项目筹划管理,让你的企业持续创新[文档资料]

项目筹划管理 ,让你的企业持续创新 本文档格式为 WORD,感谢你的阅读。 一家公司能在市场上出现并站稳脚跟，背后一定有一两个创新成果。要么有独特的产品，或效率高的生产线，不然就有优秀的服务。但一个公司进入轨道之后，必须不断创新，以维持竞争优势和生存能力。美国的资料显示， 50%的初创企业在第一年内失败， 90%在五年内消失。可见维持企业创新之艰难。 现时的项目开发是将来公司前途的保证。很多公司意识到项目管理的重要。然而，它们却侧重于如何把单一 项目做好。就算有整体筹划项目组合，也大多只考虑到产品生命周期、产能以及不同的市场需求，把项目管理当成例行公事一样按规则进行。这样的项目规划和管理多以流程及方法为导向而且重点放在成败结果上，以至在实现创新性成功的结果上很不一致。许多企业有几个创新产品与服务，但却无法跟上市场变化。仅仅在少数几个项目上取得成功是无法保证企业长期竞争力的。企业需在成功完成单个项目的同时从战略上利用项目管理提升实力，且能够对市场和环境变化快速做出反应。 本文将介绍一个规划企业项目和项目组合的战略架构 Management by Project Mapping （ MBPM），有系统地利用项目管理来改革公司的组织体系、建立创新文化、提升知识能力，在把重点项目做好的同时，建立一个长期的可持续的创新基础。 创新之路 什么是创新？如何衡量创新？创新有着不同的形式，衡量标准也不尽相同。美国商业周刊与波士顿咨询公司在 2013 年世界最具创新力企业调查中，将苹果、三星以及谷歌列为 2013 年最具创新力前三甲企业。快公司杂志 （ Fast Company） 则将亚马逊、 Square 以及斯普伦克 （ Splunk） 公司列为 2013 年最具创新力前三甲企业。而福布斯将S、亚力兄制药公司 （ Alexion Pharmaceuticals） 以及 VMware 列为 2013 年最具创新力前三甲企业。虽然同是 2013 年评出的最具创新企业，但在这些排行榜中的前三甲，没有一家企业是相同的。显然，这些极具声望的评估机构对最具创新力企业的衡量标准并不同，它们从不同角度对创新力进行了评估。 可见，企业要想进行创新，首先必须确定创新的衡量标准，否则员工就会失去方向感。 尽管创新的衡量标准不同，但在通常意义上，创 新是指获得突破性成果，或者更确切地说，是打破客户与市场预期。衡量标准因客户和市场预期不同而不同，且因时而异。所以，持续保持创新并非易事，创新之路也充满坎坷。 如图 1 所示，一次创新能够引起客户的注意，多次连续创新才能够赢得客户的忠诚。而且，企业的创新能力越高，客户对下一代的产品或服务的预期会更高。如果只是推出客户预想中的优于上一代的产品，是不会被视为创新产品的。企业里的工程师们也许会觉得新产品有了多方面的技术突破，并且可能超出了管理人员的预期。但是，超出企业自身的预期并不算，超出客户和市场预期才能算 得上是创新产品。 从技术角度上看，创新可通过获得了多少专利发明来进行评估。许多科技企业也将此作为创新指标。 IBM 在过去十年间始终是全球获得专利最多的企业，且其专利发明数目几乎等于世界第二和第三的总和，但却并未进入上述评估机构的最具创新力企业三甲之列。其他获取专利较多的企业还包括佳能、索尼、松下、东芝、微软、英特尔以及通用电气，这些企业也很少出现在最具创新力企业的榜单中。我们正身处一个市场和客户驱动的商业世界中，所以技术并不是创新的主要决定因素。 了解市场和消费者行为对于行走在创新之路的企 业来说至关重要。在开始时，企业的目标应该是争取多次连续创新而获得客户忠诚度。一旦获得了客户的忠诚，客户期望会有轻微的改变，有限地给你一些缓解空间。所以，一次错失可能不会损害企业形象，这是企业创新之路的重要转折点。如果该公司能再次超出客户期望，就重回创新之路，但通常两次错失就会丢失客户。 历史上有许多企业错失了对这个转折点的重视就再也未能重新回到创新轨道上来，如摩托罗拉、诺基亚和柯达。只有少数企业会持续保持创新。苹果公司就是一个佳例，但也是一路跌宕起伏不定。苹果公司将注意力转向电子消费市场之后，开发 iPod/iTunes、 iPhone 以及 iPad，被视为世界上最具创新力企业之一。然而，其未来发展充满了不确定性因素。笔者认为，苹果公司正处于一个转折点。其 iPhone5系列产品并未超过客户预期。希望苹果公司很快有新创新产品出现而重回创新之路。 创新取决于市场和消费者。超出企业自身的目标可能并不会被视为创新。创新之路并不好走，企业必须不断努力超越市场和客户预期。所以，一个重要的问题是， “ 企业如何才能始终保持创新活力？ ” 在回答该问题之前，我们先看看两条不同的创新之路。第一种是领导主导型创 新（图 2）。这种模式最常见于初创企业。企业创始人想到一个新点子，将之付诸于行动，自己便成为了企业家。如果企业创始人的点子不被市场所接受，企业就会倒闭，创新也就不复存在了。该企业如能立足于市场，必定有其独特的创新产品或服务，这只是创新之路的起点。企业是无法依靠单一个人（这个人通常是企业创始人）不断进行创新的。因为企业成立之后，创始人需要花费时间与精力进行运营管理，无法仅仅专注于寻求新点子了。所以，这种创新模式很少能够存活下去。无法持续创新的企业是不可能发展壮大的，甚至会倒闭。 所以，有远见的企业家如 果想专注于制定战略决策、绘制愿景而创新，则必须雇用一些工作努力有执行能力的管理人员去帮助实现其发展愿景。然而，如果第一代领导人退休或辞职后，从内部提升的第二代领导人通常仅善于执行而缺乏远见与战略，就会影响企业的创新发展。因企业领导人更替而对企业造成影响在很多企业中非常常见，比如惠普、微软以及英特尔都经历过。另一种方式是空降一位有战略思维的领导人。但是这又会使公司的执行团队负责人和新的公司领导人之间产生冲突。因为执行团队负责人会觉得自己为公司付出了很多但未得到重用，进而不再全力执行新任领导下达的任务。最终，领 导主导型创新走向消亡。 想不偏离创新道路的企业，必须从领导主导型创新转为另外一种创新之路，即企业文化驱动型的创新（图 2）。创新由员工和团队实现，就是项目团队取得超越所有人预期的成果，包括企业管理人员的预期。而管理人员的预期应高于客户和市场预期。这才是实现持续创新的理想途径。 企业文化建立在企业体系之上。企业体系包括组织结构、规章、政策和权力架构。企业体系决定着企业文化。完善的企业文化会营造出一种学习氛围很强的环境，进而使企业获得可持续的发展能力。要创新不断，员工需有意愿又要有能力。员工的创新 意愿源自于其自身以及企业文化。希望有所成就的人会不断学习，基于自身的能力帮助组织实现愿望。 图 3 给出了利于创新的关键要素以及结构基础。如果企业想持续获得创新成果，则项目管理不能局限于成功完成少数几个创新项目。而是应该通过项目筹划及管理去建立系统的创新基础，包括企业体系、企业文化以及企业发展能力。 按项目筹划而管理 当前的项目管理培训强调的是完成目标，推出新产品或服务的技巧与方法。其战术性和目标性非常强，目的是成功完成每个项目目标。然而，如图 4 所示，创新需要付出很大的努力。成功开 发出一款产品需要很多的开发项目，且并不是所有的项目都能坚持到最后。所以，并不能期待所有的项目都能获得成功，也不能要求项目经理成功完成每一个项目，这是不现实的，而且会阻碍其去冒险。当有了值得一试的创新想法但成功率不是很大时，处于传统项目管理环境下的项目经理可能会担心失败给自己留下不好的记录而不会发起该项目。所以，传统项目管理方式不利于促进创新发展，创新也会因此而受到限制。 从较高的层次讲，项目管理不应该仅仅关注于单个项目能否取得成功，其终极目标是构建创新基础。项目管理应从战略上： 1）建立灵活的、平衡 的、开放的企业体系； 2）营造相互合作、共同努力的企业文化； 3）形成具有强烈求知欲、勇于挑战的学习型组织； 4）持续实现突破性创新。这种项目管理策略会为企业构建一个完整的框架，进而提高取得创新成果的几率。笔者将这一方法称之为 “ 按项目筹划管理（ Management by Project Mapping， MBPM） ” 首先，企业可以通过按项目筹划管理法改变其企业体系。启动项目时，企业可以对内部结构进行分析进而变革。项目立项之时，企业可以让职能部门经理在一定程度上放权于项目经理及项目团队。这对于营造开放式企 业环境非常有益，尤其当经理是企业老员工且建立了自己的领地帝国的情况下。通常，这些经理为了保住自己的职位及价值会对部门牢牢地把控。企业依靠这些经理做事的同时也会受到这些重要员工离职的威胁。企业可将新项目作为锲机迫使经理共享资源并分享权利。 同时，项目团队的建立，顺理成章去改变组织结构。如果管理恰当，组建团队过程中，自然会出现新的领导人，机构也因此变得开放、平衡和灵活。传统项目管理过度关注于绩效、时间和成本这三个约束条件，最多再加上一个客户满意度，在组织和团队管理上花的精力极少，而且也只是局限于少数特 定项目团队，项目团队只是成功完成项目的工具而已。所以，需要通过项目筹划管理从较高的层面进行协调，并重视组织与团队的发展，形成理想的组织体系。戴明博士 （ Deming） 曾经说过， “ 若是制度不完善，每次都会把好人搞得筋疲力尽。 ” 建立完善的企业体系是形成良好企业文化的基础。 通过按项目筹划管理法构建开放体系只是一个开始。下一步，企业需进一步改变其企业文化。利用项目的独特性和非常规性，企业可以营造充满乐趣的工作环境，以帮助建立积极努力、相互合作的团队，使员工能够交流思想、共担任务、共同决策、共享收获。企 业文化是由企业中的每一个人所营造的，所以每个人都应参与项目，从管理层到执行层、从大到小、从技术到非技术无一例外。 如上所述，项目的最终目的是创新。每位参与项目的人都有各自的创新任务。高管致力于战略创新，如寻找开发新市场的途径以及新的企业运营策略。工程师专注于产品创新，利用新技术开发新产品。其他人进行流程创新并持续改进，在将产品推向市场的过程中能够提高效率、降低成本。即使是技工、操作员以及行政助理也应该参与到项目中，并在自己每天的日常工作中进行创新。如，如果企业行政助理团队可以做一些项目去经常变化办 公环境的装饰和为员工提供欣喜的新服务，就会对办公室的每个人产生正向影响，激励其他员工在其本职工作中也做出一些积极的转变。从而最终形成创新性的企业文化。 企业文化可以营造出学习氛围浓厚的环境，进而提高员工的能力。亲身参与到项目中是构建学习型企业的最佳途径。这种 “ 通过实践学习 ” 的方法比被动式上课和在线培训要有效得多。另外，通过实践学习还可以培育员工的冒险精神，而冒险精神是创新的关键促动因素。既有意义又有挑战的工作也可以激发员工的求知欲。在项目筹划时，制定具有挑战性的项目，并鼓励在这些特定领域有兴趣的员 工参与，从而为这些员工提供学习成长和成功的机会。管理层不要规定项目团队而让不同阶层的员工参与，从而形成整体的学习型企业而非局限于研究和开发人员。 传统意义上，企业的项目组合是基于战略路线、产品与服务周期互补而开发的。根据按项目筹划管理法，企业的项目组合应如图 5 所示。图中的圆圈代表大小不同的项目，大圆圈代表大项目，小圆圈代表小项目。企业的项目规划要长远，但应仅有少数几个核心项目。这些项目旨在将下一代产品或下下代产品与服务推向市场。如果核心项目太多企业就会失去重点，没有优先顺序。 先驱项目具 有一定的探索性，应与企业的愿景与使命相关联。许多小项目应该整合到下一阶段的核心项目中。如果探索性项目不足，企业在未来核心项目的选择上就会受到限制。持续改善项目也是必不可少的，因为多数企业员工都是在基层工作，如果他们不参与项目，创新文化就仅限于开发团队而不会存在于整个企业。企业也当然需要这些项目去改进当前产品与服务给客户带来更多价值，以及在提高效率降低运营成本方面做创新。请勿忽视小项目，狄摩西尼曾说道， “ 小机遇也可以缔造大企业。 ” 采用合适的方法管理合适的项目 上面三类不同的项目类型，管理方法 也应有所迥异。 传统项目管理方法关注于是否获得项目成果，因此不适用于管理所有类型的项目，在管理先驱项目时就行不通。 先驱项目需采取不同的评估方法，因为许多先驱项目都不会被商业化，目的只是增加了核心项目的可选择性。关注单个项目成功与否的传统项目管理约束着有益的冒险，会抑制创新。企业必须鼓励员工提出创新想法，进行试验，消除畏惧失败的心理。 极端项目管理方式，如 INSPRIE 模式，适合于先驱项目的管理。企业也需要为此在时间、资金和资源方面做出调整。如，谷歌允许其员工利用 20%的时间花 在自己想做的项目上。其他企业由指定的机构来进行探索型项目，如惠普的惠普实验室以及英特尔的英特尔研究院，它们也会与大学、政府、行业协会和公共机构进行合作，开展该类项目。 当单个项目取得成功不再是衡量参与先驱项目员工的工作绩效之时，建议进行常规（按月或季度）项目汇报，并要求先驱项目团队向管理层、产品组、业务组以及营销团队展示其项目。由这些人进行评估并提供反馈，将此作为评估探索先驱项目团队及个人的绩效。 在对核心项目进行管理时，可用灵活的项目管理方法，如适应型项目框架 （ Adaptive Project Framework，APF） 和 SCRUM 相对来说更适用。企业应集中精力将资源有效地用于几个大项目上。强调灵活性与行动力。质量与速度是重中之重。这类项目应得到高管人员的关注，在整个企业内部具有较高的可视性，且必须定期进行进度审核。频繁更新指标和衡量标准以显示该类项目的紧迫性与重要