浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业？.doc

浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业？目 录中文摘要.3一、 “空降兵”空降到一个企业，会面临一些问题4（一）“空降兵”的文化融入问题.4（二）“空降兵”的行为模式问题.4（三）“空降兵”的人际问题5（四）“空降兵”的心理问题5二、 由于存在这些问题，“空降兵”空降到企业中就会做出一些错误的决策6（一）过度裁员，用人不当6（二）业绩冒险.6（三）复制不可行的模式6（四）滥用奖罚.6三、 对于这些“空降兵”问题，有些对策6（一）充分沟通，协调人际关系. 6 （二）清晰的权责授予. 7（三）保持权利的相对均衡状态7 （四）给予其真正的自主管理权，留出足够的“个性空间”7（五）科学考核，给予有效激励7参考文献.8浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业？摘要“空降兵”空降到一个企业会遇到一些文化融入、行为模式、人际、心理等问题。这些问题会使得“空降兵”会做出一些错误决策。本文就对这问题作出分析并提出相应的对策。关键词：空降兵；企业浅谈“空降兵”如何成功空降到一个企业？所谓企业“空降兵”是指企业从外部引进的高端人才，其中大多属于高管人员或核心技术骨干。企业在面临经营危机、组织变革、业务转型及兼并整合等情况时，仅靠内部培养和提拔员工可能在短期内无法解决困扰，这时往往会从外部招聘高级人才，来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任。“空降兵”的优势主要体现在工作能力、工作经验与职业素养上。他们一般有良好的教育背景，在某个行业工作了较长时间，业务能力卓越，能掌控大局，同时具备良好的职业操守，这对企业的工作是非常有帮助的1。一、“空降兵”空降到一个企业，会面临一些问题。（一）“空降兵”的文化融入问题一个企业有他自己的企业文化，它具体表现在企业目标，企业经营理念，企业的规章制度等上面。对新企业的人文习惯、资源状况以及企业内部的制度安排不是很了解，导致“水土不服”，就无法很快适应并充分展开工作。再加上“空降兵”都是行业的顶尖级人才，身价颇高，过于的自信和踌躇满志，难免产生高高在上，刚愎自用的弊端，其本身也不愿意接纳和适应企业旧有的习俗，这些客观和主观的原因使得“空降兵”不能融入新的企业文化，也就无法全身心地融入到企业中。企业内部会还存在不明的潜规则，“空降兵”对这潜规则不清楚必然是一个大问题。（二）“空降兵”的行为模式问题1复制旧的管理和经营模式。“空降兵”有着自己的管理和经营理念，他可能在以前的企业中所使用的管理和经营的成功模式直接拿过来用于当前的企业中。企业与企业之间存在差异，直接的“拿来主义”肯定存在问题。2团队建设。“空降兵”降到一个企业必然需要跟一个团队进行工作。他是融入以前的已有的企业团队呢，还是对现有的企业团队进行改造呢？他将面临这样的一个问题。已有的团队可能是“空降兵”他不想要的，而新的团队建设也存在一定问题。3获取信息能力问题。“空降兵”到了企业，他要了解上司和下属的需求。可能“空降兵”对于下属的能力不了解。下派任务后下属做不到很好的成绩。（三）“空降兵”的人际问题1老板对“空降兵”信任问题。老板希望高薪聘请的“空降兵”全面负责工作，给企业带来新的变化，又恐其能力不足，不能带领企业达到理想的彼岸，结果是犹豫不决，半信半疑，授权不充分，导致“空降兵”的改革方案不能完全落实。2前后任派系冲突问题。“空降兵”到了一个企业，往往会带来一些原来的部下或新招一些人员等组成自己的“亲信”。成为企业一个新的派系，而原有的人员和团队就成了旧的派系。这样一来就会形成两个派系，进而会引发两个派系的冲突。3员工对“空降兵”的信任问题。从天而降的“空降兵”没人了解你，就不会有人会信任你。4利益冲突。企业多年发展中总会有一些从底层干上来的中层以上的管理者和老资格的员工，但是随着企业的发展，他们的能力已经渐渐的不适合企业发展的要求。“空降兵”来后所采取的人事变动、制度变革或工作流程重构等措施，可能会影响他们的切身利益。即便他们的利益眼前尚未受到实际影响，但如果心态不好或对未来个人前景有悲观的预期，他们仍可能会产生受到威胁的感觉，为保护个人利益就会自觉不自觉地产生抵触情绪，就会到老板那里诉苦，指责“空降兵”的某些行为，更有甚者会诋毁“空降兵”，成为企业变革的绊脚石、拦路虎1。（四）“空降兵”的心理问题“空降兵”来到一个新的企业，肯定感到陌生。对于老板对你的工作任务，会觉得有压力。想着自己会不会能被企业所接纳？“空降兵”还可能对自己的定位不清。不清楚企业让你空降到他们企业是为了什么，是来解决什么问题。二、由于存在这些问题，“空降兵”空降到企业中就会做出一些错误的决策（一）过度裁员，用人不当“空降兵”建立自己的团队，就会对组织进行调整。裁掉以前的一些老员工，招聘一些新的人员或带几个自己的“亲信”。裁员使得一些好的员工流失，被裁的人员可能使得带走一批人员。“空降兵”将自己招的人员安排各个岗位上。而这些人员对于各自的岗位可能存在一些不适合，从而影响工作。（二）业绩冒险“空降兵”空降到企业希望是自己能做出好的业绩来，使得老板和员工可以看到自己的能力。“空降兵”的这种想法是对的。但如果没有看清问题，只是盲目地追求自己的业绩。那将是徒劳无获，反而产生更多的问题。（三）复制不可行的模式“空降兵”来到企业，来经营管理这个企业。他将用于自己的已有的经验和知识。他可能将原有的成功的模式直接复制过来。虽然有些模式可行，但有些模式却不行。（四）滥用奖罚“空降兵”想在这个企业树立威信，会运用一些激励手段和惩罚措施。可能这些激励和惩罚用得不当，成了滥用，反而使得自己树立不起威信。三、对于这些“空降兵”问题，有些对策（一）充分沟通，协调人际关系无数实践证明了，在组织的发展过程中，遇到的最大困难往往不是外在的环境，而是内部的氛围。一个有效的企业人际关系应该是健康，充满信任和活力的。HR部门需要为“空降兵”建立内外部人际关系牵线搭桥，帮助协调人际冲突。企业的长足发展依靠的是团队协作，而不是少数脱离群体的英雄式人物。所以，一方面，HR部门应该通过一些培训和交流，着力培养“空降兵”的团队协作意识，另一方面，HR部门应该将“空降兵”的背景信息、任职目的、工作内容等，以正式的流程逐一介绍给各部门同事，消除彼此隔膜。对于企业内部的“元老级”职员，HR部门不能顾此失彼，需多做沟通，明确各自岗位职责，平衡各方利益，化解对立情绪，增强合作意识。对此，企业HR部门可构建一种缓冲机制，为“空降兵”的岗位转换和工作过渡搭建良好平台。比如，“空降兵”任职后，安排其到各个基层部门交流锻炼一段时间，不仅能加速“空降兵”对组织结构、企业文化的了解，同时还能赢得基层员工的支持、信任，增进彼此的感情。企业也能从中考察“空降兵”的综合能力2。（二）清晰的权责授予空降兵往往满腔热情而来，意欲在新公司大展宏图，实现自己的人生价值，因而必须为其搭建实现人生价值的平台，这就需要给予他们明确的授权。不仅要让他们知道自己的任务是什么，权力行使的范围，边界是什么，而且也要让他的同事和主管了解这些内容，并通过制度来保证权力运行的顺畅。搭建一个良好的管理平台。企业首先应该自身解决一些基本管理问题，包括决策和管理机制，内部沟通机制，基本制度建设和执行，企业文化等内容，因为这些往往不是一两个“空降兵”能够改变或解决的问题。（三）保持权利的相对均衡状态所以的“空降兵”都绕不开与公司元老关系的处理问题。为了让“空降兵”能够更好地开展工作，企业应该有意识地在企业内部派系体察的基础上，创造一种权力均衡的局面，平衡各方利益。（四）给予其真正的自主管理权，留出足够的“个性空间”实践证明，能力越强的人，性格往往越鲜明，“空降兵”往往具有自己成形的管理风格和行为模式。在公司总体目标一致的前提下，企业对此应该用一种宽容的态度予以接纳，而不应该求全责备，不容半点变革3。（五）科学考核，给予有效激励对“空降兵”要引进科学的绩效考核机制，“空降兵”职责重大，众望所归，难免对其造成一定心理压力，所以考核应该刚柔并济。对于“空降兵”的业绩应该理性期待，不能急于求成，考核时间应分为短期、中期、长期不同阶段，制定合理标准，不可求全责备，不容半点失误。“空降兵”往往有自己鲜明的行事风格，企业需要对“空降兵”有悖于以往规则的一些出格举动采取宽容的态度，才能让他们满腔热情，挥洒