XX集团公司薪酬管理咨询报告【一份非常好的专业资料，有很好的参考价值】

XX集团公司薪酬管理 咨询报告 目 录 引言 .4 一、奇正现行薪酬体系的分析 .5 现行薪酬体系结构框架 .6 调查中员工的看法 .9 专家组对现行薪酬体系的诊断 .10 现行薪酬体系重建的必要性 .11 二、奇正集团薪酬体系的整体思考 .12 薪酬体系项目的工作目标 13 面向未来的价值理念 15 目前主要几种工资制度 27 三 、 奇正集团薪酬体系的设计思路 .31 薪酬体系的基本政策 .32 奇正选择的薪酬体系 .33 薪酬总额预算 .34 薪酬结构 .36 不同人员的工资组合 .37 薪酬体系的内容 .39 1.职能等级工资 .39 职能工资等级表的确定 43 职能等级的进入 46 与考核制度结合的职能工资的调整 .56 薪点与职能等级工资的结合 . 61 2. 津贴补助 . 3.奖金 .62 业绩奖金 63 销售提成奖 .64 年薪 65 后记 .67 引 言 二 00一年四月二十日至 二十八日 ,和君创业研究咨询有限公司专家组在甘肃奇正集团就奇正集团的薪酬体系进行了调研活动。调研采取问卷调查、访谈、资料研究等形式。通过调研，专家组基本掌握了甘肃奇正集团员工薪酬体系的现状，根据奇正集团的发展情况和战略要求，找到了适合奇正集团可持续发展的薪酬体系。 一、奇正现行薪酬体系的分析 现行薪酬体系结构框架 调查中员工的看法 专家组对现行薪酬体系的诊断 现行薪酬体系重建的必要性 奇正现行薪酬体系结构框架 薪酬体系 工资 固 定 工 资 浮 动 工 资 -奖金 福利 工龄工资 职务工资 基本工资 “三金” 意外伤害险 补 贴 劳 动 保 护 冬季取暖补贴 夏季降温补贴 节日慰问 普通劳保 特殊岗位劳保 津 贴 创业津贴 其它津贴 误餐交通 地区津贴 2001年某月工资表 部门 姓名基本工资职务工资创业补贴工龄工资地区补贴各种补贴误餐交通医药费应发合计部门合计XXX 1000 1700 40 290 420 90 3540XXX 500 300 50 290 250 60 1450XXX 400 50 140 70 40 700 5690XXX 1000 1200 40 290 420 90 3040XXX 500 300 60 290 250 60 1460XXX 400 50 30 240 170 40 880 5380合计 3800 3600 0 220 0 1540 1580 380 11070 11070比重（ % ） 34 33 0 2 0 14 14 3 100XX 部XX 部( 类 ) 部门 ( 人数 )部门工资合计 ( 元 )部门工资权重 (%)各级部门权重 (%)职能各部门权重 (%)部门平均 ( 元 )离散度 最高最低倍数A 办公室（ 16 ） 16730 6 14 1046 719 8A 人力资源部（ 5 ） 9790 3 8 1958 1235 5A 财务部（ 23 ） 35020 13 29 1523 683 6A 总工办（ 5 ） 9150 3 7 1830 1442 6A 生产部（ 7 ） 9270 3 28 8 1324 767 5 B 董事长办（ 4 ） 9870 3 8 2468 1789 4 B 企业事务部（ 3 ） 5060 2 4 1687 306 1 B 国际合作部（ 3 ） 6310 2 5 2103 876 2 B 供应部（ 4 ） 6520 2 9 5 1687 569 2 C 质管部（ 5 ） 5980 2 5 1196 516 3 C 网络中心（ 3 ） 3520 1 3 1173 764 3 C 审计部（ 1 ） 2020 1 2 2020 1 C 实验室（ 1 ） 780 0 1 780 1 C 法务部（ 2 ） 2730 1 5 2 1365 940 3合计 122750 43 43 100车间（ 11 ） 11000 4 4 1000 148 2药浴中心（ 2 ） 2390 1 1 1195 431 2林芝（ 28 ） 42900 15 15 1532 972 16营销总部（ 32 ） 106850 37 37 3339 2891 20统计 285890 100 100 1002001年某月工资统计表 A办公室 14A人力资源部 8A财务部 29A总工办 7A生产部 8B 董事长办 8B企业事务部 4B国际合作部 5B供应部 5C质管部 5C网络中心3C审计部 2C实验室 1C法务部 2车间 4%药浴中心1%林芝厂15%集团职能43%营销总部37%4奇正工资分布情况示意图A类部门65%B类部门22%C类部门各类部门工资最高 &平均 &最低的平均水平 05001000150020002500300035004000大部门 中部门 小部门最高平均最低05001000150020002500300035004000A办公室（16）A人力资源部（5）A财务部（23）A总工办（5） A生产部（7） B 董事长办（4） B企业事务部（3） B国际合作部（3） B供应部（4） C质管部（5） C网络中心（3） C审计部（1） C实验室（1） C法务部（2）车间（11）药浴中心（2）林芝（28）营销总部（32）单位：元 /月10461958152318301324246816872103168711961173202078013651000119515323339部门平均工资一览表 0500100015002000250030007年 6年 5年 4年 3年 2年 1年 0年工作时间单位（元/月）2476 248022302107194914641100 1120入司时间与工资的关系 工资（元/月）0500100015002000250030003500硕士研究生大学本科 大学专科高中 中专 技校 初中 小学300022911915114112979001341666学历与工资的关系 工资分布情况分析 : 从工资分布情况我们可以看出，集团公司职能部门的工资总额占全部工资总额的 43，营销公司的工资总额占 37，林芝厂的工资总额占 15 在集团公司的各部中，财务部工资总额位居第三（ 13），仅次于营销公司（ 37）和林芝厂（ 15），在职能部门中，其工资总额最多、比重最大，高达 29，远远高于排在第二位的办公室（ 14）。 在职能部门中，办公室的工资总额位居第二，比重为 14，是另外几个 A类职能部门的 1.7倍。但是由于办公室兼顾了后勤部的工作，所以我们认为办公室的工资总额是合理的。 在职能部门 A,B,C三类部门中的工资情况是： 在部门最高水平的平均工资中，大部门是中部门的 1.13倍，是小部门的 1.97倍。 在部门平均水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.77倍，是小部门的 1.18倍。 在部门最低水平的平均工资中，大部门是中部门的 0.47倍，是小部门的 0.99倍。 奖金： 对象 ：正式员工，未有严重违纪行为的在岗员工。 依据 ：工作 6个月以上均有不同额度的奖金，其依据是入司时间及 职务。 种类 ：“公司目标奖”，“完成任务奖”，“先进个人奖”， “先进部门奖”，“特殊贡献奖”。 比例 ：依据 2000年度奖金分配方案，经初步测算 , 2000年工资、奖 金比例大约为 8.6： 1.4。 调查中员工的看法： 组织状况问卷调查统计结果显示，“报酬待遇”要素的得分 2.9597 分，在 28个要素中倒数第五，也是“制度”这一维度中得分最低的 要素。说明员工对目前的报酬待遇不满意。 员工在建议栏中写到： “应建立一套科学的薪酬制度” “薪酬应与公司发展同步，与工作业绩、态度相联系” “薪酬应与绩效挂钩” “薪酬应重点体现以岗而定，应该让员工了解各个岗位的薪水，以 利于员工之间的竞争上岗，不应搞保密工资” “责任能力与薪酬挂钩，用公开透明的薪资制度为每位员工明确其 努力方向及可望得到的报酬” 专家组对现行薪酬体系的诊断 对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引。如在薪酬结构和政 策中，未能体现公司的战略和人力资本的合理价值。 虽有考评制度，但未与薪酬体系挂钩，没有起到应有的激励 作用。 没有对员工的现有岗位进行科学的分类，因而难以对不同职 类的员工在企业价值创造过程中的作用加以评估。 员工收入即不能合理地反映其为企业创造的价值，也不反映 其人才的市场价格。 薪酬是基于个体的 ,不是基于团队的。 现行薪酬体系重建的必要性 由于现行薪资体系的缺陷和不足，对奇正集团的激励机制产生不良影 响，其主要体现在以下几个方面： 不利于公司全体员工在共同的价值观基础上结成利益共同体 , 使公 司真正依靠公正合理的价值评价体系和薪酬体系，给每个员工以合 理回报。 不利于公司提倡能力至上和团队精神，并从根本上摈弃价值分配中 的短视攀比、年资本位、平均主义。 不利于公司鼓励员工不断地进行自我开发与自我提高，在公平的机 会与条件下，依靠自身的努力与才干，为公司的成长与发展作贡献， 并享受人事待遇的好处，实现个人职业生涯的辉煌。 不利于公司新的人事考核评价制度的推行，妨碍新的考核评价、晋 升与自我开发的制度性目标的实现。 二、奇正集团薪酬体系的整体思考 薪酬体系项目的工作目标 面向未来的价值理念 目前主要几种工资制度 薪酬体系项目的工作目标 使薪酬体系设计与奇正的战略目标和价值理念相一致，增强奇正的核心竞争力。 公司继续采取高于本地区平均工资水平的工资政策，同时参考同行业工资水平，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。 为员工设立多种“跑道”，提倡能上能下，保证把最重要的职务交给最有责任心和最有才干的人，把职务看作一种责任，把工资作为工作的报酬。通过有效的薪酬体系管理，促成奇正集团的管理升级。 薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成与稳定核心层、中坚层和 骨干层队伍。薪资报酬要向关键职位、核心人才倾斜。 员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 使公司的薪酬体系成为考核体系的一个直接反映，真正实现二者 的有效对接，达到吸引优秀人才，留住关键人才的目的。 不但使奇正集团获得一个有效的薪酬体系，更重要的是让奇正集 团了解薪酬分配的战略思想和掌握一种设计适合于本集团特征和 发展需要的薪酬体系方法。 面向未来的价值分配理念： 公司的全部价值 劳动 知识 企业家 资本 创造了 回报和奖励价值创造者 明确和区分 价值贡献 把价值做大 对未来的影响 分配实现 分配依据 分配基础 命题作用 价值如何分配 创造了多少 价值 谁创造了 价值 要解决的问题 价值回报 价值贡献度 价值来源 价值命题 价值分配理念 价值评价理念 价值创造观 价值理念表 价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题 价值评价解决的是蛋糕的切法问题 1 2 ？ ？ 价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题 公司价值分配的目的 公司价值 分配的目的 分配给社会 分配给公司成员 分配给公司的未来（作为发展的资本） 承担社会责任 为自己和家人的幸福 进一步做大事业 价值源泉载体 （员工） 价值创造的能力 在价值创造中的地位 价值创造的结果 在价值创造中的表现 才 能 责任与风险承诺 态 度 贡 献 员工创造价值的因素 价值评价标准 个人现有能力 可以创造 的价值 个人潜在能力 可以创造 的价值 能力是否充分发挥 还有多少潜能开发 动态的价值评价标准 价值分配的依据 才 能 贡 献 责 任 工作态度 风险承诺 价值分配的依据 价值分配形式 价值分配形式 经济利益 组织权利 报酬 经济的 非经济的 直接的 基本工资 业绩奖金 股权红利 各种津贴 间接的 保险 福利 补助 优惠 工作 有 趣 的 工 作 挑战性 责任感 褒 奖 的 机 会 成就感 发展的机会 工作环境 合 理 的 政 策 称 职 的 管 理 意 气 相 投 的 同 事 恰当的社会地位标志 舒 适 的 工 作 条 件 弹 性 时 间 工 作 制 缩减的周工作时数 共 担 工 作 自 助 食 堂 式 报 酬 便利的通讯 薪酬体系的几点说明 ： 本薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分 。 经济类中的间接部分可由奇正集团根据 劳动法 及地方相关 政策并结合公司实际情况予以制定实施。 报酬体系中的非经济部分更多体现的是弹性指标，不好具体量 化，更多体现的是组织文化氛围的建设，这是一个长期的过程， 需要奇正集团的各位同仁共同努力。 目前主要的几种工资制度 职务工资制 年功工资制 职能工资制 职务工资制 根据职务（岗位）的性质、地位和责任大小确定工资。 它是围绕职务价值和职务价值评价运转的。 实质上它是把价值创造因素具体化为职务（岗位）的价值。 职务工资制的特点： 职务工资制的缺点： 引发人事结合上的一系列弊端 攀附权威、谋求高职、出工不出力，使职位失去价，人不值这个钱 其它难题 职务的稳定性 职务稳定晋升困难 年功工资制（年功序列工资制） 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄确定工资。 实质是将价值创造因素具体化为工作时间，并认为个人的能力、工作熟练程度与个人的连续工作时间和年龄相对应 。 年功工资制的特点： 造成资格晋升过度，弄虚作假，把资格当人情（评聘分离的原因） 资格作为一种才能的认定，是能上不能下的，造成资格等级结构的 “ 倒三角型 ” （威胁到工资等级差） 以往的贡献并不能确保现实与未来也会作贡献 年功工资制的缺点： 职能工资制（职能资格等级工资） 根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资。 它实际上综合了职务工资和年资工资的合理 内核 ，把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执行能力，按照每个人的实际职务能力确定工资。 三、奇正集团薪酬体系的设计思路 薪酬体系的基本政策 奇正选择的薪酬体系 薪酬总额预算 薪酬结构 不同人员的工资组合 薪酬体系的内容 确定职务在企业目标实现中的 “ 相对价值 ” （依据职务等级制度确定） 确定工作者使所担当职务的价值得以发挥的程度 （依考评制度确定） 把工资当作一种管理手段（如考评手段），通过有效的工资管理过程，展开系统的激励 薪酬体系的基本政策 人事结合状态是工资决定依据 : 奇正选择薪酬体系 针对奇正集团的组织和人员结构 ,为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性、专家组一致认为宜采用以 职能制为主的薪酬体系并辅助下列方法 。 对业绩较容易度量的销售人员采用 销售超额提成法 。 对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取 年薪制 。 决定薪酬总额的因素： 公司支付能力 员工基本生活费用 依市场行情 提供有竞争性的 薪酬水平 薪酬总额预算 薪酬总额预算与销售收入及挂钩，计算公式如下： 年度薪酬总额 =上年销售收入 年工资提成率 年工资提成率由总经理（或管委会）决定。 我们主要以“经济报酬”中的“直接报酬”作为薪酬体系的设计主 体，即： 奖金 津贴 职能工资 薪酬结构 薪酬结构 1. 总 部 职 员 2. 营 销 人 员 3. 要 职 要 员 不同人员的 工资组合： 针对业绩的可度量程度，不同人员实行不同工资制度。 代号 A B C1 C2 C3含义 职务工资 津贴补助 业绩奖金 超额奖金 年薪工资分类 适用范围 工资结构 系数值一 总部职员 k*A+B+C1 k=1.0二 营销人员 k*A+B+C2 k=0.5三 要职要员 k*A+B+C3 k=0.51.职能等级工资制的基本框架 职能等级工资表的确定 职能等级的进入 与考核制度结合的职能工资的调整 与薪点相结合的职能工资的调整 薪酬体系的内容 职等 职能等级工资表的确定 为了保持薪点的连续性，各等薪点数系列采用重叠式，各等中间级的薪点与其高一等的初始薪点相同。如： 等 级与 等 级薪点数相同，重叠点分别控制在 级上下，这样主要是为了保持薪点的连续性。 在十等中，各等之间设计有大致相近的等差，同等各级之间保持着固定的级差。 重叠式 3029. 3 2 1 职级 十等 三等 二等 一等 职等职级 一 二 三 四 五 六 七 八 九 十1 500 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 56502 520 640 860 1180 1600 2130 2810 3650 4690 59503 540 680 920 1260 1700 2260 2970 3850 4930 62504 560 720 980 1340 1800 2390 3130 4050 5170 65505 580 760 1040 1420 1900 2520 3290 4250 5410 68506 600 800 1100 1500 2000 2650 3450 4450 5650 71507 620 840 1160 1580 2100 2780 3610 4650 5890 74508 640 880 1220 1660 2200 2910 3770 4850 6130 77509 660 920 1280 1740 2300 3040 3930 5050 6370 805010 680 960 1340 1820 2400 3170 4090 5250 6610 835011 700 1000 1400 1900 2500 3300 4250 5450 6850 865012 720 1040 1460 1980 2600 3430 4410 5650 7090 895013 740 1080 1520 2060 2700 3560 4570 5850 7330 925014 760 1120 1580 2140 2800 3690 4730 6050 7570 955015 780 1160 1640 2220 2900 3820 4890 6250