高级人力资源管理师-第五章薪酬管理.doc

第五章 薪酬能力第一节 企业薪酬的战略性管理第一单元 整体薪酬战略的制定与实施【知识要求】一、薪酬的含义广义上看，薪酬是指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。从一般意义上看，薪酬是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。二、薪酬的形式包括四种：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。三、制定薪酬战略的意义薪酬战略的中心任务就是：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。四、薪酬战略与薪酬制度的关系企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合起来。见P323五、薪酬战略的目标三大基本目标：一是效率；二是公平；三是合法。薪酬的效率目标可以分解为：1、劳动生产率提高的程度；2、产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；3、劳动力（人工）成本的增长程度。公平应体现在对外的公平、对内的公平、对员工的公平。六、薪酬战略的构成（一）内部一致性是指同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。 （二）外部竞争力是指企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己员工的薪酬水平作出正确定位的过程。（三）员工的贡献率战略是指企业相对重视员工的业界水平。（四）薪酬体系管理七、基于战略的薪酬体系（一）基于战略的企业薪酬分配的根本目的1、促进企业的可持续发展 价值分配中的内在矛盾，即：现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾。2、强化企业的核心价值观3、能够支持企业战略的实施4、有利于培育和增强企业的核心能力5、有利于营造响应变革和实施变革的文化（二）从战略、制度、技术层面看企业战略薪酬设计八、薪酬战略设计的技术企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时，需要经过以下几个步骤：第一、界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围；第二、进行薪酬的市场调查，弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的；第三、根据掉产结果及企业的自身财力和预算，对被调查岗位的薪酬水平作出正确的定位；第四、根据综合分析评价，对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价。九、交易收益与关联收益雇佣式 高薪低责任 宗教式 高薪高责任商品式 底薪低责任 家庭式 底薪高责任【能力要求】一、构建企业薪酬战略的基本步骤1、评价整体性薪酬战略的内涵。2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应。3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化。4、重新衡量薪酬战略与企业战略和环境之间的适应性。见P333 表5-1二、影响薪酬战略的因素分析1、企业文化与价值观2、社会、政治环境和经济形势3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断1、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值。2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响。3、企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。四、薪酬战略的正确定位见P337第二单元 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制【知识要求】一、现代西方工资决定理论（一）边际生产力工资理论劳动边际生产力递减是指，随着工人的人数不断增加，刚开始产量会增加，但人数增加到一定数量后，每增加一个工人，工人所分摊到的设备数量减少，从而每一单位劳动力的产品数量减少，追加的新工人的边际生产力递减，最后增加的工人的边际生产力最低。（二）均衡价格工资理论（三）集体谈判工资理论工会提高工资的方法：限制劳动供给、提高工资标准、改善对劳动的需求以及消除雇主在劳动力市场上的垄断。（四）人力资本理论二、对劳动力供求模型的理论修正（一）对劳动力需求模型修正的三种理论1、薪酬差异理论2、效率工资理论3、信号工资理论（二）对劳动力供给模型修正的三种理论1、保留工资理论2、劳动力成本理论3、岗位竞争理论三、工资效益理论工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。是决定工资水平的重要依据。四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义薪酬水平是指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。薪酬外部竞争力是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。企业薪酬水平的控制关系到两个基本目标：一是企业劳动力成本的控制。二是各类专门人才和一般员工的吸纳和维系。【能力要求】一、跟随型薪酬策略二、领先型薪酬策略三、滞后型薪酬策略四、混合型薪酬策略第三单元 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新【知识要求】一、激励理论（一）需求层次理论 马斯洛五层次需求论（二）双因素理论 赫茨伯格的保健因子和激励因子（三）需要类别理论 麦克莱蓝和亚特金森的成就需要、权利需要和亲和需要（四）期望理论 维克多佛罗姆认为人的动机取决与三个因素：效价（一个人需要的报酬数量）、期望（个人对努力所能产生成功绩效的概率估计）、工具（个人对绩效与得到的薪酬之间的估计）。公式表示为：动机=效价*期望*工具二、分享理论利润分享的具体形式:1、无保障工资的纯利润分享2、有保障工资的部分利润分享3、按利润的一定比重分享4、年终或年中一次性分红三、企业激励措施（一）内部激励特征：1、人的内在动机，人的行为完全取决于自身，并没有外界刺激迫使他采取行动。2、内部激励是人为了自我实现而采取的行动，无须外力驱使。3、内部激励使人在行动中获得愉悦和满足。（二）外部激励特征：1、外部激励是在外界的需求和外力作用下人的行为。2、需要外力驱使。3、外部激励通过将行为结果和渴望回报联系起来达到刺激人采取行动的目的。分为：物资激励和社会感情激励。四、企业各类人员薪酬分配难点1、工作价值的衡量。2、人员素质的特殊需求。3、具体的薪酬政策和策略。（一）研发人员的薪酬（二）高级主管的薪酬（三）销售人员的薪酬五、薪酬制度的评价（一）评价薪酬制度的目的1、不断完善企业员工的薪酬激励方案。2、提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案。3、充分发挥薪资福利制度的保障与激励职能。（二）优化薪酬制度的特征【能力要求】一、薪酬制度的评价（一）员工薪酬满意度调查（二）调查分析（三）对工资方案进行评价 包括对工资方案管理状况、工资方案明确性、工资方案能力性、工资方案激励性、工资方案安全性的评价。第二节 各种薪酬激励模式的选择与设计第一单元 经营者年薪制的设计【知识要求】一、经营者年薪制的概念是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。二、经营者年薪制的特点1、其核心和宗旨是把企业经营者的利益童企业职工的利益相分离，以确保资产所有者的利益。2、能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性。3、能够较好地体现企业经营者的工作特点。4、使经营者的收入公开化、规范化。【能力要求】一、年薪制的范围和对象S模式、N模式、Y模式范围有三种意见：一是企业董事长、总经理和党委书记-S模式。二是仅限于企业的法人代表-N模式。三是经营集团的全体成员包括董事会、党组织的正副职及企业监事会、企业工会正职-Y模式。二、经营者年薪的支付形式与构成支付形式：1、基本年薪加效益年薪2、基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部门用于购买本企业股份3、基本年薪加认股权结构模式:1、年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资三、经营者基本年薪的确定（一）分类定级综合指数模式F模式、B模式、Y模式（二）单一企业规模类型绝对模式（三）单一企业规模类型系数模式（四）以单一所有者权益指标确定岗位系数模式（五）单一企业规模倍数模式（六）单一企业净利润指标模式四、经营者效益年息的确定（见P368）G模式、S模式、Y模式、WH模式、WX模式五、经营者年薪的支付与列支渠道S模式、WH模式、J模式、六、风险抵押金G模式、N模式、Y模式、WX模式、J模式七、企业领导班子其他成员的工资收入N模式、Y模式、J模式、T模式第二单元 股票期权的设计【知识要求】一、股票期权的概念股票期权是企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按实现约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。二、股票期权的特点1、股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公司无权干涉。2、这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行价权”3、股票不能免费得到，必须支付“行价权”4、期权是经营者一种不确定的预期收入，是在市场中实现的，企业没有现金支出，有利于企业降低企业的激励成本，因此也受到企业投资人的欢迎5、股票期权的最大特点在于，它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度一致三、股票期权的产生和发展情况【能力要求】一、参与范围二、股票期权的行价权1、低于现值，也称现值有利法2、高于现值，也称现值不利法3、等于现值，也称现值等利法三、股票期权行使期限一般不超过10年，强制持有期为35年。四、赠与时机与授予数量授予数量的确定有三种方法：1、利用Black-Scholes模型，根据期权的价值推算出期权的份数。2、根据要达到的目标决定期权的数量。3、利用经验公式，并通过计算期权价值倒算出期权数量五、股票期权行权所需股票来源一是公司发行的新股票；二是通过留存股票账户回购股票。六、股票期权的执行方法现金行权、无现金行权、无现金行权并出售七、对股票期权计划的管理第三单元 期权制度的设计【知识要求】一、期股的含义期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、将近转化）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部门权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。二、期股的特点1、期股是当期（签约时或任期初始）的购买行为，股票权益在未来兑现。2、期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励等方式获得。3、经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股有激励作用，又有约束作用。三、股票期权与期股的区别1、购买时间不同。2、获取方式不同。3、约束机制不同。4、适用范围不同。【能力要求】期股计划的内容包括：确定期股激励的适用范围、对象和主体；期股股份的形成方式及获取方式；期股的红利和期股的兑现；终止服务的处理；期股购买价格。一般有S、B、J三种模式。一、经营者期股的政策含义和原则二、期股的适用范围S、B模式限定在：经改制的国有资产企业以及国有独资企业；J模式限定在：已改制的国有独资公司、股份有限公司和有限责任公司。三种模式都规定：企业进行经营者期股试点，须经企业出资人或公司股东会同意。三、期股激励的对象S、B模式规定：期股激励的对象主要是董事长和总裁、总经理。J模式规定：期股激励的对象范围较宽，可以是企业的经营者群体。四、期股激励的主体B模式：公司股东会或出资人S模式：出资方、国资授权经营公司、股东会或出资方五、期股的形成1、在企业改制的基础上，调整原有股本结构，建立新的股本结构，形成经营者的期股。2、通过企业期股权转让形成经营者的期股3、企业增资扩股中形成经营者的期股4、企业经营者业绩延期兑现转换的股份六、经营者期股的获取方式和数量见P384七、经营者期股红利兑现及用途见P384八、期股变现或终止服务的处理设计两个问题：一是变现的条件，二是变现的价格。第四单元 员工持股制度的设计【知识要求】一、员工持股制度的产生和发展员工持股制度（ESOP）是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式。起源于美国，早在1956年，路易斯*凯尔索提出的“二元经济学”理论。二、员工持股计划的原则1、广泛参与原则2、有限原则3、按劳分配原则三、员工持股分类（一）福利分配型员工持股一般做法是年终分享利润以股票形式发放；或美国的员工持股计划；按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权；向员工提供购买企业股票的权限和优惠；储蓄换取购买股票的权利；（二）风险交易型员工持股日本模式、美国模式、合作制企业的员工持股。四、员工持股计划的效果有的持股效益不好的原因：1、有些成为公司股东后的雇员，片面认为现在的公司资产有一份是自己的，任意违反规章制度，只关心分利分红，导致公司对员工的管理出现困难。2、“搭便车”的传染病很容易在企业中蔓延，导致员工采取“偷懒”，形成“大锅饭”3、一种极端的情况是有些雇员成为公司股东后，出现直接干预企业的正常生产经营业务活动，扰乱了企业日常管理秩序的现象。4、公司不规范行为。五、企业内部员工持股计划企业内部员工股的特点：1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。2、内部员工持股自愿原则。3、内部员工持股同其他股份一样同股同权同利。【能力要求】实施员工持股计划的步骤：1、员工持股计划可行性研究2、对企业进行全面价值评估3、聘请专业咨询机构参与计划制订4、确定员工持股的份额和分配比例5、明确员工持股的管理机构6、解决实施计划的资金筹集问题7、制定详细的计划实施程序8、制作审批材料，履行审批程序【注意事项】一、员工持股试点企业的条件国有企业试点，仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。二、持股人员的参与范围三、员工持股比例和股份认购（一）合理确定员工总股金及其占总股金的比例（二）认购股份的数量必须有上下限的限制四、股金来源1、员工个人出资购买2、历年工资储备金节余或公益金节余。3、企业担保员工个人贷款4、用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工5、科技人员科技成果折股第五单元 特殊群体的薪资制度设计【知识要求】一、专业技术人员薪资制度设计（一）设计原则1、人力资本投资补偿与回报原则2、高产出高报酬原则3、反应科技人才稀缺性原则4、竞争力有限原则5、尊重知识、尊重人才原则（二）模式：1、单一的高工资模式2、较高的工资加奖金3、较高的工资加科技成果转化提成制（三）科研项目工资制将专业技术人员的工资列入科研项目费，按项目实行费用包干制。采用这一模式，往往还有后续的其他激励措施，如销售提成奖励。（四）股权激励二、外派员工的薪资制度设计他们的任期可能会1-5年，典型情况是2-3年定价方式：1、谈判法；2、当地定价法；3、平衡定价法；4、一次性支付法；5、自助餐法。三、管理人员的薪资制度设计（一）薪酬构成基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务。（二）高层管理人员的薪酬管理（三）高层管理者的薪酬管理策略1、将薪酬与经营风险联系在一起2、确定正确的绩效评价方法。3、实现高层管理者和股东之间的平衡4、更好地支持企业文化。（四）管理层与员工之间薪酬沟通的重要性四、销售人员的薪资制度设计（一）方案1、纯佣金制2、基本薪酬+佣金3、基本薪酬+奖金4、基本薪酬+佣金+奖金（二）销售人员薪酬方案设计步骤1、评估现有的薪酬计划。对经营战略的支持程度、是否达到了支出目标、是否提高了销售人员队伍的有效性。2、设计新的薪酬方案3、执行新的薪酬方案4、评价新的薪酬方案。 客户方面、产品方面、成本与生产率指标。【能力要求】一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用（一）双通道职业阶梯（二）成熟曲线（三）成熟曲线的应用1、明确企业工资水平的市场地位2、决定