《点燃心火--如何有效激励员工》【绝版好资料，看到就别错过】

点燃心火 如何有效激励员工 鹰 特质 刚毅，坚强，进取， 雄距高山之巅 搏击蓝天之上 雁 特质 协作，信任，服从，关爱， 大雁组队飞行的速度比独自 飞行的速度快 22% 飞行距离至少可增加 71% 坚强不屈、拼搏奋进、目光锐利、行为果敢 一个真实的故事 你认为要多久才能解决这个问题？ 不知道，你认 为要多久？ 你自己应该清楚要多久？ 一个真实的故事 那么一周，怎么样？一周内完成？ 3天 一个真实的故事 事情做得怎么样了？ 明天才可以 完成 怎们不是说好今天可以完成的吗？ 一个真实的故事 一个真实的故事 做得对的 上司在分配工作前会征询别人有关完成工作所需的日期； 知道工作可能不可能在限期前完成，但下属肯夜以继日地工作，意图追赶时间。 做得不对的 /没有做的 下属没有认真估计工作所需要的时间； 明知不够时间，上司没有将想法说出来，共同解决； 当“ 3天”是一个命令，下属没有将自己的想法跟别人沟通； 在一周的工作期间，上司没有跟进工作进度，只在最后才询问； 明知在限期前完成不了，下属没有将困难拿出来讨论； 上司没有询问及了解别人的困难。 案例讨论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入 同一个人，当他按压打孔机的杠杆时， 5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时， 5个小时也不觉得厌烦 主要内容 树立正确的激励观念 激励的一般原理 有效激励员工薪酬激励 用文化有效激励员工 用发展有效激励员工 管理中常用的激励方式选择 领导激励部属的注意事项 让员工泄气的原因 小组讨论 从你自身的经历或者周围的同事身上发现的最打击员工士气的原因有哪些？ 时间： 5分钟 士气低落的原因 原因之一：需求长期得不到满足 原因之二：控制过严 原因之三：目标问题 原因之四：老挨批 原因之五：不公平 原因之一：需求长期得不到满足 一些常见的情景 下属想得到什么 中层经理的做法 工资长期没有得到增长 满足基本生存需要 工资制度我管不了 工作场所缺乏安全措施 希望得到改善 那是公司的现状 没有晋升的空间 能实现自己的一些抱负 你上来我去哪 没有学习、深造的机会 追求自我发展和个人价值 你干好工作就行了 不能发挥自己的能力 喜欢挑战性的工作 你能干好吗？不信任 不了解自己的未来职业发展 希望能干的比较明白 从来没有考虑过 如果这些比较正常的需求长期没有得到满足，会阻碍下属工作积极性的发挥，士气低落，对工作产生负面影响。 原因之二：控制过严 一些常见的情景 经理的做法 下属想得到什么 下属工作时时受监视 不看着就不好好干活 象个监工、讨厌 下属工作事事要请示 没有我你们干不好 有些事情我可以做好 下属没有丝毫的权力 我是经理 我没有办法进行工作 你要这样和那样 我有经验你懂什么 什么都把着不放，能做好吗？ 下属做的都不随经理的意 我不管行吗？ 你的就一定对吗？ 下属处处有问题 一点也不让人放心 你也有第一次和干错事时 受压制的下属 就要管严一点儿 我需要挑战和成长 过分关照下属 他没有经验又年轻 我又不是小孩子 制度政策没有灵活性 理所应当的事 死板、教条 你作为经理是否在工作中存有这种心理： 你可能对下属不放心、不信任 你对下属不愿意放权和放手 你可能比较注重过程和细节 你更注重自己当官的威信和威严 处处监督着、处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样被动地干活罢了。 形成控制过严原因是多方面的 制度性的：制度性的严格管理是一个企业所必须的，因为它是从管理角度、从公司组织结构、政策、工作程序等方面对员工相应的约束 非制度性的：影响士气的非政策性的控制过严却是经理自己造成的，是其管理风格形成的。 原因之三：目标问题 目标太低没有挑战 目标太高我够不着 目标过低干着没劲 目标过高干也白干 目标过低不需费力 目标过高干脆别干 目标过低等于大锅饭 目标过高形式主义 除了目标过高或过低之外 ， 目标在标准 、 实施 、结果等几方面也造成了形成士气低落 。 原因之四：老挨批 如果你这个经理在实际工作中由于没做好、没想到、没汇报 等经常挨上司的批评，你还有心气儿干好工作和充满热情地发挥你的能力吗？你会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法 此时你的士气受到了打击！ 你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你想过他们会如何想呢？ 你的下属若经常受到批评会也与你一样。 经理们在实际工作中 ， 几乎都会把批评作为一种简单可行的工具和方法 ， 认为这是一种最简单的工作方式 。 有时对下属适当的批评是能起到良好的作用 ， 但批评却是一种最伤害人的方式 ， 特别是对某一员工的经常批评 ， 会极大地伤害员工的自尊心 、 挫伤其工作的热情和干劲 关键点 -是你对下属的批评是否妥当 ， 是不是总爱批评某个人 ， 是不是某个人不符合你的口味或刚刚受完你的上司的数落 、 愤怒的情绪还没有发泄 ， 正巧一位员工你看着不顺眼 ， 结果员工当了你倒霉的出气筒 。 常见的批评 下属的可能反映 总是批评下属的能力不行 自信心逐渐丧失 大概我就不行，不用说创造性了、主动性了 当着同事的面批评下属 感到难堪 不会接受，辩解和不服 没有事实根据的批评 自有理由 加以抗拒和低触和不满 习惯性的偏向主观的批评 愤怒 怨恨、反感、情绪极端化 批评的结果 不管什么样的批评，效果一般是反面的 批评不是一种简易可行的工作方法 不恰当批评的确产生许多负面影响 老挨批评的后果就是极大挫伤下属的士气 指责、命令式的方法都是不恰当的 原因之五：不公平 在实际工作过程中，如果经理处理问题时总是不公平、偏心，下属就会对此提出强烈的抗议以示不满，而此种的不公平对员工的士气打击最大。 不公平的事例 分析 小李有做某事的决定权，小张则没有，要请示 权利不等、不公平 小李可以去参加培训，小张则只能干工作 机会不等、不公平 小李的奖金提成多、报销也好报、小张报销则不好办 制度因人而易 小李有错没有事，小张经常被埋怨和批评 经理偏心、一贯的成见形成的不公平 小李刚一进公司就提拔了，小张一直勤勤恳恳却得不到晋升 晋升等公司政策不透明、不公平 总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总做露脸的事 工作安排不根据职责划分，经理的随意性太强 不公平的两种情况 确实的不公平 感到的不公平 经理的主观上偏心，有偏见 事实不全，材料不准造成的 制度、政策等不透明、操作的人为性 凡事都要求公平的下属 你是经理 ， 你有权安排下属的工作 ， 根据员工的工作能力、 业绩表现 、 部门平衡 、 工作需要等进行诸如提成 、 晋升等的安排 。 但是在实际当中你是否做到一碗水端平 ， 如何能让你的下属服从你 ， 把每个人 、 每一件事摆平就要靠你的本事了 ， 不然的话 ， 下属的不公平感会日益增强 ， 从而导致不必要的麻烦 。 决定队伍士气的四个因素 第一，企业文化； 第二，员工对工作环境的感知和认识，既组织氛围或工作氛围； 第三，员工的工作满意度 ； 第四，员工之间的社会互动，这可能是对团队士气最重要的影响因素。 个 性 企 业 文 化 组织和 工作氛围 个人感受和认识 工作 满意度 士气 状况 团队士气 社 会 互 动 影响团队士气的因素 发现士气低落的四种办法 提供抱怨的机会 认真对待抱怨 对意见和态度进行调查 利用离职面谈 三个和尚没水吃 忙忙碌碌没有时间效率 热热闹闹没有考核激励 上上下下没有责任意识 桩桩件件没有追踪评比 嘻嘻哈哈没有工作压力 对策：文化 +制度 +方法 +人 分析讨论：什么力量让红军飞起来？ 团队的业绩 20%来自个人因素， 80%来自系统因素 什么是激励？ 激励（ motivation） -提供动机，激发行动 动机 -引起人们采取具体行动的推动力。 测评：你会激励吗？ 你会激励吗 管理回报：你能提供正面的和富有建议性的反馈，承认别人的业绩，对好的表现给予回报 有效沟通：你能诱发别人的思想和反馈，能清楚地提供未来的远景，并努力向别人提供信息，教育和启发他们 有效地管理团队：你能够合理地组织团对，并帮助他们平稳、最佳地运作 管理环境：你能创造和维护一个引人入胜的、高效运转的工作场所，并能够促进健康关系的发展 激励的维度 强度：员工在某一给定任务上的努力程度 持久度：员工持续努力的时间 选择：员工为完成与工作相关任务所选择的特定行为。 管理工作中常见的问题 虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落，有时情绪高昂，有时没精打采。 自以为自己部门的人没问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩又好，自己威信又挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问题。也许，这是因为你做得很好，但也许是因为真相被掩盖着罢了。 认为激励是公司的事，老总的事。自己又不能随便给下属加薪、晋职，所以，激励没搞好是公司没搞好，与自己无关。 将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是钱，好象有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的事都不用做。 只抓业务不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖励也有了，积极性也高了，成就感也来了。岂不知，没有工作热情的下属怎能做好业务？是先抓业务还是先抓激励？许多经理陷入了业务与激励的二律背反。 把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。平时，感觉不到激励的必要。 随意、无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度肯定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着激励了。 不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是为了下属，岂不知你的一厢情愿，常常不仅没有起到激励作用，反而打击了下属的积极性，引起下属信的不满。 经理常见的激励误区 误区一：激励是公司的事情 误区二：重业务不重激励 误区三：激励奖励 误区四：下属不就是想要钱吗 误区五：我的激励没问题 误区六：随意的激励 表现 = 潜力 干扰 Performance = Potential - Interference 摘自添美 高威 工作的内在诀窍 Inner Game of Work 勇敢的心 信念 行动 成果 激励的核心 信念 行动 成果 激励的核心 激励三要素 针对个人需求的激励内容品种： 给什么？ 需要把握火候的激励最佳时机： 何时给？ 必须注意分寸的激励适宜强度： 给多少？ 认知学派激励 马斯洛的 需要层次论 赫茨伯格的 双因素理论 奥尔德佛的 ERG理论 麦克利兰的 激励需要理论 内容型激励 理论 终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基； 买到田园多广阔，出入无船少马骑； 槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺； 县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣； 作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。 工作动力来自于需求 生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现机长的故事 有一个机长，经过了多年的飞行，当他退休时， 机长决定要惊人地完成一个壮举 独自驾驶一架小型飞机，然后完成一次别人从来没有飞过的远航 。 作为一名长期工作在第一线的机长，他非常受人尊重。当他启航的那一天，所有的鲜花和掌声都伴随着他。这时，来了一个衣衫褴褛的人， 他向机长推销价格为一块钱的一种药水，机长拒绝了 。推销者又告诉机长这种药水可以将海水变成淡水，然后可以直接饮用，机长认为与其飞行无关，且飞机上已经带足了淡水，因此他再次拒绝购买 飞机起飞了，由于这是一个特别远的远航，所以也相应地难免容易出现一些意想不到的意外事故。，非常不幸，在飞行过程中，飞机果真意外地出了故障， 而后机长死里逃生地跳伞后落到了水里 。机长要生存，所以竭尽全力、拼命地游，刚好这时过来一条小船，他就爬上了这条小船，发现曾经准备卖给他神奇药水的那个人在这个船上。这时机长特别想喝一些水，但是那个小船上没有淡水，只有海水。机长想起曾经有一种药水可以把海水变成淡水，于是，他询问船上的人， 希望能用一块钱买到那种神奇药水。结果机长得到的回答是可以，但是此时的价钱已变为一千美金 。 机长最终以一千美金买到了这种药水，然后用高价买到的神奇药水把海水变成了淡水，从而救命地解救了他干渴得急想喝水却又找不到淡水的致命难题，机长划着小船到了岸上，活了下来。由于机长出事的消息已为很多人所知，于是许多人都早已在岸边等他。尽管船上很安全，但是机长希望回到社会环境里，希望成为社会的一份子，与别人沟通感情。 机长回到社会后，鲜花、掌声、记者又随之而来 ，机长当时就发表讲演，决定修整三个月以后，重新启航。 保健因素和激励因素对于工作满意的相关关系 工作本身 认可 成就 责任 晋升 成长 公司政策和行政管理 监督 与主管的关系 同事关系 薪金 工作条件 个人生活 与下属的关系 安全保障 导致极端不满意的因素 1884 个工作事件 导致极端满意的因素 1753 个工作事件 奥尔德弗的 ERG理论 美国那鲁大学的克莱顿 奥尔德弗重组了马斯洛的需要层次理论，使其与实证研究更加一致。经他修改的需要层次成为 ERG理论（ ERG theory） . 爱尔德弗认为有三种核心需要：生存（existence） 、相互关系（ relatedness）和成长（ growth） ，所以称之为 ERG理论。 成就需要（ need for achievement） 权力需要（ need for po