工程项目管理控制制度和流程汇编【含6个管理制度+6条流程】

工程项目管理控制制度和流程汇编 1 工程项目管理风险与关键环节控制 1.1 工程项目管理风险 工程项目的风险是指影响项目目标实现的各种事件发生的可能性，工程项目必然存在风险，企业应当关注的涉及工程项目的风险，具体如图 5 1 所示。 1.2 工程项目管理关键环节控制 企业在建立与实施工程项目内部控制体系的过程中，为了避免或减少工程项目风险给企业带来的各种负面影响，应当强化对工程项目关键环节的控制。具如图 5 2 所示。 风险 1 工程项目立项准备不充分和工程项目立项 无审批 风险 2 工程项目决策失误，可能造成企业资产损失或资源浪费 风险 3 工程项目预算不准确、不科学，可能导致预算支出失去有效控制 风险 4 工程项目预付款、进度款的支付与合同不一致，与会计记录不符 风险 5 工程项目施工过程质量不合格，可能导致工程项目成本支出加大和存在安 全隐患 风险 6 工程项目进度掌握不合理，进度款支付与实际进度不一致，导致进度控制失效 风险 7 工程项目造价方法、依据和程序不合理，导致工程造价不准确，存在较大差异 风险 8 工程项目决算未经领导审批或审批流程不规范， 可能导致决算不准确、不规范 风险 9 工程项目转固定资产的原始依据不完整、不充分、不合规，影响工程项目按时投入 工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整，可能导致资产损失或账实不符 风险 10 图 5 2 工程项目管理关键环节示意图 2 职责分工与授权批准 2.1 工程项目管理岗位设置 1.工程项目管理控制岗位职责 企业应当建立工程项目业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理工程项目业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。工程项目管理控制岗位的职责如表5-1 所示。 表 5-1 工程项目管理控制岗位职责一览表 工程项目管理控制岗位 主要职责 不相容职责 审批项目建议书 审批可行性研究报告 审批工程项目 概预算报告 编制工程项目建议书 编制工程项目可行性报告 编制工程项目的概预算 关键环节 1 职责分工、权限范围和审批程序应明确、规范，机构设置和人员配备应科学、合理 关键环节 2 工程项目的决策依据应当充分、适当，决策过程应当科学、规范 关键环节 3 概预算编制的依据、内容、标准应当明确、规范 关键环节 4 委托其他单位承担工程项目，相关招标程序和合同协议的签订、管 理程序应 明确 关键环节 5 价款支付的方式、金额、时间进度应当明确 关键环节 6 竣工决算环节的控制流程应当科学严密，竣工清理范围、竣工决算 依据、决算审计要求、竣工验收程序、资产移交手续等应当明确 关键环节 7 工程项目的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则制度的 规定 1.总裁 组织开展项目招标，审批中标单位 审批工程更改报告 审批工程项目竣工验收报告 编制工程项目招标文件 编制工程更改报告 编制工程项目验收报告 2.财务部经理 审核工程、采购付款计划 审核工程、采购款的支付 审核工程项目竣工决算书 工程、采购付款计划的编制 工程、采购费用的支付 编制竣工决算报告 3.会计 核对工程项目业务相关原始凭证 等级工程项目业务相关账目 支付工程款项 4.出纳 支 付工程项目进度、结算等款项 登记工程项目业务相关账目 审计部经理 组织工程项目竣工决算审计 审批竣工决算 6.工程部经理 提交工程项目建议书和可行性研究报告 组织研究工程项目的实施方式和方法 提交工程项目费用预算，并实施控制 审批工程项目进度报告 审核工程项目更高报告，上报总监审批 审核工程项目竣工验收报告 审批项目建议书和可行性研究报告 工程项目实施方式合理性评估 工程费用预算的审核 编制工程项目进度报告 工程竣工验收、决算的审计 7.项目经理 制订工程进度控制计划和进度款支付计划，并实施控制 监督施工单位施工进度，编制工程进度报告，报上级审批 审核施工单位提出的进度款支付申请，报送上级审批 审核施工单位工程更改申请，编制工程更改报告报上级审批 定期或不定期检查施工现场，对存在的安全、质量隐患给予指正意见 组织工程项目竣工决算、验收工作，编制工程决算报告报上级审批 审批工程项目进度控制计划 审批工程进度报告 审批工程进度款支付申请 审批工程更改申请 纠正、处罚施工单位违章行为 审批决算报告 2.工程项目管理岗位工作职责 （ 1）工程部经理岗位工作职责，如表 5-2 所示 表 5-2 工程部经理岗位工作职责一览表 岗位名称 工程部经理 部门名称 /编号 直接上级 总裁 工作联系 内部 总裁、财务部经理、项目经理、项目工程师 外部 政府工程项目主管部门、监理机构、工程总包和分包商、工程物资供货商等 工作目标 组织企业工程项目的准备、实施和验收工作，通过有效控制确保企业利益 序号 工作职责 负责程度 1 提交项目立项申请，组织工程项目的可行性研究工作 全责 2 组织编制工程项目的概预算，上报公司总裁审批 全责 3 确 定工程项目的项目经理及项目相关人员的职责、权限 全责 4 确定工程项目的实施方式，主持项目招标工作 全责 5 审核工程项目进度计划及进度款支付计划 全责 6 监督工程项目的进度和质量，保证工程质量和安全 部分 7 处理工程进行过程中的突发、异常情况，根据权限或及时解决或上报 部分 8 审核竣工验收报告、竣工决算书后上报公司总裁审批 全责 确认 我已经准确理解并完全接受以上职责安排，并承诺权力履行以上职责！ 确 认 人： 确认日期： （ 2） 项目经理岗位工作职责，如表 5-3 所示。 表 5-3 项目经理岗位工作职责一览表 岗位名称 项目经理 部门名称 /编号 直接上级 总裁 工作联系 内部 工程部经理、项目工程师、项目专员 外部 政府工程项目主管部门、监理机构、工程总包和分包商、工程物资供货商等 工作目标 负责工程项目控制的具体工作，保证工程项目的质量、费用及工期 序号 工作职责 负责程度 1 参与工程招标工作，组织投标企业勘察现场并答疑 部分 2 编制工程进度计划，上报审批，作为工程项目进度控制的依据 全责 3 根据工程进度计划编制进度款支付计划，上报领导审批 全责 4 监督工程进度情况，对照合同审查施工单位提出的进度付款报告 全责 5 代表公司与工程监理和施工方保持联系，协商相关问题 部分 6 定期或不定期检查、考核工程项目的进度及质量 部分 7 组织工程竣工验收，编制决算报告，交上级审核 部分 确认 我已经准确理解并完全接受以上职责安排，并承诺权力履行以上职责！ 确 认 人： 确认日期： （ 3）项目工程师岗位工作职责，如表 5-4 所示。 表 5-4 项目工程师岗位工作职责一览表 岗位名称 项目工程师 部门名称 /编号 直接上级 项目经理 工作联系 内部 工程部经理、 项目经理、 工程部技术人员 外部 政府工程项目主管部门、监理机构、工程总包和分包商、工程物资供货商等 工作目标 主要负责工程项目中设计、技术、安全方面的控制工作，保证工程项目的顺利、高效展开 序号 工作职责 负责程度 1 组 织技术人员、设计人员研究并提出工程项目实施方式 全责 2 参与项目招标工作，对项目的投标文件提出分析建议 部分 3 审查承包（分包）方的设计图纸，编制施工技术要求 全责 4 参与工程变更研究，提出更为优化的设计和施工方案建议 全责 5 审核工程进度计划完成情况，给工程进度款的支付提供建议 支持 6 参与工程项目进度、质量的监督和考核工作 部分 7 参与竣工验收，审核工程项目质量、技术达标情况 部分 确认 我已经准确理解并完全接受以上职责安排，并承诺权力履行以上职责！ 确 认 人： 确认日期： 2.2 工程项目授权批准制度 制度名称 工程项目授权批准制度 受控状态 文件编号 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 条 为规范企业工程项目实施中的授权批准行为，明确授权范围、责任和权限，强化工程项目授权的管理，维护项目实施的工作秩序，根据国家相关法律、法规规定和企业实际情况，特制定本制度。 第 2 条 企业的工程项目事宜由工程部主要负责，其他部门应该根据需 要给予积极的配合。 第 3 条 凡企业有工程项目立项，工程部经理需根据工程规模大小组织成立不同人数的工程项目小组。 第 4 条 工程项目组第一负责人为项目经理，由工程部经理推荐，人力资源部审核后由总裁任命。 第 5 条 工程项目组根据需要配置技术、会计、文员等具体岗位，人员由项目经理推荐，工程部经理和人力资源部经理审核后交由总裁批准。 第 6 条 工程部所组织项目组所有参与人员必须具备以下 4 个方面的条件。 1必须是企业全职工作人员。 2必须具有相关的专业知识和技能。 3必须熟悉相关法规、政策。 4能够切实维 护企业的切身利益。 第 7 条 企业工程项目组织和实施过程中，必须按照规定的批准流程进行，关键环节的控制如下。 1项目决策批准流程 （ 1）工程部经理上报项目建议书。 （ 2）总裁审批后，工程部经理进行可行性研究。 （ 3）工程部经理上报可行性报告。 （ 4）总裁组织专项会议审议。 （ 5）审议通过后工程立项。 2工程概预算批准流程 （ 1）项目经理上报工程预概算报告。 （ 2）工程部经理审核。 （ 3）财务部经理审核。 （ 4）总裁审批通过后执行。 3进度款支付批准流程 （ 1）工程承包单位提出进度款支付申请。 （ 2）项 目经理对照合同检查后上报。 （ 3）工程部经理审核。 （ 4）财务部经理审核。 （ 5）总裁审批通过后财务部办理支付手续。 4竣工决算批准流程 （ 1）项目经理提交决算报告书 （ 2）工程部经理审核。 （ 3）财务部经理审核。 （ 4）总裁审批通过后执行。 第 8 条 对于审批人超越授权范围审批的工程项目业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。 第 9 条 授权、批准均应有文件记录，以书面授权为主，方便以后查考。 第 10 条 本制度自颁布之日起实施，解释权归总裁办公室。 编制日期 审核日期 批准日 期 修改标记 修改处数 修改日期 3 项目决策控制 3.1 工程项目决策流程 部门 步骤 总裁 项目决策资料保管 分析 项目 投资 机会 项目 可行性 研究 政府主管部门 相关部门 指示相关部门进行投资机会研究 审批 工程部经理 编制 项目 建议书 审核 项目工程师 提出投 资或使用工程项目的需求 进行资金、政策法律等方面论证 汇总论证结果并上报 进行工程质量、技术、安全论证 组织召开工程项目投资会议进行讨论 提供资金、政策、法律等建议 组织编制工程项目建议书 报送政府主管部门审批 组织工程项目可行性研究 补充完善可行性研究报告 起草可行性研究报告 审批 审批 审批 审核 启动工程项目准备工作 工程项目决策资料备案保存 3.2 项目决策管理制度 制度名称 项目决策管理制度 受控状态 编 号 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 条 为规范公司工程项目决策的管理，依据国家相关法律法规及公司有关章程规定，制定本制度。 第 2 条 本制度所称工程项目决策是指集团公司本部、全资子公司、控股或参股子公司一定金额以上的工程项目的建设、改造、装修、维护等。 第 3 条 工程项目决策必须遵循民主化、科学化、规范化原则。 1民主化，严禁单独个人决策工程项目或擅自改变集体决策意见。 2科学化，工程项目的立项研究必须按照科学的方法并保持严谨的态度。 3规范化，工程项目决策必须纳入集团公司重大决策程序，遵循相应的管理规范或实施细则。 第 4 条 工程项目决策应以集团整体战略规划为依据。 1集团本部及其全资子公司的决策结果应符合集团的整体战略规划。 2对控股或参股子公司的重大决策要尽量引导它符合集团的整体战略规划。 第 5 条 工程项目决策过程中，公司的相关部门应履行其职能，提 供必要的、合理的建议。 1工程部，为工程项目提供技术方面的支持，编制项目建议书和项目可行性研究报告。 2财务部，为工程项目提供财务方面的参考意见。 3审计部，对决策的过程实施监督审计。 4法务部，为工程项目提供法律方面的支持。 5其他相关部门根据需要给予必要支持和配合。 第 6 条 对需要外包的工程项目进行决策时应该明确以下事项。 1明确发包方式（包工包料或包工不包料）。 2明确招标程序。 3明确招标执行人员的权限和责任。 第 7 条 工程项目内部审批权限和程序 1工程项目投资未超过最近一个会 计年度净资产值的 5%，由总裁办公会议评估论证并批准。 2工程项目投资占最近一个会计年度净资产值的 5% 20%，由总裁办公会议评估论证，报董事会批准。 3超过以上投资额的项目由总裁办公会议评估论证，经董事会审议通过后提交股东大会审议批准。 第 8 条 集团公司审计委员会对工程项目决策程序的合法性进行审计，对决策的实施过程进行监督，对决策的结果负责评审并做出结论。 第 9 条 本制度解释权及修改权在集团公司董事会。 第 10 条 本制度自发布之日起生效。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处 数 修改日期 4 概预算控制 4.1 概预算控制流程 4.2 概预算审查制度 制度名称 概预算审查制度 受控状态 编 号 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 条 为了加强对工程项目概、预算过程的监督，保证建设资金合理、合法、有效使用，不断提高投资项目的管理水平，根据国家有关法律规定，结合企业实际情况，特制定本制度。 第 2 条 本制度所称工程项目概预算，是指公司（含分公司、子公司）以自建、外包、分包等形式实施工程 建设项目时所进行的概算及预算。 第 3 条 责任单位。 工程项目的概、预算管理部门分别为工程部、财务部、审计部，各自的职责如下。 部门 步骤 总裁 工程筹备 工程 概算 相关部门 /单位 财务部 进行工程项目论证和勘察 审批 工程部经理 工程 预算 审核 项目经理 编制工程概算书 对工程概算进行演算和复核 编制预算书 确认工程预算不超过投资估算 审批 审核 报政府相关职能部门批示 进入开工 筹备阶段 审计部队全过程实施监督 施工单位或项目工程师提供施工图 公司内部或外部单位技术人员审核工程概算编制的合理性并提出建议 1工程项目部收集编制工程项目预算的各种资料，编制并执行工程项目预算。 2财务部对概预算编制的各种依据进行审核，对数值进行复核演算。 3审计部对概预算编制、报批过程进行审计监控，确保编制过程的规范性。 第 4 条 工程项目概、预算的审查要求检验工程概、预算的合规性、合法性、合理性、真实性，重点审查以下 8 个方面。 1是否执行国家、地方概、预算定额标准。 2是否按国家或地方政策调 整材料价格、调整定额等的文件规定执行。 3是否正确套用定额标准。 4是否按国家或地方政府规定标准收取费用。 5主要材料价格的真实性。 6是否按施工图及更改资料计算工程工作量，同时审查更改资料的合规性和有效性。 7是否按国家规定的计费程序操作，有无违反操作程序多计费的问题。 8其他重要事项。 第 5 条 需要审查的资料包括但不限于以下内容。 1审查项目申报书。 2审查建议书或可行性研究报告。 3审查立项或初步设计批复文件。 4审查项目支出明细预算及编制说明。 5审查工程量的计算方式。 6 审查材料预算价格。 7审查预、概算编制人员资质。 8审查其他相关资料及依据。 第 6 条 审查程序。 1审计部根据公司审计委员会指示组织专项审计小组。 2向工程部发送审计通知单，一般是在预概算经总裁审批通过后。 3开展调查确证工作，实施实质性的审计工作。 4撰写工作底稿，根据工作底稿完成审计报告。 5上交审计报告至总裁办公室及审计委员会。 6对审计结果的执行情况进行后续审计。 第 7 条 本制度适用于集团公司及下属各分、子公司。 第 8 条 本制度从下发之日起开始执行，由公司审计部负责解释。 编 制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 5 价款支付与工程实施控制 1 进度款支付控制流程 部门 步骤 总裁 支付 进度 款项 检查 工程 进度 施工单位 财务经理 拟定进度款支付计划 审批 会计 审核 付款 条件 审核 项目经理 工程部经理 审核 定期检查 工程进度 报告工程 进度 申请支付 工程进度款 对照合同 检验支付申请 提交进度款 支付申请书 办理进度款 支付手续 审查和复核凭证和签字 按合同约定方式和金额支付进度款 审核 审核 2 工程实施控制流程 部门 步骤 总裁 消除 项目 进展 差异 项目 监督 检查 项目 进展 差异 分析 施工单位 财务部 按照合同 进行施工 工程部经理 存在 差异 项目部 填报工程质量 进度等报表 给予配合 审查报表 现场检查工程 项目进展 比较合同条款和实际进展是否存在差异 审核质量、进度、技术报表 审核相关 财务报表 提出差异 解决建议 同施工单位协商 风险差异 提出差异 解决方案 落实解决方案 审核 审核 审批 3 工程变更控制流程 4 工程实施管理制度 制度名称 工程实施管理制度 受控状态 编 号 部门 步骤 总裁 资料保管 工程 变更 申请 审批 合同 条款 和 预算 变更 监理机构 财务部 提出工程 变更申请 项目部 施工单位 监理工程师 审查签认 与工程概预算进行比较 组织工程 变更研究 填制工程 变更申请单 按照变更后协议开展施工 修改原合同 或补充变更条款 修改工程 项目预算 变更资料 保存 审批 审核 审批 审核 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 章 总则 第 1 条 为加强企业对工程项目 实施过程中的管控，保证工程实施过程的合理、高效，特制定本制度。 第 2 条 本制度针对企业自建、外包等各种形式的基础建设项目实施过程的管理工作。 第 2 章 进度款支付控制 第 3 条 工程部应在施工开始前制订明确的过程进度款支付计划，对价款支付的条件、方式和依据作出规定。 第 4 条 施工单位每月初上报当月进度计划，每月规定日期前上报当月进度完成情况。 第 5 条 项目经理审核进度计划和按计划完成情况，并提交工程部经理审核。 第 6 条 工具审核后的当月进度完成情况，施工单位提交当月工程款支付申报表，并附详细的过程进度月报表、已 完工程月报表和过程结算书。 第 7 条 施工单位填写付款申请单，提交项目经理审核（含付款发票），项目经理审核无误后，报工程部审核签字，工程部经理审核无误后，报项目总负责人审批签字，项目总负责人一般为企业总裁。 第 8 条 财务部经理对工程合同协议约定的价款支付方式、工程部提交的价款支付申请机凭证、审批人的批准意见等进行审查和复核。复核无误后，方可办理价款支付手续。 第 9 条 财务部会计人员在办理价款支付业务过程中发现拟支付的价款与合同协议约定的价款支付方式及金额不符，或与工程实际完工进度不符等异常情况，应及时报告。 第 3 章 工程变更控制 第 10 条 工程变更的类型 1. 标内变更：在不突破合同中标总价格以内的变更（含项目和数量的变更）。 2. 标外变更：超过合同中标总价格的变更，含设计变更、增加项目和增加数量。变更超过原设计标准或批准的建设规模时，需要有原施工单位（或设计单位）提供变更的相应图纸和说明。 第 11 条 工程变更申请内容 1. 变更由来：包括时间、地点、参与人员和事件的简要情况、工程变更类型等。 2. 价款支付 及金额发生的变动。 第 12 条 工程变更申请程序 1. 施工单位填报变更报审表。 2. 项目经理审核（重大项目需监理机构签认）。 3. 工程部经理按审批权限审批。 4. 财务部审查核算。 总裁审批。 第 13 条 工程变更审批权限 1. 标内变更。 由项目经理参照合同核定施工单位的工程变更申请，报工程部经理批准通过后实施。 2. 标外变更。 项目经理审核施工单位提交的过程变更申请后交工程部经理审核，呈报项目总负责人（一般为公司总裁）审批，通过后实施。 第 4 章 资金运筹及项目减值 第 14 条 工程部应协同财务部加强对工程项目资金筹集与运用、物资采购与使用、财产清理与变现等业务的会计核算，真实 、完整地反映工程项目成本费用发生情况、资金流入流出情况及财产物资的增减变动情况。 第 15 条 工程部应协同财务部加强对在建工程项目减值情况的定期检查和归口管理，严格执行减值准备的计提标准和审批程序。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6 竣工决算控制 6.1 竣工验收控制流程 部门 步骤 总裁 工程投入使用 局部 竣工 验收 全面 竣工 验收 施工单位 工程部经理 财务、技术等部门参与 审批 相关部门 审核 项目经理 组织单项工程验收 单项工程完工申请交工验收 审核 办理工程 移交手续 组织全面工程项目竣工验收 财务、技术等部门参与 工程全面完工申请竣工验收 对不合格处 进行修改 审核 提交竣工 验收报告 准备竣工材料报政府部门审批 财务部将工程项目转入固定资产 项目 投 入使用 审核 审核 审批 6.2 工程竣工决算流程 部门 步骤 总裁 竣工决算资料保存 竣工 决算 准备 竣工 决算 报批 外部单位 工程部经理 组织工程项目全面竣工验收 审批 财务部 竣工 决算 编制 审核 项目经理 施工单位、监理单位等参与 审核 填写竣工 验收报表 收集、整理竣工决算资料 核实工程 变动情况 将相关数据和资料报财务部 绘制竣工工程平面示意图，进行工程造价比较分析 绘制形成竣工财务决算报告 政府主管单位和经办银行进行会审 资料存档 审批 审核 编制竣工财务决算说明和财务决算报表 办理工程项目交付使用手续 6.3 竣工清理管理制度 制度名称 竣工清理管理制 度 受控状态 编 号 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 条 目的。 为了确保工程竣工清理工作的顺利实施，保证工程项目能够如期进行竣工验收并投入使用，特制定此管理制度 第 2 条 相关定义。 本制度所称竣工清理，是指工程竣工后对施工所产生的渣土、弃土、弃料、余泥、泥浆及其他废弃物的清理以及土地的平整、环境污染的治理，以最大限度的还原周边环境原貌。 第 3 条 责任单位。 1自建工程项目。 由工程部负责组织竣工清理工作，总裁验收确认；需要雇佣、使用清理工作队或清理工人的需经过人力资源部 审核。 2外包工程项目。 由工程部与承包商、分包商协商具体的清理事宜，并负责清理检查、清理验收工作，总裁审核确认。 第 4 条 清理计划。 在工程开工前工程部应要求施工单位提交竣工清理计划，计划内容包括以下 4 个方面。 1清理范围。 明确工竣工清理的范围，根据政府有关管理制度及工程量的大小规定竣工清理的范围；清理范围、责任事项的界定一定要精确、严谨。 2清理内容。 （ 1）清除建筑垃圾，施工单位至少对建筑场地内集中堆放的建筑垃圾进行装车清运，按照相关的处理办法进行处理。 （ 2）场地平整，施工单位至少对因建筑 施工而造成的场地地形变化进行处理，按照有关要求进行平整恢复。 （ 3）修复损坏环境，施工单位至少对因进驻施工而损坏或污染的植被、设施进行修复，按照有关规定如需赔偿，根据合同在结算款中扣除。 3清理方法。 （ 1）明确竣工清理方法，原则上集中处理建筑垃圾，在建筑垃圾运输、堆放过程中避免二次污染。可建议施工单位对混凝土垃圾、金属、塑料等物料进行分类清理，回收利用。 （ 2）采取适当方式平整、修复场地，需要回填或采土时应尤其注意避免对施工区域地下水的破坏。 （ 3）需要清洗被污染的绿化植物时，应注意清洗时机、用水、用药 剂的选择，避免对植物造成伤害。 4达标标准。 工程竣工清理的达标标准以本地区政府机关下发的城市环境管理、卫生治理等相关规定为标准，工程部在监督、检查过程中应严格执行。 第 5 条 检查批准程序。 1工程开工前，由施工单位上交清理计划，明确竣工清理完成的相关事宜、期限。 2竣工验收准备阶段，工程部跟据施工单位的清理计划进行监督和检查。 3工程清理工作按计划完成后，由项目经理确认验收并确认，向工程部经理提交竣工清理完成报告。 4工程部经理审批竣工清理完成报告后留存，作为竣工验收报告组成部分。 第 6 条 本制度之颁布之日起执行，由工程部负责解释。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6.4 竣工验收管理制度 制度名称 竣工验收管理制度 受控状态 编 号 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 条 目的。 竣工验收是检查工程建设是否符合设计要求和工程质量的收关环节，对保证工程项目及时投产，发挥投资效果，总结建设经验有重要作用，为了指导工程项目竣工验收工作的顺利开展，特制定本制度。 第 2 条 管理范围。 凡新建、扩建、改建的基本建设项目（ 工程）和技术改造项目按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准的，必须及时组织验收，办理固定资产移交手续。 第 3 条 竣工验收依据。 1批准的设计任务书、初步设计或扩大初步设计、施工图和设备技术说明书以及现行施工技术验收规范以及公司有关审批、修改、调整文件等。 2从国外引进新技术或成套设备的项目以及中外合资建设项目，还应按照签订的合同和国外提供的设计文件等资料，进行验收。 第 4 条 竣工决算的编制。 1所有竣工验收的项目在办理验收手续之前，必须对所有财产和物资进行清理，编制竣工决算，分析概预算执行 情况，考核投资效果，报上级审查。 2竣工项目经验收交接后，应及时办理固定资产移交手续，加强固定资产的管理。 第 5 条 工程剩余物资处置。 1建设工程完工后，工程部应当对工程剩余物资进行清理，对需处置的剩余物资，工程部经理提出处置建议报总裁审批，收入报财务部冲减建设成本。 2工程项目现场使用的办公设备清点入库或移交其他项目。 第 6 条 整理资料。 工程项目（包括单项工程）竣工验收结束后，各相关部门应将所有技术文件材料进行系统整理，分类立卷，按照规定程序归档留存。 第 7 条 竣工验收程序。 根据工程项目的 规模大小复杂程度，整个项目的验收可分为初步验收和竣工验收两个阶段进行。规模较大、较复杂的项目，应先进行初验，然后进行全部项目的竣工验收；规模较小，较简单的项目，可以一次进行全部项目的竣工验收。 1施工单位按照国家规定，整理好文件、技术资料，提出交工报告。 2工程部接到报告后组织财务、设计及使用等有关部门进行验收。 3经过各单项工程的验收，确认工程项目全部完成，符合设计要求，并具备竣工图表、竣工决算、工程总结等必要文件资料，工程部负责向上逐级汇报，由总裁最终审批。 4根据工程规模不同，将工程验收情况报 告报送不同级别政府职能部门进行审批。 第 8 条 特殊情况下竣工验收的要求。 1工程项目基本符合竣工验收标准，只是零星土建工程和少数非主要设备未按设计规定的内容全部建成，但不影响正常使用，亦应办理竣工验收手续。对剩余工程，应按设计留足投资，限期完成。 2工程部分单项已经实际使用，近期不能按原设计规模续建的，应从实际情况出发，可缩小规模，报公司批准后，对已完成的工程和设备，尽快组织验收，办理固定资产的移交手续。 3国外引进设备项目，按合同规定完成负荷调试，设备考核合格后，进行竣工验收。其他项目在验收前是否 要安排试生产阶段，按各个行业的规定执行。 第 9 条 本制度经总裁审批后生效，修改和废止亦同。 编制日期 审核日期 批准日期 修改标记 修改处数 修改日期 6.5 竣工决算审计制度 制度名称 竣工决算审计制度 受控状态 编 号 执行部门 监督部门 考证部门 第 1 条 工程竣工决算审计，是保证竣工决算质量，正确评价投资效益的重要措施。工具国家相关法规要求，结合企业实际情况，特制定本制度。 第 2 条 责任单位 审计部是公司基建、修缮工程项目内部设计的只能