如何提升我国民营企业管理水平.doc

本文档系作者精心整理编辑，实用价值高。如何提升我国民营企业管理水平关于如何提升我国民营企业管理水平，我分为四个部分来说明。首先，介绍了我国民营企业的现状，取得的一些成绩和存在的不足之处；然后，分析了我国民营企业管理状况；再根据平时老师上课讲的一些方面和在网上看到的资料，经过自己的思考，重点讲述了我对提升民营企业管理水平的一些想法；最后部分是我对依靠民营企业改制来提升企业管理水平的看法。不足之处，还请老师见谅！一、我国民营企业现状： 1、取得的成绩： （1）、民营企业数量发展迅速。改革开放以来，民营企业获得了极大发展。我国目前平均每天增加1500多家民营企业，民营企业注册资本每天增加30亿元； （2）、民营企业创造了良好的经济效益和社会效益。例如，在浙江省，70%的GDP，60%的财政收入来自民营经济，全省从业人员的90%在民营企业就业； （3）、民营企业缓解了就业压力。选择自主创业的人创办的企业大多是民营企业。同时，民营企业提供了大量的就业机会； （4）、民营企业促进了我国国民经济的发展。在全国范围内，民营企业中的个体私营企业的税收增长率近年来连续超过50%； 2、存在的不足：（1）、我国民营企业中，有限责任公司约占70%，股份公司约14.6% 。公司的董事长或总经理由最大股东担任,且董事长和总经理合一的占绝对地位。少有外来的职业经理人专门负责企业的经营管理。（2）、民营企业中拥有管理股和技术股的不足10%，拥有职工股的企业不足20%，这表明:民营企业仍然停留在货币资本入股的方式，不重视管理、技术、劳动力等生产要素股，股权结构的发展明显滞后于现代企业制度的要求。（3）、资本结构单一，融资渠道狭窄。主要是自有资金和银行贷款。（4）、家族企业占绝对比重，经营管理集权化。我国大多数民营企业是家族企业，约占总数的70%。（5）、设备科技含量低,技术改造的相对滞后,导致企业发展后劲不足。民营企业大多为劳动密集型生产企业,这种生产模式注定了企业不可能拥有高科技含量的生产设备和先进的生产技术。（6）、在产品结构方面，民营企业中上规模的企业数量却相对较少，企业生产的产品档次较低，品品种较少，高档商品、名牌商品，生产投资类商品数量较少，产品结构存在着一定的不合理性。二、民营企业管理状况及所引起问题的分析1、管理水平低下。我国目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式，管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征，实行集权化领导。当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。民营企业所有权归一个或一些投资者所有，企业多数是由家庭成员投资兴办或朋友、同事合伙组建的，这一发展路径使得大多数企业沿袭传统型家族制管理模式。2、人才人才引进和机制不灵活。首先，在观念上，大多数民营企业家都非常重视人力资源,但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机,其根本原因就在于企业家落后的“资本雇佣劳动力”观念,认为员工和企业的关系只是劳动力的雇佣关系,很多民营企业家认为只要有高薪,市场上多的是优秀人才,而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。加之民营企业任人唯亲的用人方式,使优秀人才难以真正融入民营企业。其次，民营企业的管理权力和地位往往是一血缘或者是裙带关系来确定，管理者自然而然的具有排斥优秀管理人才的倾向。他们害怕大权旁落，害怕自身的利益和地位受到严重的威胁，这样的排外现象使得企业很难积聚优秀的人才，不利于发挥内行的管理者的作用以提高企业决策的科学性。3、企业文化缺失或模糊。企业文化是企业发展的内在动力。企业文化内涵是企业的经营理念，而企业经营理念是一个企业发展的灵魂，直接决定着企业的发展方向和发展层次。由于大多数民营企业普遍不重视企业文化建设。企业经营者以追求利润最大化为发展目标，制约了企业的发展空间并限制了企业的发展层次。4、技术创新缓慢。民营企业在发展过程中，进行技术创新是实现企业可持续发展的动力。但是由于一部分民营企业规模不大、资金有限，制约了资金投入较大的技术创新。还有一部分民营企业受落后观念影响，不重视企业的技术创新，对创新型人才未建立有效的引进和竞争机制。5、产权制度不清晰。民营企业因为是家族式的管理经营，管理者既是企业的所有者，又是经营者，所以大多缺乏明晰的产权制度，企业和企业的产权往往是混为一体的。企业财产和个人财产没有明显的界定区分，很容易出现经济问题。三、提升我国民营企业管理水平的几点建议1、合理改造家族企业，使家族式管理制度的优势得到充分发挥。家族企业要在面对外部环境变迁时，学会适度吸收现代公司中先进的且与本企业相适应的制度，完善企业治理结构，从而实现家族式管理制度向现代企业管理制度的转化。现代企业制度包括四个方面：即产权制度、组织制度、财务制度和管理制度，而重点是建立现代企业的管理制度，重点是对企业的组织管理制度、人力资源管理制度、财务制度、员工的社会保障制度等方面进行创新。（1）、突破家族式的管理模式。首先，应该转变民营企业家的经营理念。具体体现为企业人事结构改革，使的集权制向分权制过渡。一方面，分权的意义并不仅仅局限于在家族内部的权力调整，同时，还在于向社会招聘各种专业性人士，进一步细分经营管理结构，使得企业运作机制更具灵活性。另一方面，要将企业视为“公司组织”而不再视为“私有财物”，这才能表明民营企业开始对社会持积极的态度。不论对于个人，企业或是社会，公司成为体现个人与社会业绩的联合体。从一定的意义上说，这种理念的转变又使得民营企业能够保持其管理体制方面领先的优势。（2）、引进职业经理人。a、完善激励机制。运用先进的激励方式对经理人进行激励；b、完善约束机制。要注重的是企业自身制度的建设，只有企业建立了一套规范完善的制度，才能够保证约束机制的有效实施，否则，引进经理人士十分危险的； （3）、将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制；一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制定系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。另外，企业还应提供一些保障各部门职权能正常实施，达到预定效果的措施。只有这样才不至于使其行使权力履行职责时，由于一些非客观的因素的阻碍，而未能达到预定效果。2、营造吸引人才的良好环境，实现企业的规范化管理。 第一，要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划。企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，而且这些计划信息要尽量让员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率。 第二要进行工作分析，明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而且通过科学设计、综合平衡，可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据。第三，帮助员工制定职业生涯计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。使员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致，使员工有明确的发展方向。3、培养文化凝聚力 企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范和融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。民营企业应塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。4、通过技术创新，增强企业技术创新理念，形成“尊重知识、尊重人才、重视创新”的氛围，来带动提升管理水平。一个企业，优秀人才多了，改革创新业比较容易，也就比较容易提升企业的管理水平。在这一方面，民营企业可以建立产、学、研相结合的创新机制。民营企业要借助大专院校、科研机关的人才、技术、信息，形成产、学、研三结合的机制。建立健全企业创新激励机制，把科技人员获得应有的职称，职务和社会地位、技术奖励、报酬同创新产品在市场上创造的效益挂钩。四、民营企业进行体制改革，提升管理水平，要与当前企业发展水平相结合民营企业体制改革，提升管理水平，要与当前企业发展水平相结合，不能盲目进行。在大企业成长道路上，我国企业与美国企业不同。美国的大企业很早就由经理式取代家族式成为主导，而华人大企业至今仍以家族式为主导。家族企业并非中国独有，与会专家给出的资料表明，家族企业在世界各国经济中发挥着重要作用。在全球强中，有家为家族控制的企业。家族企业占总数的比例：韩国；中国台湾；马来西亚；