，例如主持人说：我们已经有44条，让我们达到50条吧！记录员应该口头重复她或他逐字记录的主意，以确保所记内容与提出者想要陈述的意思相吻合。当同时有很多主意被提出时，与主题最相关的具有优先权。这是为了鼓励参与者能对前一个主意做更详尽的描述。在脑力激荡会议中，经理和高层不鼓励参与会议，这是因为这样做可能会约束和降低“四项基本规则”的效果，特别是奇思妙想的产生。（7）评估脑力激荡并不是为了提出主意让他人去评估和选择。通常在最后阶段，本组成员会自己评估这些主意并从中挑选出解决问题的方法。被挑选出来的解决方案不应要求小组成员拥有不具备或不能获得的技能和资源。如果必须要这种额外资源或技巧，在解决方案的第一部分就必须提出来。这里需要一个衡量整个过程进展和成功的方法。贯彻整个解决方