公司战略制定及报告写作【强烈推荐，非常经典】

公司战略制定及报告写作 2015年 1月 4日 2003 BearingPoint, Inc. 公司战略培训 外部评估培训 内部评估培训 报告写作培训 目录 2003 BearingPoint, Inc. 前言 什么是战略 如何制定公司战略 目录 2003 BearingPoint, Inc. 前言 什么是战略 战略 原意：指导战争全局的计划和策略 远景 战略目的 战略方针 战略计划 愿景 使命 公司战略 行动计划 2003 BearingPoint, Inc. 前言 如何制定公司战略 “ 天时 ” “ 地利 ” “ 人和 ” 政治关系 经济环境 科技发展等 战场地形 外界资源 重要程度 攻防难易等 军队装备 人心向背 各方支援等 宏观 外部 内部 战略方针 政策环境 宏观经济环境 科技发展等 市场规模 市场发展 顾客特点 竞争程度等 市场份额 核心竞争力 可利用资源等 公司战略 2003 BearingPoint, Inc. 前言 什么是战略 如何制定公司战略 目录 2003 BearingPoint, Inc. 战略方向是按由上至下，多个层面组成的 主要战略 实施计划 战略目标与衡量指标 价值观 使命 愿景 企业未来的境界 业务定义与范围 决策纲领 具体行动安排 衡量战略实施绩效 企业经营理念 我们使用以下框架确定战略方向 2003 BearingPoint, Inc. 愿景 愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识 愿景是我们未来要达到的图景 愿景不是短期的期望，不是关于我们明年要成为怎样一个企业，而是企业的终极目标 愿景在一定时间段内可以变化 2003 BearingPoint, Inc. 愿景的实例 - 摩托罗拉的愿景 让产品更智能，让生活更美好 Making things smarter and life better 2003 BearingPoint, Inc. 愿景的实例 - 索尼五十年代的愿景 成为最著名的改变日本产品在全世界劣质形象的公司 Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products 2003 BearingPoint, Inc. 使命 使命是我们赖以生存的方式 使命是目前我们所经营之业务的描述 使命也是我们未来想要经营的业务的描述 2003 BearingPoint, Inc. 使命 - 设计使命应考虑的项目 客户 谁是公司的客户？ 产品与服务 公司主要提供的产品或服务是什么？ 提供的价值 公司对客户及股东提供的主要价值是什么？ 市场 公司在哪一个行业或目标市场中经营？ 核心能力 什么是公司自豪的独特能力？ 2003 BearingPoint, Inc. 使命的实例 - 英国航空公司飞机维修部门的使命 成为全球最佳和最成功的波音 747机型维修商 To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world 2003 BearingPoint, Inc. 价值观 - 价值观的基本概念 价值观是企业文化的重要组成部分 价值观是我们面临选择时决定优先顺序的基本出发点 2003 BearingPoint, Inc. 价值观的实例 摩托罗拉 - 对质量的沉醉，不妥协的道德准则和对人的尊重 迪斯尼 - 质量、想象力和客户服务 通用电气 - 无界限的行为、速度和伸展性 麦当劳 - 质量、服务、整洁、价值和乐趣 2003 BearingPoint, Inc. 战略目标的实例 - 一个优质食品生产厂家 成为新口味和新产品开发的领导者 提高生产效率，同时维持产品的高质量 强化在美国及海外的分销渠道 改善公司的财务状况 为提高员工和我们工作的社区的生活质量作出贡献 2003 BearingPoint, Inc. 战略目标的实例 - 一家通信技术厂商 发展反应迅捷的服务能力 及时发运高质量及创新的产品 扩展全球意识和承诺 2003 BearingPoint, Inc. 提升在中国行业 在国际的领导地位 使命 愿景 价值观 以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心 创新团队 以人为本 追求卓越 战略目标 关键绩效 指标 加强政府 关系管理 健全零售及采购体系 透 降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 销售额 市场份额 品牌知晓度 存货周期 采购成本 商品结构 员工流动率 员工满意度 营运收入 利润 销售费用占总收入比例 应收帐款周转率 建立客户关系管理系统及电子商务 客户满意度 内容贡献 电子商务收入 实现国际化集团公司 投资收益率 组织及协办政府活动的次数 提供明确的目标导向 提供可衡量的指标以保证战略目标的实现 战略目标样本 2003 BearingPoint, Inc. 根据 SWOT分析及企业使命 ， 为 2003年到 2008年订出以下 6个目标 ， 使得公司每一位员工有明确的工作方向 实现国际化集团公司 加强政府关系管理 加强销售网络 ， 加强市场渗透 透 降低营运成本与费用 增强员工技能并加强团队精神 建立电子商务 、 客户关系管理系统 战略目标样本 2003 BearingPoint, Inc. 战略目标样本 指标 财 务 及 产 品 结 构 目 标 200 3 年 200 5 年 200 8 年 销售额 ( 人 民 币 ) 应 收 款 周 期 应 付 款 周 期 存货周期 产品结构 药品 ( 处 方 药 ， 制 剂 ) 杀菌剂 ( 维 生 素 ， 原料药 ) 其他 5 亿 40 天 78 天 86 天 12 84 4 20 亿 40 天 80 天 80 天 55 40 5 50 亿 35 天 90 天 70 天 64 30 6 2003 BearingPoint, Inc. 目标 战略实施时间表 2003 2004 年 2005 年 2006 年 2007 2008 年 1.实现国际化集团 公司 加强上层管理阶 层职责的功能性 精简和重组管理 机构和部门 拉大岗位、技能 工资级差，鼓励 员工向高位技能 进步 对总公司、门店 人员实行不同的 评估和奖励方法 成立股份有限公 司 完成组织机构向 事业部过渡 进一步改进企业 人事制度 检讨整个企业架 构，主要加强北 京以外办事处的 组织管理 重组和优化海外 常驻机构，包括 在国外成立子公 司，向国际化集 团公司过渡 完善国际化集团 公司的组织架构 实施计划样本 2003 BearingPoint, Inc. 目标 行动 负责人 合作 部门 计划开始 执行时间 计划完成 时间 1. 实现国际化 集团公司 1. 加强上层管理阶层职责的功能性 2. 精简和重组管理机构和部门 3. 拉大岗位、技能工资级差，鼓励员 工向高位技能进步 4. 对总公司、门店人员实行不 同的评估和奖励方法 5. 重整全资子公司、控股公司、 参股公司的功能及数量 6. 完善对下属企业的考核制度 总经理 人力资源部 人力资源部 人力资源部 总经理 总经理 人力资源部 党委 党委 发展管理部 财务部 2003.7 200.7 2004.1 2003.10 2003.7 2003.1 2004.9 2004.12 2004.12 2004.3 2004.12 2004.12 行动计划 行动计划样本 2003 BearingPoint, Inc. 国有企业的战略目标的基本要求 国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的企业内部控制机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素 2003 BearingPoint, Inc. 前言 什么是战略 如何制定公司战略 目录 2003 BearingPoint, Inc. 对战略方向的设定，核心是确定公司的主要战略以及相关的目标 实施计划 主要战略 战略目标与衡量指标 业务定义及范围 公司在行业中所担任的角色 业务构想及特有能力 使命： 增长目标： 全面的 按业务细分的 收入 市场份额 利润 成本构成 资本投入 在哪里竞争 : 优先的业务和细分市场 有机会的业务和细分市场 如何竞争 : 怎样形成区别化 用什么产品 /服务 市场定位（品牌、价格 ） 产品周期计划 产品选择原则 研发战略 战略目标与衡量指标行动安排： 预期结果： 项目 1 项目 2 项目 3 项目 n 财务结果 长期预算 价值观 使命 愿景 2003 BearingPoint, Inc. 通常来说，公司的业务战略是通过市场吸引力评估及其竞争力定位来确定的 竞争力定位 业务组合分析 市场吸引力 4 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 部分发展 1 1.5 2 2.5 3 3.5 收回投资 全力发展 分析框架 2003 BearingPoint, Inc. 因此要对公司的业务能力及其所处市场的吸引力进行深入分析 竞争力矩阵 关键成功要素的能力 关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况 某项业务的 竞争力定位 市场份额 竞争力定位 业务组合分析 市场吸引力 4 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 部分发展 1 1.5 2 2.5 3 3.5 收回投资 全力发展 规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品 竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势 市场吸引力 2003 BearingPoint, Inc. 我们主要通过进行四方面的分析和评估，得出确定战略所需要的依据 内部评估 竞争对手分析 Fan Zhang: 先把四个步骤表示出来，再每页一个步骤说明，后跟例子工具使用方法，最后回到上页图，得出战略，并预测，最后行动步骤 客户分析 行业分析 2003 BearingPoint, Inc. 首先进行行业分析 主要步骤 通过桌面资料收集及研究，获取对市场特征及趋势的了解 通过访谈确认市场潜力、技术需求及趋势、法规要求、销售渠道以及影响市场的主要因素 行业和专门问题专家 外部行业专家 内部管理层 将市场进行细分，并确认特定细分市场的特征、趋势以及主要驱动因素 明确每个细分市场的关键成功因素 确定市场增长的潜力 工具 /最终结果 五力模型 市场结构及趋势 关键成功因素清单 市场综述 行业分析 2003 BearingPoint, Inc. 在此将分析相关市场容量，并预测增长前景 XX市场容量 2 , 2 4 72 , 7 3 43 , 3 1 23 , 9 9 74 , 8 0 81 , 5 8 91 , 9 1 72 , 3 0 32 , 7 5 76617909401 , 1 1 51 , 3 1 87369291 , 1 6 91 , 4 6 61 , 8 3, 0 6 48221 , 0 3 21 , 2 8 91 , 6 0 43 , 2 8 81 , 2 8 61 , 9 9 089136245657271502 , 0 0 04 , 0 0 06 , 0 0 08 , 0 0 01 0 , 0 0 01 2 , 0 0 01 4 , 0 0 01 6 , 0 0 01 8 , 0 0 02004 2005 2006 2007 2008单位：百万元 2004-2008XX市场规模预测 细分市场 A： 25% 细分市场 B： 25% 细分市场 C： 21% 细分市场 D： 26% 细分市场 E： 19% 细分市场 F： 20% 细分市场 G： 21% CAGR (2004 2008) 示例 2003 BearingPoint, Inc. 法规 市场进入 环境 法规 /开放 宏观经济 GDP 汇率 技术 生产技术 产品技术 信息技术 卖方力量 买方力量 新进入者威胁 替代威胁 竞争决定因素 行业增长 固定成本 /增值 间歇性供过于求 产品差异 品牌 变换成本 集中和平衡 信息复杂性 竞争者多样性 退出障碍 进入障碍 规模经济 所有权产品差异 品牌 变换成本 资本需求 绝对成本优势 政府政策 替代威胁决定性因素 替代的相对价格表现 变换成本 对替代的买方倾向 买方力量的决定性因素 卖方力量的决定因素 行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度 量对卖方的重要性 行业中相对于全部采购量的成本 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁 议价工具 买方集中度 vs. 公司集中度 买方量 买方变换成本 vs. 公司变换成本 买方信息 向后整合的能力 替代产品 价格敏感性 价格 /全部采购量 产品差异性 品牌 对质量 /表现的影响 决策者动机 买方利润 行业内部竞争 同时，运用波特五力模型分析影响相关行业盈利状况的关键因素 分析框架 2003 BearingPoint, Inc. 最终客户 零售商 /分销商 公司股东 （成本 /利润，业务量） 其它利益相关者： 合伙人 雇员 . 公司成功的标准是 “ 令利益相关者满意 ” 关键 成功因素 分析框架 还要根据利益相关者的需求制定出该市场或细分市场的关键成功因素 2003 BearingPoint, Inc. 第二步是进行客户分析 主要步骤 确定当前及未来的客户群 对现有客户进行访谈，确定其当前及未来的需求 对非现有客户进行访谈，了解其未来需求范围、对各细分产品的需求程度以及对竞争对手的评价 针对未来市场趋势及特征，评估未来客户需求 工具 /最终结果 客户需求细分矩阵 客户分析 2003 BearingPoint, Inc. 客户细分说明 确定市场及营销机会 在针对特定的细分市场需求提供适当的产品 /服务时作为基础 使有针对性的营销更有效 便于决定将市场维持在什么位置，如何进行资源分配 价格敏感程度 高 低 低 高 对差异化重视程度 追求品牌的顾客 追求价值的顾客 追求方便的顾客 追求合算的顾客 Fan Zhang: The brand part could be service or others. The purpose is to find out what competitive strategy we should use 分析框架 客户细分的目的是对需要不同产品或营销方式的顾客区别对待，并通过不同的竞争战略反映出来 2003 BearingPoint, Inc. 确定最具有战略重要性的客户细分变量，也就是说，在确定客户细分时采用的变量应基于所期望的战略方向 将具有紧密关系的客户细分变量结合起来 通过评估客户行为和动机，确定客户特征的分类 通过审视客户特征以及客户反应，确定客户细分 简言之，在对客户进行细分时主要有四个步骤 2003 BearingPoint, Inc. 第三步是进行竞争对手分析 主要步骤 确定主要竞争对手 对竞争对手进行访谈，明确行业问题，确定竞争对手能力 进行桌面资料研究，获取对竞争对手的产品、服务、定价及能力的了解 评估竞争对手的战略 明确竞争对手的优势及劣势 确定当前及未来潜在的市场竞争定位 工具 /最终结果 竞争定位 竞争对手概况 竞争对手分析 2003 BearingPoint, Inc. 竞争对手分析框架 经营单位策略 资源分配 竞争价值定位 强项 /弱项 核心竞争力 销售 利润 股东回报率 , 资产回报率 目标市场 产品组合 组织架构 主要流程 业务价值链 价值策略 购并 /撤资 供应链合作 持久的竞争优势 市场份额 操作效率 财务资金能力 地理覆盖 研发 /新产品 市场营销与广告 生产与分销 高层次的成本结构 策略 意图 产品系列 竞争强项 绩效表现 业务系统 对目标竞争对手的逐一系统分析，有助于深层次剖析竞争者的强项、弱项、策略意图和核心技能，为下一步我方与竞争者的类比和竞争定位奠定基础 分析框架 2003 BearingPoint, Inc. 最后要对自身进行内部评估 主要步骤 评估公司的战略（计划）以及财务表现（计划） 通过访谈，评估公司管理层对公司在价值链中优势与劣势的认知，并明确主要的业务问题 通过对客户和竞争对手的访谈，了解市场对公司优势和劣势的认知 进行 SWOT分析，确定可以利用的技能 确定公司当前市场定位 在阶段性会议上将前期的发现与项目指导委员会及公司管理层进行交流 工具 /最终结果 业务体系 /价值链分析 SWOT分析 能力评估 内部评估 2003 BearingPoint, Inc. 05 , 0 0 01 0 , 0 0 01 5 , 0 0 02 0 , 0 0 02 5 , 0 0 01999 2000 2001销售收入 02004006008001 , 0 0 01 , 2 0 01 , 4 0 01 , 6 0 01999 2000 2001业务一 业务二 业务三单位：万元 -3.54% 单位：万元 21.85% 31.93% 13.53% 22.96% 26.72% 0501001502002503003504001999 2000 2001单位：万元 0.44% 17.59% 33.22% 销售毛利 营业利润 示例 首先分析公司各业务的财务表现，发现存在的问题，并初步分析可能原因 2003 BearingPoint, Inc. 对公司价值链中的优势和劣势进行定位，同时分析价值链中的成本结构 基础架构 人力资源 研发 采购 利润 利润 业务支持性活动 基本业务活动 （服务型组织） 设计 提供 营销 交付 支持 分析框架 2003 BearingPoint, Inc. 通过内部诊断对公司在战略管理、财务能力、业务水平、资源水平等关键能力进行评估，并确定弥补这些差距的难易程度 差距性分析 DCR e p l e n i s h m e n tS t o r eR e p l e n i s h m e n tV e n d o r F l o wP r o g r a m sR e t u r n sA u t h o r i z a t i o nP e r f o r m a n c eM e a s u r e sI s s u e s B a s i c D e v e l o p i n g W o r l d C l a s s V a l u e o f C l o s i n g G a p I n c r e a s e d v e n d o rn e g o t i a t i o n l e v e r a g e ；r e d u c e d s u p p l y c h a i n c o s t B e t t e r c o n t r o l o f i n v e n t o r yv s . i n s t o c k t r a d e o f f ；r e d u c e d s t o r e l a b o r R e d u c e n o n v a l u e a d d e da c t i v i t i e s ； o p t i m i z er e s o u r c e a l l o c a t i o n a c r o s ss u p p l y c h a i n I n c r e a s e s e l l t h r o u g h ；r e d u c e s u p p l y c h a i n c o s t C r e a t e 揺 n t e r p r i s e ? v i e wo f s u c c e s s B u y a n d f l o w d e c i s i o n s m a d ew i t h k n o w l e d g e o f s u p p l yc h a i n i m p a c t A u t o m a t i c r e p l e n i s h m e n tw i t h s t o r e c o n t r o l o f l o c a lm a r k e t o r s t r a t e g i c c a t e g o r i e s A d v a n c e d E D I u s e d w i t hm o s t t r a d i n g p a r t n e r s . V a l u ea d d e d s e r v i c e s p e r f o r m e d b ym o s t c a p a b l e p a r t n e r ；p r o a c t i v e l y c o m m u n i c a t e &r e s o l v e p e r f o r m a n c e i s s u e s P r o a c t i v e p r o d u c t l i f e c y c l em a n a g e m e n t e m p l o y e d t or e d u c e r e t u r n s , n e t p r o d u c tp r o f i t a b i l i t y S h a r e d m e a s u r e s a c r o s ss u p p l y c h a i n S o m e c o n s i d e r a t i o n o fe c o n o m i c b u y s a n d l o g i s t i c sc o s t C e n t r a l l y c o n t r o l l e d t h r o u g ha u t o m a t i c r e p l e n i s h m e n t E x p e r i m e n t i n g w i t ha d v a n c e d E D I , E C R ；p u s h i n g v a l u e a d d e ds e r v i c e s u p t h e s u p p l yc h a i n ； m e a s u r e v e n d o rp e r f o r m a n c e R e t u r n a u t h o r i z a t i o n s m a d ew i t h k n o w l e d g e o f s u p p l yc h a i n c o s t s C u s t o m e r f o c u s e d m e a s u r e s T r a d i t i o n a l O P o rt i m e s u p p l y S t o r e m a n a g e s o r d e rq u a n t i t i e s a n df r e q u e n c y U s e o f b a s i c E D IP . O . s a n d i n v o i c e s L i m i t e d k n o w l e d g e o f s u p p l y c h a i ni m p a c t I n t e r n a l l y f o c u s e dm e a s u r e sG a p A n a l y s i s - V e n d o r sG a p A n a l y s i s - M e r c h a n t sG a p A n a l y s i s - D i s t r i b u t i o n C e n t e rG a p A n a l y s i s - S t o r e B a c k r o o mG a p A n a l y s i s - S e l l i n g F l o o rG a p A n a l y s i s - C u s t o m e r R e q u i r e m e n t s能力建立 “ 借用 ” 的 能力 (联盟 ) “ 购买 ” 的 能力 方案 易于整合 利用自有能力 价值创造较慢 战略性的优势 较为灵活 速度快 低风险 易于抽身 难以控制 能力的 建立 安全、可靠 通过整合新思想引发创新 难以整合 能力的建立 时间 实施前 实施 成长 差异化 能力建立计划 能力需求 内部评估 内部能力评估 内部评估图 能力 平均估值 现有水平 平均估值 业务的重要性 差值 (重要性 -能力 ) 组织模式 组合计划 产品 /服务创新 市场 /品牌 定价 客户关系管理 分销 /配送系统 绩效管理 技术 2.1 1.7 2.2 2.7 2.4 2.6 2.2 3.2 2.5 4.4 3.8 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 3.5 (2.3) (2.1) (1.9) (1.8) (1.8) (1.8) (1.7) (1.1) (1.0) 可获取的资源 业务的衡量 战略 财务分析 组织的有效性 1 2 3 4 示例 2003 BearingPoint, Inc. 需改进 平均 领先 规模 成本控制能力 资金实力 资本项目管理 稳定的直接客户群 客户服务质量 信息系统 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 1 2 公司 3 2 1 透过对竞争者档案的分析比较，描绘出公司与主要竞争者的力量比较 示例 2003 BearingPoint, Inc. 在此基础上便可以明确业务组合战略，并具体规定各项业务在资源投入上的相对重要性定位 关键成功要素的能力 竞争力矩阵 规模和成熟度 市场规模 市场成长率 技术水平 替代产品 竞争程度 竞争对手数量 潜在的竞争对手 供应商能力 客户能力 竞争对手竞争力优势 市场吸引力 用于 : 业务发展目标 : 目标业务 目标领域 业务规模 差异化 主要行动 需发展的能力，需弥补的弱点 经济收益 联盟 关键成功要素 客户要求 分销商要求 成本状况 某项业务的 竞争力定位 市场份额 竞争力定位 业务组合分析 市场吸引力 4 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 部分发展 1 1.5 2 2.5 3 3.5 收回投资 全力发展 2003 BearingPoint, Inc. 根据评估结果可以对各业务的进一步举措给出初步思路 保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构 继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍 撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业 提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求 低 低 高 高 市场增长 市场份额 市场和增长的策略 各项业务的排序和策略定位 组织重整 分析框架 在哪里竞争？ 如何竞争？ 2003 BearingPoint, Inc. 机会 优势 威胁 /挑战 弱点 上海地区货运吞吐量平均年增长率在 15%左右，而集团的业务尚未全面开展 上海作为中国以及华东经济圈的门户，越来越多国际企业通过上海进入中国 集团可以得到外经贸委的相关优惠措施 集团可以利用自身其它业务的联合与带动发展自己的物流业务 集团在物流领域的进展落后于其他公司 集团下属的物流公司目前尚未具备大型客户 其它集团公司所组成的物流公司 其它第三方物流公司 加入 WTO后国外竞争对手进入 关键战略 集团重点开展物流业务 结合公司所处的环境以及自身优劣势的具体分析，初步确定公司的战略方向 示例 2003 BearingPoint, Inc. 在此基础上，为公司制定竞争战略，并保证其体现在价值链的各个环节中均与公司战略方向一致 以某手表生产企业为例 最终用户 服务 包装 市场营销 组装 制造 原材料 /零部件 设计 低成本 如：塑料 时装表 差异化 如：传统 高质量 手表 低成本的 流行设计 多型号 特有设计 标准部件、 塑料外壳 /表带 手工制作、 高质量 高度自动化、 大批量 小批量生产 自动化 部分手工 自动化 手工， 使用独特外包装 大规模广告 大量低利润零售店 在高级刊物做广告 严格认证的零售点 通过保修期内无故障设计控制服务成本 单独返送工厂 产品定位的不统一是公司业务受挫的最主要原因之一。但是请注意，低成本和差异化这两种竞争方式并不一定是相互排斥的，如 SW